企业成功的案例 企业经营成功案例 现代企业成功案例
经济新的中速增长时代已经拉开序幕,这是一次全新的挑战,也可能演变成真正的危机。因此,那些曾经历过多次周期性危机、从重重困难中走出卓越企业的经验,尤其值得我们重视。以下是小编为大家整理的关于企业成功的案例 ，欢迎大家前来阅读!
企业成功的案例 篇1：娃哈哈
品牌是什麽?抽象来看，品牌只是一个符号;但对娃哈哈来说，笔者认爲：“品牌就是産品，就是企业，就是人，就是娃哈哈与广大消费者共同拥有的一切┅┅”
市场经济发展到今天，在中国这片土地上，早已是品牌林立，国际知名品牌的强势影响力更是与日俱增。市场竞争，无情亦有情。企业的立身之本就是要在竞争中求生存;品牌征战之路更是漫漫而修远。所谓大浪淘沙，适者生存;沧海横流，方显真英雄本色。而最终能够独步天下，并走向一种境界，却并非是所谓的独家秘笈及所谓的一招一式可以达到的。在中国古典的哲学思想中讲究“无爲而至”，所谓“大足无音”、“大音稀声”，真正的高手常常“无招致胜”。
那麽，“娃哈哈”是怎样在中国这样一个群雄争霸、潮起潮落的市场竞争环境中，从无到有、从小到大，成长爲一个深受广大消费者喜欢的全国着名品牌的呢?笔者通过数年的研究现将心得与大家分享。
15年前，娃哈哈由3个人、借款14万元人民币创办校办经营部起家，发展到今天，已成爲拥有1万多名职工、42亿元资産、年销量62亿元的大型企业，居中国饮料行业十强之首，获得多项産品全国销量第一、全国消费者心中的理想品牌、中国驰名商标等荣誉。如今，“娃哈哈”已作爲知名品牌深入人心。其成功运作主要受益於五个方面的把握和控制：
即经营理念符合大衆心理是品牌成功的核心;准确的産品市场定位是建树品牌的根本;成功的广告宣传是确立品牌的基础;一流的産品质量是品牌的保证;强势的销售网路是品牌成功的关键。让我们逐一展开分析：
一、经营理念符合消费者心理是品牌成功的核心
品牌说到底就是消费者内心对你的认可程度。中国有句老话：“得民心者得天下”。
“什麽産品是中国老百姓最需要的?什麽样的産品老百姓买得起(乐得买)?什麽品味老百姓最喜欢?怎样才能使老百姓最满意?”这始终是我关注的问题。
最终娃哈哈把经营理念锁定爲：“千家万户笑哈哈，幸福快乐你我他!”
这一经营理念的本质内涵是：生産真正有使用价值的産品;做大衆化品牌;代表健康、快乐的形象。
“喝了娃哈哈，吃饭就是香”这句十多年前娃哈哈营养液的广告语，可能不少人至今还会有点印象，它曾被人们视爲广告的经典。八十年代末，娃哈哈就是凭藉这句人人皆知的广告语及其体现出的可感知的价值理念，使娃哈哈儿童营养液获得了举世瞩目的成功。二十世纪末的中国儿童和他们的父母们，几乎无人不知无人不晓。
应该说，娃哈哈儿童营养液的成功，不仅仅是一句生动的广告词的成功，更爲重要的是娃哈哈经营理念上的成功!1988年是娃哈哈的初创期，当时社会上营养保健品有上千种，但大多生産中老年营养品，而且功能上也大都是“全管”，却反而给人以“全不管”的感觉。而中国有3亿儿童，儿童代表着希望与未来，在广大的中国，孩子对於家长的意义更是不言而喻。而当时的家长们普遍存在着这样一个揪心的难题：让孩子吃饭难。据调查当时有44.4%的儿童存在厌食、营养不良的情况。而想让儿童健康成长关键要抓住“能吃能长、滋补不如食补”的理念，因爲这一理念早已深入普及到家长们的心中。而且当时儿童营养品还是一个空白的市场。娃哈哈不失时机地瞄准“儿童开胃”这个潜力巨大的市场，立即全力以赴、义无反顾地爲之进行奋斗!不出所料，娃哈哈儿童营养液一炮打响，而且连续火爆了6年，先後荣获30余项国内外的大奖!
“娃哈哈”之所以能够成爲深受广大消费者喜爱的大衆品牌，正是因爲它恰如其分地体现出了“大衆”的确切含义──它与消费者贴得很近很近，真正做到了“想消费者之所想，急消费者之所急”。这，也正是娃哈哈取得成功的核心所在!
