2017公司企业文化怎么做_公司企业文化
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优秀的公司的企业文化都是怎么做的?一家公司的企业文化应该是怎么做才好呢?小编为你带来了“公司企业文化”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
企业文化的三大误区
误区一
我们简单地把企业文化的建设，变成了一些口号和一些活动。以为喊出口号，组织一些社会活动，公司就有了企业文化。
案例：
有一种活动叫拓展培训，它主要是从文化层面上，来解决企业的团队精神和凝聚力的问题。参加过这种培训的人会体会到，不管企业平时投入的管理有多少，不管员工之间的矛盾是否激烈，只要进了拓展训练营，在参加训练的那几天，每个员工都会强烈地感受到团队精神，不分男女老少，不论职位高低，整个团队都非常团结。但问题是，拓展培训结束后，回到原来的公司，一切都不存在了。因为拓展培训营的环境是特定的，它适合团队，而每个公司的环境是特定的，它很可能不适合团队。因此，仅仅通过一些活动，一些口号来解决整个公司的企业文化，是不切合实际的。
误区二
不结合自己公司内部的实际情况来培养企业文化，而盲目照搬其它企业的模式。
案例：
芬兰的诺基亚公司，有一句非常著名的口号—“以人为本”。于是我们中国的很多企业，也开始效仿诺基亚。大家都打出“以人为本”这样的一个旗号，来作为自己企业文化的内涵。但“以人为本”的内涵到底是什么?我们往往并不清楚。
我去过一家企业，人力资源部的经理跟我讲：“周老师，我们公司现在正在推行企业文化。”
他说：“以人为本……”
我就问他：“你们公司的企业文化内涵是什么呢?”
正说到以人为本，电话响了。是老板打来的，说话毕恭毕敬：“是，是，我看是，你放心……”
正在接电话时，来了一个下属，有紧急事情要请示：“经理，这个事情你看怎么办?”但是这位经理不但没有理睬他，反而斥责下属后，继续接听老板的电话。
这家公司虽然借用了别人的口号，但是实质上并没有做到“以人为本”。另外，环境是否合适，企业的成熟度是否达到了能够以人为本的地步，也影响到企业文化的内涵。
误区三
不能够持之以恒。
很多企业，往往是在走投无路的情况下，打着变革与创新的旗号，希望加快企业的变化。但通过变革和创新，不但没有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。比如，有些企业说，今年我们要“以人为本”;到了明年又说，我们要“科技领先”;后年又变成要“服务第一”。再后来又可能是“质量第一”，他们没有意识到一个根本的文化内涵问题，以及文化的持续性问题。
案例：
瑞典的沃尔沃轿车公司自1927年创办以来，以独特的“安全”理念风靡全球。在沃尔沃公司看来，一辆汽车可以有运动感，也应该有时尚感，但前提必须是安全，没有安全肯定无心享受其它。它有世界上最先进的碰撞实验室，为了研究车辆的安全性，沃尔沃的安全中心内每年要撞毁150辆真车。而更令竞争对手们羡慕的是在它的数据库内保存着3万起事故的详细资料和5万多名事故受害者的情况记录。在瑞典，沃尔沃安全中心的一个研究小组是同警察和救护车一起开出现场的。由于多年来一直坚持“安全”理念，所以沃尔沃轿车公司的业绩直线攀升，2004年轿车销售量超过46万辆，创历史最高纪录。
做文化一定要找员工关心的点
腾讯的员工可能高学历比较多，内部很多工程师、技术宅男，认准一个事情，不爽就投诉到底。比如在北京，那里冬天有暖气，所以办公区比较热，有位员工觉得热，后来加了风扇，还是热，暖气只要一热起来，他就在内部发贴。
他在桌子上放一个温度剂，他一周发一篇，什么也不说，就拍个温度计的照片放上去，做这么一件非常执着的事情。一直用这种无声的方式表达自己的态度，下面有一堆顶他的回复。这种氛围下，公司里面很有趣，非常好玩，很多年之后，你会一直还记得这个人，他也不大吵大闹，他用工程师的特色抱怨一件事情。
80后、85后在整个腾讯占45%以上，从事企业管理的里都应该关注这群人，他们和我们完全不一样，我们是慢慢的学习如何进入互联网，他们天生就是互联网的人。这群人可能不知道自己要什么，但他们一定知道不要什么。非常有主见。他们在这里工作，离职不是说因为不爽，可能是没有什么爽的事情。你会发现他们会呈现出这样的特色出来。
人是什么样的个性，决定公司或者文化如何做。我们做很多公司项目传播的时候，发现现在已经进入到一种信息过剩的时代，信息的推送会失效。这个时候你想告诉员工一件很重要的事情如何做，日常的推送没有用，更多是面对面的形式。最后搞一些线下的活动，这个才是有最有效的，这是这个时代人的一些特点。
