成本控制管理论文：建筑工程成本管理问题分析
美国管理会计学者杰克·桑克(Jack Shank)和戈文德瑞亚(V.Govindarajan)等人在迈克尔·波特研究成果的基础上，于1993年出版了《战略成本管理》一书，通过对成本信息在战略管理的四个阶段(战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的控制)所起的作用进行研究，将战略成本管理定义为"在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。"以下是小编今天为大家精心准备的成本控制管理相关论文：建筑工程成本管理问题分析。内容仅供参考，欢迎阅读!
建筑工程成本管理问题分析全文如下：
成本的高低则直接影响效益的多少，因此，工程项目成本是工程项目管理的核心。施工企业对工程项目的成本管理，不是偷工减料来降低成本，而是要完全保证项目建设质量的前提下，运用科学的方法和必要的技术对物化劳动和劳动消耗进行管理，对整个施工项目的建设进行计划、组织和监督的一个系统工程，直接关乎企业增加利润、扩大积累。
一、建筑工程成本管理上存在的问题
1、 缺乏有效的成本分析
成本分析是指在成本发生之后，依据成本核算资料，把实际成本与预算成本之间的差异及其原因汇总并进行分析，找出成本差异的原因，为下一项目目标成本的制定提供改进意见，以使建筑成本持续改善、经济效益不断提高，但就目前来看，大部分建筑施工企业都没有真正进行认真的成本分析，往往是一个建筑工程完工后，该工程项目的财务人员、管理人员又很快转入下一项目的工作，很少对该建筑项目的盈亏进行分析，或者是分析得很粗略。因此，在这种成本管理模式下缺少有效的成本分析资料，无法为下一建筑项目成本目标的制定提供有效的改进意见。
2、 施工成本管理认识上误区重重
施工企业在成本管理认识上一直都存在误区，认为企业的成本管理只是财务部门的责任，因此简单地将建筑施工成本管理的责任归于成本管理主管或相关财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，但却唯独没有成本管理责任。从企业的全面性上来说，每个部门工作都达到了最优，但对于企业来说未必是最优的。企业要的是在保证工程质量的前提下，得到最大利润。这就需要工程项目各环节人员改变原来的认识，分工协作，搞好工程成本管理。
3、 缺少完善的成本管理体制
缺少责权利相结合的科学的成本考核制度。是制约当前建筑施工企业激励机制发展的主要问题，现在的建筑工程项目一般都是项目经理负责制，企业在工程项目施工前，由成立的项目小组定期向企业汇报工程的实施情况，没有很明确的权利责任关系。有的项目经理则把成本管理作为可有可无的部分，简单地交给财务人员，没有提到应有的认识高度。
4、 成本控制能力薄弱
施工过程缺少有效管理，成本控制力薄弱，主要表现在：一是材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严，材质不符合工程要求;二是材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重，限额领料制度落实不到位，材料消耗核算不准确;三是机械设备利用率低。
二、完善建筑工程成本管理问题的对策
1、完善责权利相结合的管理体系
责权利相结合、奖罚分明是企业应坚持的管理原则。如果企业管理制度对责任、权利、义务不明确，工作表现突出的得不到嘉奖，出现严重工作失误的不需受罚，员工积极性则会大大降低，工作纪律散漫、缺乏责任心，则极易导致资源浪费，严重时可造成安全质量事故。因此，坚持责权利相结合、奖罚分明的原则，是企业实现有序、健康发展的重要动力，是实现成本管理目标的重要条件。首先，承包任务书中应包含施工工期、质量、安全、成本控制等要求;其次，明确各部门、各个人的责任，将责任落实到各个人身上;再次，奖罚分明，完成情况良好的部门或个人给予相应的奖励;完成情况较差的部门或个人，除了责令其总结教训外，还要进行相应的批评或处罚。通过这样，企业内部形成了一个完整的成本管理体系，对实现成本管理目标具有重大的促进意作用。
2、严格管理物资材料，杜绝浪费现象的发生
加强对建筑物资材料的管理与控制，要从施工材料的采购开始抓起，对于材料的数额进行记录，还要重点针对建筑物资的领取和使用，建立严格的管理制度。要加强对采购员的职责明确，以购买的建筑物资物美价廉为工作目标，杜绝和防止在采购中获取回扣及私利的现象。对建筑工地的物资材料，定期和不定期地进行清查和验收，可以借助量方、验磅等方式，要对建筑材料实地进行检测，减少验收的误差和错误发生。对于建筑材料的入库，要按照建筑单位的规定，办理相应的入库手续，填制相应的入库单。仓库保管员要依据单据和采购员一一验收质量、数量和票据，实现材料物资与票据完全相符。对于材料出库时，更要严加管理和限制，严格执行预算限额使用制度，经相关单位领导的批准，办理领料手续。同时，在管理物资材料制度的同时，还要减少和避免物资材料的浪费和流失，杜绝浪费现象的发生。
3、 加强合同管理，避免法律损失
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，合同条款不严谨，就会导致施工企业蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须慎重对待合同管理。首先，应有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规、建筑法规等有关知识;其次，加强经济合同管理人员的工作责任心;三是制定相应固定的合同标准格式。
通过合同的签订，确保建筑工程项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目能按预期的目标顺利完成。
4、加强质量成本管理，提高经济效益
采取先进的技术措施，走技术与经济相结合的道路，确定科学合理的施工方案和工艺技术，经技术优势来取得经济效益是降低项目成本的关键。
首先，制订先进合理的施工方案和施工工艺，合理布置施工现场，不断提高工程施工工业化、现代化水平，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，施工方案应包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工工序的安排和流水作业的组织。
其次，在施工过程中努力寻找、运用和推广各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料、新产品、新机器和其他能降低成本的技术革新措施，提高经济效果。这些措施要能同时满足一定的要求，能为施工提供方便，有利于加快施工进度;能提高工程质量又能增加预算收入;同时还要分析可行性并经甲方同意和签证后方可实施。最后，加强施工过程中的技术质量检验制度和力度，严把质量关，提高工程质量，杜绝返工现象和损失，减少浪费。
5 、现场管理费用的控制
现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直至保修期满。在施工过程中，费用管理人员根据项目实际每月完成的实际工程量计算各道工序的实际完成工日，并与计划施工工日、预算工日相比较，并就结果及时记录分析。精简不必要的管理机构，减少不必要的支出;对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出。加强人工费管理，做好人工成本的有效管理;合理安排好施工作业面，提高定额水平和全员劳动生产力，做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率，降低工资费用。
综上所述， 要实行好建筑工程的成本管理， 就必须找到工程成本管理的问题所在， 并及时予以解决， 这样才能不断提升工程质量， 使建筑企业在市场的竞争中脱颖而出。