一个具有市场号召力的産品是不需要娃哈哈过多地爲营销手段殚精竭虑的，它本身就具有了市场牵引力与带动力。
二、准确的産品市场定位是建树品牌的根本
只有将産品进行准确的市场定位才能更符合市场需求，産品也才能适销对路;而只有把産品做大、做好了，也才能産生品牌效应。
关於这方面的经营理论和创意策划书籍可谓汗牛充栋，有关介绍不无详全，关键是在何时、何地、如何运用的问题。所谓：“理论是月亮的光辉，事实是太阳的光辉”。
至今爲此，娃哈哈的掌门人宗庆後本人一直坚持花三分之一以上的时间跑市场一线，用敏锐的市场感觉去把握千变万化的市场动态。有人把老总跑一线市场称爲“酷营销”的要素之一。
爱因斯坦说过一句话：“真正可贵的因素是直觉”。宗庆後一直是“跟着感觉走的”，因此有人说宗庆後是“感觉派”、“无招胜有招”、“大道无行”等。不管怎样说，抓住市场的真正需求，让産品卖得好、卖得火这才是关键!
娃哈哈品牌的发展历程也正说明了这一点。
1992年，当娃哈哈的儿童营养液已供不应求、“娃哈哈”的名字已家喻户晓、“娃哈哈”品牌已誉满全国的时候，娃哈哈又适时地推出了果奶，并坚持用“娃哈哈”这个品牌名称。虽然当时广东一带同类産品很多，但是娃哈哈吃准了市场的需求、凭藉娃哈哈营养液的影响、利用销售渠道和规模生産的优势，加强质量、口感和广告攻势。“甜甜的，酸酸的，味道好有营养”这首广告词歌唱遍了大江南北，新産品一上市就産生了轰动效应，很快风靡全国，迅速被广大消费者接受、喜爱。10年来，娃哈哈从娃哈哈果奶到一代、二代AD钙奶、维E钙奶、铁锌钙奶、乐酸乳等十几个品种规格的含乳饮料，根据市场的发展和需求在不变中求变化，适时契合并领先市场，稳健经营。至今娃哈哈含乳饮料占全国乳饮料市场销量的71.8%，“娃哈哈AD钙奶”几乎成了所有乳饮料的代名词。
1993年娃哈哈又成功地推出了娃哈哈营养八宝粥，上市至今一直高居全国八宝粥质量第一、销量第一。
所谓的市场是动态的市场，必须适时矫正品牌的定位。因爲消费者的需求偏好随时可能发生变化。所以娃哈哈後来又不失时机地相继推出了娃哈哈纯净水、非常可乐、娃哈哈纯牛奶、娃哈哈茶饮料、娃哈哈果汁等6大类三十几个産品品种，以满足各种消费者的不同需求，并陆续获得成功，进一步扩大了娃哈哈的市场份额，稳固了娃哈哈作爲中国饮料行业龙头老大的地位。
在15年的企业、品牌成长的征战中，在激烈的市场竞争中，虽然娃哈哈也难免经历残酷的搏杀和惊心动魄的场面，所庆幸的是娃哈哈一直是在以较高的速度顺利发展，娃哈哈称之爲 “小步快跑”，这也正是娃哈哈一贯秉持的市场决策原则。
三、成功的广告宣传是确立品牌的基础
市场营销是品牌建设的基础，广告传播的拉力与渠道通路的推力，并称爲市场营销的动力双翼，其作用不言而喻。
娃哈哈一贯注重广告的投入，但同时坚持明确的广告策略：经济有效、树立品牌的个性。
所谓有效是指对消费者有效，“叫好不叫卖”、华而不实的广告娃哈哈坚决不采用;而个性是品牌存在的根本，是其生命力的张扬与体现，如激情浪漫――轩尼诗;浓烈甘醇――威士卡;豪放狂野――伏尔加;健康快乐――娃哈哈。健康快乐，正是娃哈哈孜孜以求、努力塑造的品牌个性。
娃哈哈纯净水是公认的全国第一品牌，之所以能够在短期内独占鳌头，与娃哈哈成功地运用明星歌曲广告策略分不开。
1996年4月娃哈哈纯净水面市时，在当时衆多瓶装水纷纷以纯净、健康、卫生爲诉求点的情况下，独辟蹊径，开拓出了一条情感诉求路线，以青春、时尚爲基调，以“明星歌曲策略”爲重要特色。先是以青春偶像、当红歌星景岗山作産品形象代言人，并连续5个月在22个省级城市进行纯净水与磁带连环签售活动。伴随着那首青春浪漫、脍炙人口的流行歌曲──也就是娃哈哈的广告语：“我的眼 只有你”，娃哈哈的産品──娃哈哈纯净水也深入到娃哈哈的目标消费群──广大青少年心中，産生了巨大而持久的广告效应。
至1998年，是娃哈哈纯净水进入市场的第三年头，娃哈哈制定的销售目标是1996年的10倍。爲完成这一目标，娃哈哈选定新的形象代言人、同样广受欢迎、与井冈山有着不同风格的歌手──毛甯。广告语上升爲：“心中只有你”。新的合作效果同样惊喜!