做文化一定要找员工关心的点，哪些点他们很喜欢。有一次培训，我们让所有员工画一下腾讯人是什么样子，他们画出了一个完全不修边幅的技术宅男的形象。因为在腾讯很多男同事完全就是短裤、文化衫，文化衫有时候都穿成蕾丝边，因为衣服的领子都洗得变形了。
拖鞋是浴室的拖鞋，头发乱糟糟的，也不打理，穿着公司的衣服和包，他们完全不关心外表。但是你说有美女，他们就会蜂拥而至。而且，他们的电子器材一定是最好的。苹果6出来全是苹果6。到处摆着公仔，腾讯人的形象基本都是这样。
腾讯有职业分工，有开发，有产品，设计，运营，整个像一个动物园，我们叫程序猿、产品狗、设计狮。这些是腾讯人的职业特征，也决定了文化的形态。比如每年编排晚会，里面一定有一个节目：一个程序猿因为加班，女朋友跟他分手了，最后如何如何又和好了。
浅谈企业文化如何建设
一、企业文化建设第一步：企业决策层领导的坚定意愿
要想开始建设企业文化，必须得到公司决策层的同意，不管这个想法是决策层领导的个人意识还是其他人员的建议，只有得到了企业决策层领导的共同首肯，才算是企业文化建设开始了第一步。
为什么强调这一点呢?因为企业文化建设与公司领导层息息相关，公司领导，特别是处于决策层的高层领导将在企业文化建设中发挥极其重要的作用。企业的领导者是企业文化的活水源头，甚至有人说，某种意义上企业文化就是企业家的文化。
如果公司决策层领导不能深刻理解企业文化功能和高度重视企业文化建设，是很难建设出符合企业发展需要的优秀企业文化来的，并且执行和推广起来也会非常艰难。这里需要明确的是，企业文化建设并不是从无到有的建立，因为只要有企业，就有企业文化，它已经随着企业的成立而成为客观存在，这里的建设主要是指找出并诊断已有的企业文化，然后根据企业实际和未来发展战略，加以提炼、修正、完善、总结并明确表述、付诸实施。
二、公司领导层的企业文化培训
根据市场调查，确定一家优秀的企业文化咨询管理公司来作为本次培训的承担者，接受培训的对象为公司高层领导。培训不需要过于全面和系统，关键是要抓住企业文化的几个核心内容，最主要的培训目的是帮助公司高层领导深刻认识并促进接受企业文化理论，同时做好为顺应企业文化建设而必须作出改变的思想准备(比如领导风格的改变、充分的授权等)。
选择培训机构时应结合其工作经历、工作业绩、市场形象等各方面认真考量，因为很有可能该咨询机构将成为今后本企业的企业文化建设的指导机构。当然，也可以组织公司高层领导参加相应内容的高级别的培训课程，但考虑到时间因素和实际工作需要，该方案可行性不强。
三、明确责任部门，开展企业文化建设工作
开展企业文化建设工作，最直接、最有效率的办法当然是花钱请专业的企业文化咨询机构来做，即通常所说的外包，它可能会在半年甚至是三四个月内就拿出企业文化发展纲要来，但其不足也很明显：
第一，费用相对而言较为昂贵。
第二，虽为专业人员，但是要想只花几个月的时间对公司有全面的了解，难度较大，在此基础上建立起来的企业文化可靠程度值得怀疑，同时也正因为咨询机构做过太多企业的文化咨询，提交的企业文化发展纲要较难避免格式化倾向，从而脱离公司实际。
第三，企业文化发展纲要制定后，并不意味着企业文化建设工作的全部完成，后续的实施、调整与提升同样至关重要，虽然专业咨询机构会在后期给予一定的辅导，但说句最实际的话，钱已落袋，企业成败与其无关，它怎么可能去尽心尽力为之服务呢?大不了一句话：我们制定了良好的企业文化发展纲要，你们没有认真落实。虎头蛇尾，前功尽弃，事与愿违，不是不可能。
第四，专业咨询机构来完成这项工作，公司实际参与该项工作的人员数量必然少，参与的深度必然有限，不能让更多的人对自己所从事的工作享受更好的锻炼机会，从而影响企业文化建设后续工作。
第五，由于涉及信任问题，由公司内部的人发起的企业文化变革相对比“外面的人”发起的变革能够更快的实现，也能够更深入地贯彻到公司中去。
因此，较为合理的方式是：聘请一家优秀的专业企业文化咨询管理公司中的专家，组成专家咨询组，同时公司内部成立企业文化工作机构，企业文化工作机构在专家咨询组的指导下开展企业文化建设工作。
事实上，一旦企业决策层领导作出建设企业文化的决定后，即可着手成立企业文化工作机构，从而开展企业文化建设工作。它可以与第二步骤同时进行，最好是让企业文化工作机构全体成员(没成立时，可以是预定人员)参加为企业高层领导举办的企业文化培训，接受较为全面的文化洗礼。
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