企业建立核心人才激励机制的方法

2017-06-22

企业核心人才激励机制

薪酬——激励的基础

薪酬激励，就是所谓的钱或者物质利益。在这个问题上，很多管理者都会陷入一个误区：希望薪酬激励能够让员工满意。其实员工对薪酬激励永远也不会满意。因为人有四大本能，一个叫无知，一个叫贪婪，一个叫恐惧，一个叫希望，这是人的本性。薪酬的激励性，主要是体现在两个方面，一是外部竞争，一是内部公平，只要达到这两点，就是所谓的有效。所以不能以薪酬高低来衡量是否合理，也不能只听员工讲是否满意。

众所周知，薪酬包含四个体系，第一个是工资;第二个是奖金，第三是所谓的股权或期权等长效激励，还有一个就是福利。而对于核心人才的薪酬激励，工资、奖金、福利显然不是目前的关键问题所在。事实上，长效激励是中国企业最需要急迫考虑的。

为什么工资和奖金或者其他的福利不能带来完全的激励?其实有相关的理论基础。

第一个基础是所谓的“利益共同体”。现在企业都在强化法人治理，因为CEO和股东的利益不完全一致，因此董事会就需要对经营层进行监管，但这样的制度成本就相当高。如果股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑，看起来是减少了股东利益，但最后换来的结果是股东收益大于投入。

第二个基础是“知识资本化”。过去只是讲财务资本创造价值，而现在则变成人力资本或知识资本与财务资本共同创造价值。很多企业现在都会有两种股东，一种是投资型股东，而另一种则是知识和技术投入型股东。从而实现知识的资本化，并反过来促进财务资本的更大增值。

那么，企业该如何实行长效激励?HR经理们又该如何去设计长效激励的体制?

长效激励一共有七种基本模式，分别是绩效单位、虚拟股权、限制性股票单位、股票增值权、绩效股票、股票期权以及限制性股票，但从大的模式上看，基本分为两种，一种是以股权为主，一种是以现金为主。以下六个方面是长效激励的主要决定因素：

长效激励的主要决定因素

首先就是累计贡献。在制定长效激励时，必须要承认创业员工的贡献。他们在创业阶段的努力打拼是企业发展的基础，限于条件，当时无法得到足够的奖励，在未来则需要通过股权收益来获得补偿。

其次.要对核心人才未来的贡献预期进行激励。企业发展必然需要不断地吸引优秀人才，所以要留下一定的股权激励空间给未来的进入者。表面看来，累计贡献和未来预期这两个维度有矛盾，一个侧重给创业者，或者给元老;而另外一个是给后来者，处理其中的平衡似乎很难。其实并不需要担心，因为你可以实施持续的股权激励，股权激励每年都可以做，可以根据企业发展需要不断变化调整长效激励模式。

另外，就是所谓的特殊专业技能。举例来说，一个高级营销人员和一个高级研发人员的总收入也许相差不大，但他们的薪酬结构却会有很大的不同。由于营销和研发的特性不同，前者容易产生短期贡献，而后者的价值更需要长期体现，因此营销类员工一般是奖金数额高，而研发则是股权激励数额高。

氛围——激励的外部因素

一个人有很好的薪酬待遇，但他也会选择离开这个企业，为什么?可能他不愿意呆在一种所谓很政治化的组织里面，比如说尔虞我诈、勾心斗角，也不愿意呆在流程混乱、职责不清的混沌环境中。

以上简单的例子就能看出氛围在核心员工激励方面的作用。氛围里面我们重点强调两个激励，一个是愿景领导，一个是价值观管理。让我们先来看愿景领导。

“人类因梦想而伟大，人生因梦想而富有意义” 三一重工董事长梁稳根的这句话点出了愿景领导对核心人才激励的重要性。前IBM中国区总裁周伟焜就讲到了IBM里面的五级领导：周伟焜认为第五层也是最重要的一层，或者称为最高境界，就是大家跟随一位领导，是因为他的品格、他的为人，以及他所代表的愿景和事业目标，如果你能把你的品格和你所代表的事业理想能够展示给下属，你就能带领他。同理，对于核心人才，如果能够让他们真正理解和认同企业的使命和责任，建立起事业的雄心和为了伟大的梦想共同追求的信念，就会产生出超呼寻常的动力。

面对价值观和能力的二维评价，相信绝大多数企业都会选择前者。这里面有三个理由：第一个就是价值观比能力更难改变。第二个能力不行，可以通过岗位调整，如果价值观很差，干再简单的工作都做不好，越重要的事情就更容易出问题。第三，能力更偏重于个体行为，但价值观则容易影响到组织中的其他成员，不良的个体可能会起到败坏组织风气的作用。

相比愿景领导，对价值观的管理却要困难许多。因为企业和员工个人的价值观存在很大的分歧。

比如说员工希望不要过度辛苦劳累，但想有高的回报，而企业却希望员工为企业创造更高的价值;每个员工都想自己的成就得到企业的认可，得到主管的认可，而企业追求的是组织或团队的整体贡献;再比如员工寻求个人发展，希望自己职业能够发展，不一定要一直呆在一个公司，但企业为了持续健康的发展，却不愿意人员发生大的动荡;还有就是员工希望完成工作任务实现目标就可以，但是企业不行，他要求完成目标的同时，也注重资源的有效利用并规避各种风险。