1999年，台湾歌星王力宏接着成了“娃哈哈纯净水”新的广告代言人。随着大范围的现场推广、广播电视报纸广告大密度传播、以及媒介对歌星的跟踪采访、歌迷的歌曲点播，一时间，王力宏这首“爱你等於爱自己”娃哈哈广告歌曲，优美动听的旋律传遍了大街小巷。忽如一夜春风来，令人耳目一新。
“明星歌曲策略”贵在轰动，更贵在坚持。在娃哈哈纯净水代言人这一表像的变化背後有一脉相传的东西，所以6年中在竞争对手不断变换广告策略、也纷纷起用名人的情势下，娃哈哈所一贯坚持的 “健康、青春、活力、纯净” 这一品牌核心内涵却日益凸显出来，这一在消费者心中区别于衆多品牌的、鲜明而清晰的品牌概念无疑成了娃哈哈宝贵的品牌财富。
娃哈哈一直在努力加强与消费者的情感沟通：不论是“我眼 只有你”的娃哈哈纯净水;还是 “有喜事当然非常可乐”的非常可乐都体现了娃哈哈産品极富亲和力的情感诉求。
娃哈哈纯净水广告策略变与不变的典型意义不仅在於它显着的广告效果，更爲重要的是体现在娃哈哈广告创意和广告战略上的整合性、流行性、延续性。这是産品生命力不断增强并得以延续的基础。
四、一流的産品质量是维护品牌的保证
品质是品牌的灵魂。
茅台酒这个世界着名品牌的传奇故事我一直记忆深刻。如果说1915年，这个来自中国西南边陲深山老林 的不起眼的地方酒，一举征服世界各国酒界名流而取得巴拿马万国展览会金奖有些传奇、偶然，而之後它接着在88年的历届国际大赛中14次荣获金奖，成爲举世公认的顶级名酒，延续了不衰的百年传奇，则更明证了它卓越不群的超凡品质。这无疑与茅台酒严格的工艺密不可分。
娃哈哈之所以能够深得消费者的信赖，成爲中国食品饮料中的第一品牌，産销量全国第一，同样与娃哈哈一直坚持“走质量兴企的道路，打造一流産品质量”的方向分不开。
娃哈哈主要从四个方面着手提高産品质量：一是从硬体着手，娃哈哈陆续在生産流水线上的投入已超过了20多亿元，仅2000年公司就投资4.2亿元，引进了19条世界最先进的生产线。先进的设备是优质标准化生産的保证。二是强化软体管理，完善质量检验体系，加强在线检测能力，实行全员全过程的质量管理体制。三是原料严格把关，每项産品从原材料到配料严格把关，坚决做到真材实料，绝不掺假少两。据说有些跨国饮料企业，在欧美用的是白糖而在中国用的却是糖精。四是良好的售後服务体系。
2001年7月，娃哈哈作爲2000年度全国质量效益型先进企业在京受到表彰，这是公司继1998、1999年之後第三次获此荣誉。并因此被授予“全国质量效益型先进企业特别奖”，此项奖是中国质量管理协会对连续三年获得质量效益型先进企业称号的8家企业做出的特别表彰。除此之外，娃哈哈还获得了：全国消费者心中的理想品牌、中国优质产品、全国用户满意企业等荣誉称号。
如果你爱护自己的品牌，那麽就千万不要忽视质量。否则，再好的産品包装和广告形象，也只能是无本之木，难以持久。
五、强势的销售网路是品牌成功的关键
中国幅原辽阔，东西纵横上万里，南北温差50度，人口是美国的4倍，法国的20倍。在这个辽阔的疆域、巨大的市场 ，如何才能营造全国知名的品牌?怎样能让全中国数以60万个城乡小店的柜台上一周之内都摆上你的産品?
如果现在，你同时派人去东北的长白山天池，西北的阿尔泰山山麓，东南的海南岛丛林，西南的青藏高原，你随便走进一间鸡毛小杂店，然後把所有的商品目录都抄下来，你会发现，重复出现的品牌不会超过三种，而恰巧娃哈哈就可能是其中的一个;在过去的15年 ，让每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种，而娃哈哈也可能是其中的一个。这种“恰巧”却绝非巧合、偶然。娃哈哈産品几乎覆盖了中国的每一个乡镇。这是娃哈哈无与伦比的、独有的绝对优势。
在激烈的市场竞争中，与娃哈哈交过手的品牌有无数个，其一一溃败的原因并非因爲娃哈哈有多强大，而正是因爲娃哈哈这遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网路。可以说爲消费者提供便利是娃哈哈品牌竞争制胜的关键之所在。
可口可乐中国的总裁曾感叹道：“其他均可与娃哈哈比，但进入市场的速度无法与娃哈哈比。”
娃哈哈网路建设的成功经验是：
1、建立厂商双蠃的联销体
品牌企业与经销商结成利益共同体的支撑点是什麽?
怎样完成 “最後一公里”的销售?
娃哈哈的体会是：利益的有序分配，让经销商有利可图，只有双蠃他才会帮你用力吆喝，必须先解决好谁来卖的问题，才能解决谁来买的问题。
爲此，1996年始，娃哈哈第一次进行销售网路改造，即从国营批发渠道转到独具娃哈哈特色的联合销售体系上来。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度、能控制一方的经销商，组成了能够覆盖几乎中国的每一个乡镇的厂商联合销售体系，形成了强大的销售网路。
娃哈哈制定了保证金制度，每年开始，经销商根据各自经销额的大小先打一笔预付款给公司，然後每次提货前，结清上一次的货款。年终付给其高於银行存款利率的利息，并根据公司的效益给经销商一定比例的奖励，实现了厂商双方利益高度统一，使经销商全心全意地销售娃哈哈産品。
联销体的成功构建不仅有效杜绝了坏帐、呆帐的産生，使娃哈哈的资産结构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗，爲上千家企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力，使得娃哈哈的市场蛋糕越做越大。
2、构建稳定有序的共用网路
要想把市场做深做透，把娃哈哈的销售触角延伸到每一个角落，单靠一级经销商网路是远远不够的，虽然以往娃哈哈在经销商下也设有大量的二批商，但没有规范的体系来管理二批商,整个市场并没有做深做透，所以娃哈哈又开始了第二次网路改造，建立了特约二批商营销网路。
从经销商─特约二级批发商─二级批发商─三级批发商─零售终端。逐步编织了以封闭式蜘蛛网态的营销体系，不仅加强了我司産品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力。从而达到了：
布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制了窜货。
通过两次网路调整，娃哈哈实行了严格的价格体系和有序的网路秩序。娃哈哈公司的营销网路得到了广泛延伸，网路平台更加稳健而完善。目前娃哈哈的忠诚客户已遍布全国31个省市自治区，由他们爲主体而搭建的销售网路更是渗透到城乡的每一个角落，现在娃哈哈的营销网路可以保证新産品在出厂後一周内迅速铺进全国各地60万家零售店，同时与大江南北、沿海内陆广大消费者见面。
这是娃哈哈与经销商共用的网路资源体系。
3、与经销商共创品牌
娃哈哈今年的销售目标是80亿元，而娃哈哈在全国各地的销售人员只有一千多人，很多人对此难以想象。据称，三株公司鼎盛时，完成了80亿的销售额，它在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，各级行销人员总数超过了15万人。可口可乐、康师傅等企业在全国各地级城市以上均设了营业所，销售人员超过5万人。娃哈哈靠的是联销体政策，是政策促成了千上万的大小经销商与娃哈哈共创品牌的决心与行动。
娃哈哈在联销体和特约二级网路的基础上实行了销售区域责任制。本着与经销商精诚合作、互惠互利的原则，娃哈哈对原有经销商队伍进行考核、筛选，引进部分经营理念的新客户，并对所有经销商合理布局、划分责任销售区域，消灭了销售盲区。娃哈哈保证经销商在所划分区域内独家销售娃哈哈産品的权利，避免因经销商销售区域交叉导致无谓的内耗式竞争。明确了经销商的权利和义务。娃哈哈把一个市场分给一个经销商经营管理，也就是说这个市场就是一家经销商的自留地，只要你好好耕耘就会有好收成。