理解到这些分歧的存在，作为企业管理者和HR经理，就需要在设计相关制度的时候，达到缩小二者差距的目的。简单的讲，员工管理的实质就是整合内部的价值冲突，并寻求价值两难的最优解。

我认为在价值观管理上有二个方面最值得与各位HR经理们分享。

一是领导行为，领导的行为决定下属的行为，员工不是看你怎么说的，而是看你怎么做的，这是最重要的，任正非的行为决定了华为高层的行为，然后再影响一代又一代的华为人。华为开会为什么效率高，为什么执行力强大，因为任正非本人的行为文化就是“务实而高效”。

第二就是制度强化。这一点与领导行为是相辅相成的，小公司主要靠领导行为，公司一大，领导行为已经无法覆盖，或者很难覆盖，更多靠制度体系，因为制度体系可以触及到每一个员工。企业文化一般并没有好坏之分，企业文化好与不好的判定标准，主要是企业“说到”和“做到”之间的距离。更具体的讲，就看企业文化是否有载体——在制度中体现，同时你的制度是否能够有效的贯彻执行。

在氛围激励中，还有一个条件容易被人们忽略——企业“硬”的条件氛围，或者说企业为员工提供的工作生活条件。譬如说，你夏天是否有空调，你的办公环境是舒适，你的各种工作条件是否符合要求。美国的人力资源管理学家做过一个基本的统计，一家企业的员工离职率与这个企业员工平均上下班的交通距离成正比。当然这里指的一定是交通距离，而不是物理距离。

发展激励与自我实现

一般都认为，人们都喜欢选择安定，其实这不是真正的社会现实，不管是哲学家还是社会学家，都认为人的本性是选择不安定，也就是希望不断的寻求突破和自我超越。法国著名哲学家福柯曾经说过一句经典名言：“人只有生活在危险的边缘才可以享受到人生最大的快乐”。

买过房子的人都知道，如果有两种房高的话，一定会选3.5米而不会选2.8米的，因为3.5米意味着有更高的空间。其实选择企业也是一样，如果进去之后发现有一个“潘长江”高度的天花板，那就麻烦了，站都站不起来，需要匍匐前行，更不要谈什么成长空间了。这也是核心人才激励非常重要的一个环节。李一男为什么最终从华为出走?因为他希望成为CEO并经营实现自己的事业理想，当发现三年五年之内不可能在华为获得这样的位置的时候，任何的物质激励都不再会产生效果。但对于发展激励，很多企业的行为却表现出混乱的一面，对于核心员工的未来发展激励不是不切实际就是信口许诺，事实上，这与缺乏相关的制度体系支持有很大的关系。

“通过任职资格体系的建设来逐步摆脱对个人的依赖”，为了解决员工发展激励的问题，包括华为在内的许多中国企业都引入了任职资格管理体系——能力发展体系。

从效果上来看，认证资格体系有着非常多的用途，第一，它可以用于人才选拔，很多企业搞“竞聘上岗”，但没有衡量评价是否胜任的标准，而任职资格体系建立之后就有了明确的行为评判标准，成为是否能够上岗的主要标准依据。第二，给员工开辟多条职业发展通道。第三是胜任力培养，通过认证，以及将自己的能力与标准比较，主管和个人都可以从中发现差距，进行系统、有针对性的培养和培训。第四还可以逐步建立基于能力的薪酬体系。

任职资格的四大应用

另外，任职资格体系的建立，还可以产生“人才竞争”的作用。“物以类聚，人以群分”，建立认证资格标准，通过“看的见” 能力标尺，让员工感觉到能力成长的压力，从而激发出强烈的自我学习成长的动力。

认证资格体系由三个部分组成：第一个是职业发展通道，通道不能只有一条，每个人至少都有两条通道，即管理通道和专业通道。第二个是任职资格标准，就是通道不可能是悬崖峭壁，必须要有台阶，要一步一步的爬。第三就是资格认证，员工们在不同的通道、等级上获得资格认证，然后寻找差距，持续前进。

比尔·盖茨曾经说一句话：“激励不难，难的是持续激励”。新员工容易激励，工作几年之后的员工激励就困难;刚刚改革开放的时候也好激励，企业家可以给员工讲革命传统：三大纪律、八项注意，老红军爬雪山、过草地等等，那时候员工还会听、还会信，现在不同了，特别是“80年代”后的员工，又要开始思考新的激励方式。

微软是大型IT业中第一个将原来的期权激励放弃改成股权激励的，因为2000年纳思达克股灾之后，期权激励开始失效，为了企业发展就必须修改原来的制度。任正非也是一样，去年华为出台了一项新的人事制度：年满45岁，华为工龄8年以上的员工就可以申请退休，退休后股权可以保留。华为前几年很少有超过45岁的人，现在已经出现这样一批人士，而相应的激励体系也需要做调整。因此，没有一劳永逸的完美型激励方案，需要随着企业的发展和环境的变化持续不断的改进。

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