经销商变被动爲主动，积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，大大提高了对公司有忠诚度和对産品的认同感，而且自觉地加强了责任感，提高了经营管理能力和市场开拓能力。 因爲娃哈哈的厂商双蠃政策让他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。经销商有责任在市场上进行娃哈哈系列产品的开拓与维护，不断提高娃哈哈産品的市场份额，不断提升娃哈哈的品牌形象。
娃哈哈这个中国饮料界的航空母舰战斗力已愈益强大，“娃哈哈”已经成功地创建了一个深受中国消费者喜欢的着名品牌。
WTO形势下的中国经济面临着前所未有的机遇和挑战，中外品牌间关於市场份额的争夺也将愈演愈烈。激烈的厮杀之後必然会形成几大品牌瓜分行业市场的格局。中国品牌能否在这个市场格局中占据重要的一极，取决於中国企业能否培养出和世界品牌抗衡的着名品牌。
(尚阳，着名营销实战专家,WBSA(世界商务策划师)，中国某企业市场总督导，浙江大学创新与发展研究中心研究员，杭州商学院客座教授。熟悉并掌握企业成功运作简单而实用的管理方法;擅长企业战略、市场营销策划;在企业发展、市场运作、网路构建、品牌建树等方面有丰富的实战经验和颇深的造诣。
企业成功的案例 篇2：摩托罗拉
成熟的体系和有力的执行，加上摩托罗拉以人为本的绩效之心。
上自总公司CEO，下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉对所有员工实行着一套名为个人承诺的绩效管理体系。林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他2003年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名员工的绩效。
林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方面的工作。在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉以人为本的核心信念的具体体现。纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。
聪明的目标
要点提示：SMART原则、目标公开)
实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。制定目标时通常都强调SMART(聪明)原则：S(specific)是指目标要具体;M(measurable)是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别;A(attainable)，是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了;R(relevant)，是指目标要跟公司的绩效和战略相关联;T(Time)，是指完成目标要有具体时间期限。
每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标;另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
在摩托罗拉，目标的制定还是比较透明和公开的。大家往往根据公司的整体目标和部门的目标坐在一块讨论，最后就分配到每个人头上。自己定好了目标以后可以跟直接主管沟通，有时进行必要的调整，最后主管和员工双方都需要对此目标表示同意认可并且正式签字。在不涉及保密内容的前提下，每个人的目标都可以让全公司的人分享到，比如我有什么目标大家都可以来看，我也可以看别人的工作目标，向对方学习，以便相互促进。
摩托罗拉(中国)电子有限公司人力资源总监邢林举自己为例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的本年度目标以及业务评估标准。具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。
一般来说，业务部门的员工大多面临的是硬性的业务指标，比较直观，易于制定。而一些辅助部门，其目标就比较难以数字化，这时就需要动脑筋去想办法量化。比如说人力资源部的服务功能就是一个软性指标，他们试图从缩短响应时间、提高服务质量上进行衡量。要求本部门的员工在业务部门提出服务要求以后，必须在24小时之内给予答复，这就变成了一个可以衡量的指标。如果人家跟你说一个事，你一个星期都没有给答复，那就没有达到要求。如果12个小时就给予答复，那就超额完成了目标。
多维的评估
(要点提示：270度评估、相对绩效评估、抓前后25名、24小时热线、4E+1E标准) 除了根据计分卡的情况，在年底决定员工个人薪水的涨幅和职位的晋升以外。摩托罗拉还采取其他方法，力求使绩效评估客观全面、公正公平。
首先是360度评估，说得更准确一点是270度评估-他们对此做了调整，拿掉了同事的评估这一维度。邢林解释说，这是因为觉得同事之间都挺客气的，这一维的评估没有特别实际的作用。所以最后形成了上司(由于实行矩阵式管理还包括非直接上司)、下属、还有自己的评估。
当然，摩托罗拉不是不让同事来参与评估个人的绩效，而是单独就此设立了一个叫做相对绩效评估的方法，请来和某个员工相关联的，主要是平常工作有交叉、合作比较多的同事来评估，给这位员工打分。这样就摆脱了把员工局限于窄小的纵向范围内，而是放到了更广的横向范围内进行评估，客观反应其相对绩效。
另外，摩托罗拉还有一项比较独特的做法，就是人力资源部会花很多精力在工作表现在前25名和后25名的人身上。这样做是为了针对某些特殊情况，比如有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况会导致评估的误区，出现两种不良情况：一是员工绩效比较一般，但是老板很信任他;另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。所以人力资源部的细致工作就变得很有必要了，对表现前25名和后25名的员工进一步分析，可以尽量避免评估偏差。
2003年上半年，摩托罗拉中国增加了一条客观评估的渠道，开通了进行职业道德监督的24小时800热线电话，隶属相当于公司内部纪检部门的法律部主管。内部员工如果觉得自己受到了不公平的待遇等情况，都可以向该部门反映;外部的客户也可以去反映任何一个摩托罗拉员工的情况。公司听到以后一定会做反馈，根据不同的内容，安排不同的部门来处理。而且，不论反映的情况是否属实，人力资源部门也会参与解释和其他跟进措施。
与此同时，摩托罗拉在评估员工的行为表现时，使用了所谓4E+1E的具体评价标准。这就是：高瞻远瞩(Envision)，包括战略思维、对行业发展动态的敏感性、创新意识;激情互动(Energize)，即建立与维持关系、辅导、发展并领导自己的组织、富有活力;高效贯彻(Execute)，包括计划与组织、结果导向、客户至上;果敢决断(Edge)，即大胆、决断、承担风险;另外再加上高尚操守(Ethics)，也就是尊重他人、职业操守。
这样多维方法和具体标准两相结合，摩托罗拉最后将员工的业务表现划分为优秀、良好、及格、不及格等五个档次，并根据他们目前所处的级别，参照市场的情况，给予相应的薪酬激励和职位升迁。
及时的反馈
(要点提示：季度考评、关键工作伙伴反馈、绩效改进计划)
在摩托罗拉，绩效目标考核的执行要求老板和下属都参与。除了一年一次的年终总结，摩托罗拉每季度都会考核员工的目标执行情况，员工自己每季度也要做一个回顾，进行一次个人评估。
摩托罗拉(中国)电子有限公司传播与公共事务部总监杨伯宁对季度考评的做法体会深刻。他曾在几家跨国大公司工作过，刚进入摩托罗拉半年多时间，个人感觉其他公司每年年初都需要定目标，但没有一家像摩托罗拉这样对季度考评如此重视。
具体来说，摩托罗拉不是说员工年初定好了一个目标就不管了，到年底的时候，往成绩单上打一个钩或者是叉就完了。而是通过季度考评，不断地提醒员工，自己的承诺跟目标有没有差距，一个季度过后有哪些任务没有完成，哪儿做得好，哪儿做得不好。不足的地方是因为客观环境发生了变化，还是个人主观原因所造成的。这样有了问题之后很快就可以发现解决，主管和员工都可以及时反思，业务目标是否需要根据环境的变化来调整，为了达成目标是否需要进一步的技巧培训，或者更多的资源支持。而不是等到年终的时候，反过来强调没有完成目标的客观原因。
虽然每一个员工都和自己的直接主管汇报，沟通后还得研究是否要调整，需要占据各级主管们不少的时间和精力，但林财安认为是值得的，是摩托罗拉绩效管理不可或缺的一步，可以保证员工真正将目标执行下去，否则将流为粗放式的管理。他说，季度考评还有一个目的是不希望员工跟经理们有什么惊讶之处。假如没有这个过程，到年底总结的时候，员工会说我以为主管很满意我的表现，为什么最后评价这么差。假如按照这个步骤去做，员工就会心里有数，并力求改进，经理也不会遭到下属过激的反应。绩效管理的执行就会变得更加顺利。
为了使员工更加明确自己的进步方向，摩托罗拉还实行了关键工作伙伴反馈机制。也就是员工在工作中自己认定联系紧密的工作合作伙伴，前提是互相比较信任、又彼此没有直接利益关系，从而让跨部门同事和同部门同事之间彼此反馈，相互推动工作进步。
这种方式不是特别正式，比如通过平时的观察告诉对方哪些方面不足，或者是在哪些场合做得不太好。或者找个机会两个人出去吃一顿饭，随意聊一聊。也不需要把反馈记录下来，倾听接受的程度取决于员工自己。
杨伯宁介绍，自己刚来半年多时间，就有人给他提出一些诚恳的反馈意见，以便他更快地适应并融入摩托罗拉企业文化。
对于绩效落后的员工，摩托罗拉实行了绩效改进计划。通过这个计划，跟落后的员工一起分析原因，进行资源的重新分配和技能的进一步培训，帮助他们改进绩效。如果有的员工还是达不到标准，发现他适合别的工作，就考虑给他更换一个工作岗位。
在摩托罗拉中国公司，很多落后员工经历过绩效改进计划后，绩效表现得到了非常好的提升。
比如有的员工，前半年表现很好，后半年却像变了一个人。通过绩效改进计划，分析到底是为什么，是态度的问题，能力的问题，还是兴趣的问题。经过沟通和了解，公司发现他非常适合做项目管理，对程序化的工作兴趣不大。后来就把他调整到项目管理岗位，结果他发挥得很好;有的员工在摩托罗拉待了十几年，业绩平平。通过绩效改进计划，发现他很有耐心，善于沟通。经过与其本人交流后公司认为他较适合政府关系部门的工作，并给他一些新的培训，最后做得非常成功;还有一个员工，在销售部门表现并不突出。通过绩效改进计划发现他对中国非常了解，对中国的国营企业尤其熟悉。正好公司在上海有一个合资项目，就把他派过去后，结果他扮演了很好的桥梁角色。
有技巧的沟通
(要点提示：三明治对话)
在摩托罗拉从总部总裁开始，到管理层、到操作层，对人才都非常重视和尊重。公司里没有等级观念，没有什么约束，营造了很随和的工作环境，员工从上到下积极参与的文化氛围非常好。员工可以很自在地跟管理层打成一片，有任何想法，都可以自由地提出来，很轻松地交流，很舒服地讨论。林财安说：我们不希望员工很害怕管理层，不敢说话。我们鼓励员工随时都可以面对面地和自己的经理直接沟通，有的时候两个人没有谈妥，还可以找上一级跨级沟通，可以找人力资源部一起来沟通，甚至可以直接找最高上司沟通。
作为摩托罗拉亚太区人力资源方面最高层的管理者，林财安记忆最为深刻的，普通员工因为绩效管理方面的问题直接来找他的情况，大多是因为主管在谈话时伤了员工的心。 林财安认为这不是公司绩效管理系统本身的问题，而是由于制度的执行者-管理人员的绩效管理水平不是特别整齐。有的经理人谈话时出发点很笼统，对方不了解，就感觉不舒服。有的经理人缺乏经验，平时特别发怵跟员工说，哪些地方做得不好，或者没有达到要求。而是等到实在没有办法的时候才开口，问题已经堆积成一大堆，一下子一股脑说出来，对方一时就难以接受。有的经理人不注重沟通的技巧，一上来就直指人家的痛处，很伤对方自尊，让人很难服气。
邢林也曾遇到过这种情况。比如有一个经理级的老员工，一直自视绩效良好。他的上司新上任，对他的历史情况不太了解。加上两人不在一个地方办公，平时沟通就较少。在听到客户对他的一些不好反映后，突然有一天全部说了出来。这个员工就很不服气，把他取得的所有成绩拿来给邢林看。邢林在和他沟通时，首先肯定他取得的成绩不可抹煞。随后具体问题具体分析，告诉他根据公司的要求，他哪些方面做得特别好，哪些方面还做得不够，通通都谈开了。最后这个员工心悦诚服地说，如果是这样的话，就是公平的。
事实上，管理者在和员工对话时，既要坦诚，又要注重沟通的技巧。邢林形象地将之比喻为三明治对话。在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样的三明治才能好看、管用。别一上来就把馅儿给露出来，结果糊自己一手，弄得很狼狈。巧妙的对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样才能积极有效。
为了提高经理人的沟通技巧，摩托罗拉中国公司这些年一直在不断地加强培训。其中有针对准经理人的梯队培训，也有面向新经理人的上岗培训。培训内容包括公司政策的宣导，管理下属的行为技巧，如何跟员工有效沟通。同时，公司还设立在岗培训，让经理人在处理一件具体事情的过程中慢慢掌握沟通的技巧。
中西的结合
(要点提示：融合法理情与情理法、中外有别)
作为一个总部在美国的跨国公司，摩托罗拉1992年正式在中国开始投资起，就开始在绩效管理上将西方的管理精髓跟东方的管理特色相结合。中国的特点基本上是以情、理、法为大原则，而美国刚好相反，是以法、理、情主导，好像没有什么人情味。我们要在这里执行成功的话，就需要将两种做法有机融合，并深入了解企业文化跟国家文化怎么配合。 于是，摩托罗拉中国公司的绩效管理体系针对中国的传统文化进行了有利于执行的调整。比如中国人比较尊重领导，如果老板要大家参与提供意见，员工一般都不习惯大胆说话-其中心态不一，或者认为老板比自己聪明、厉害，或者不愿意提，害怕冒险，担心万一提出来后，老板不同意的话会觉得自己多事。在这种情况下，公司就极力提倡和动员大家一起参与的精神。又比如在绩效考评上，在中国就不像在美国的做法那么公开，以尊重中国员工的习惯。
这些极小的细节都很重要，假如不注意的话，企业在实施战略和政策的时候就会很困难。一个企业必须塑造有利的、科学的企业文化，才能保证绩效管理真正执行下去。
企业成功的案例 篇3：淘宝
马云和阿里巴巴虽没有重大的科学发现， 却在中国创造了新的商业模式和商业奇迹，是当之无愧的中国创新企业家之首。
在一场原定名为《创新的源泉》的讲话中，马云坦言无法给出创新的定律，因为创新不是设计出来的。而他自己的一次次创新经历也是被“逼”出来的。以下是他的观点节选：
马云：我从不使用咨询公司，也很少理会学者的说法，因为他们的理论都是事后归纳出来的。创新绝对不是提前就设计好，按图索骥地一步步走下来。创新没有理论，也没有公式，就是一个个地解决问题。我相信，天下有一千个问题，就有一千个回答。
1994年底，我在美国上网时发现当时的互联网上没有任何关于中国商品的信息，当时就有了稀里糊涂的想法，有一天能够把中国企业的信息放到网站 上去，让老外查，让老外去帮中国企业做事情。回到杭州，我咨询了大批的老师，他们都反对。我又请了我在夜校的24个学生在家里讨论，经过两个小时的讨 论，23个人反对的，只有一个人说你要试试就试试看，我就决定试试看。到工商局注册公司的时候，我花了一个多小时解释互联网公司是什么，工作人员却说这个 在字典里没有，于是我就建了杭州第一家电脑资讯服务公司。我的创业正是从这家公司开始的。当时，聪明的人都不愿意到我的公司来，只要不是走路太残疾的人都 被招来了。上市之后，我发现加入公司的聪明能干的人都自己创业去了，或是被猎头公司请走了，相反是那些不“聪明”的人留在公司里，跟我们坚持这么多年，反 而我们成功了。如果你说我做成功了，就是因为坚持。
从一开始，我们就定下了通过电子商务帮助小企业的战略，今天看来这是成功的。如果你要问我，阿里巴巴怎么这么厉害，怎么这么早就预测到电子商 务?我要告诉你，其实当时我们没有其他路可走。当时的网络经济模式只有三种：做门户网站，没钱没资源;游戏网站，我不想要小孩子们泡在游戏里;所以我们只 能做电子商务。
支付宝，现在看来也是一个很成功的创新，但在我这里，也是被“逼”出来的。
当年，淘宝做得很热闹，但是没办法交易，中国的网上诚信现状倒逼我们必须解决支付的问题。但是，这个事儿得国家发牌照，我们做还是不做?大的国 有银行不愿意涉足这个领域，但是他们不做，花旗银行、汇丰银行这些外资银行就会做。那年我参加会议的时候，听一位领导人讲：“什么让你创新和做出对未来的决定?那是使命。”所以我告诉同事们，我们做“支付宝”。但是我会每个季度向央行等有关部门报告我们到底怎么做的。要做得干净，做得透明。
支付宝的模式其实也谈不上创新，甚至很愚蠢，就是“中介担保”。你买一个包，我不相信你，钱不敢汇过去，就把钱放在支付宝里面。收到包后，满意 了中介就把钱汇过去，不满意就通知中介把钱退回去。和学者们谈到这种想法时，他们说：“太愚蠢了，这个东西几百年以前就有。早就淘汰了，你干吗还要做?” 但是我们不想去创造一种新的商业模式，只不过是为了解决很现实的问题，至于它在技术上有没有创新，那不是我们关心的话题。经过几年的“盲人骑瞎虎”，到今 天为止，支付宝的用户已经突破5.6亿人。
我从来不谈“模式的创新”，因为我无法在我旗下每个公司创业第一天就规划给它成型的样式。我觉得我们的模式是“需求”出来的：根据客户需要来调整自己，甚至他要什么，我们就调整成怎样。很多人说我很聪明，计划得很好，但我不是计划好的，只是看好方向，然后走下来。
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