企业标准化管理中的十大误区

2017-06-22

一、认识方面

误区一：企业标准化没有用，投入人力、物力但不能为企业带来效益

有这种认识的企业和个人非常多，原因大致如下：第一，目的错误。比如，很多企业推行ISO9000质量管理体系并不是出自企业内部增强质量管理、提高客户满意度的需要，有的只是跟风，有的是迫于客户压力，他们的目的仅仅是为了得到一张证书。第二，把管理问题看成简单的程序化文件。还是以ISO9000为例，许多企业刚开始推行的时候热情很高，但建立之后却没能真正收到效果，企业认为推行该体系是品质部门和生产部门的事情，就是编制一套管理手册，没有认识到这不是一次简单的外科手术，而是一个“脱胎换骨”的过程。第三，与企业发展阶段和社会大环境有关。当一家企业还处于刚起步的阶段，资金周转尚且成问题，让它保证所有活动都符合标准要求也不太现实。企业标准化适用于步入稳态发展且有一定规模的企业。社会环境的影响也客观存在，比如认证机构泛滥成灾，为了争抢客户，部分认证机构有意降低获证要求，进行钱证交易，扰乱了大环境。

事实上，企业标准化是为在企业生产、经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。如果推行得好，它能给企业带来如下效益：

1.从制度构架上完善企业内各业务流程的衔接，使各项事务有条不紊地开展，杜绝责任盲区和责任重叠，减少扯皮和内部摩擦，削减管理内耗。

2.对于生产型企业，通过运行以ISO9000族标准为代表的质量管理体系，可以改进产品、过程和服务的质量，减少劣质产品，降低质量成本，增强客户满意。

3.企业在不断满足客户要求的基础上，通过参与国际、国内或行业标准化活动，可以将技术优势转化成标准，从而引领行业方向，增强市场影响力。

4.企业的主体是人，因此无论是企业内各个部门和岗位，抑或是整家企业，都必然面临传承的问题，如何平稳交接并保持企业特色，需要标准化作为强有力的后盾。

据了解，一些国外公司并没有ISO证书，但它们却将ISO质量管理体系的管理理念和方法深入推行，内化为企业自身的需求和动力，对于企业管理的提升起到了非常积极的作用。

误区二：中高层管理者认为管理标准、工作标准是妨碍自己随意决定的绊脚石

企业要成功推行标准化，关键在于人们的认识，特别是最高层领导的态度。在许多企业中，高层领导对于企业标准化的重视程度不高，推行标准化的决心不强，这一方面是由于对标准化的认识和理解不足，另一方面也是由于标准化本身存在敷衍走形式的问题，脱离了企业实际，可操作性差。

另外，在企业日常管理中，许多干部碍于人情面子，标准越执行越松，更有甚者，打着“灰度管理”的幌子公然践踏制度，殊不知真正的“灰度管理”意义不在于此。虽然标准化的特点中有“协调”，但其精髓应当在于“平等”二字，所谓“一把尺子量到底”，如果用尺子的人可以信口开河，那么量出的长度又怎么能可信?时间久了，尺子就没人用了。所以，有标准的情况下应当维护标准的权威性，在标准未覆盖的地方，可以适当进行“灰度管理”。

误区三：员工认为领导的指示可以凌驾于标准之上

中国社会的一大特点是缺乏契约精神，作为社会经济活动中的基本单元，企业管理活动的特点是“人治”大于“法治”。标准化强调的是“法治”，但许多中高层领导却不能以身作则，往往做出一些与标准相违背的指令，而员工也缺乏维护标准权威性的意识，一旦这种情况发生，则企业标准化体系顷刻间土崩瓦解。

误区四：执行标准是日常工作内容之外的额外负担

我们常说体系运行存在“两张皮”的现象，即体系是一张皮，实际管理是另外一张皮。造成这一现象的原因之一，就是我们把执行标准当成了一种负担。带着这种想法去推行体系，效果自然不会好。

不妨换个角度，当需要做某一件事时，先想一想体系或标准对这一方面有没有要求，如果有，要求是什么，然后按照要求去做。这样一来，就能将理论与实际相结合，在做事的同时，加深了对于体系的理解，不再将体系看作一种负担，而是成为了一种工作助手和伙伴，时间长了，不仅能提高工作效率，还能养成良好的职业素养。

误区五：标准化是标准化职能机构的事，与其他人员无关

许多企业员工错误地认为标准化离自己很远，其实不然，它就在你的身边。比如，生产岗位的工艺和操作规程，本身就是标准化的一种体现——它们属于技术标准体系;企业中推行的大大小小各项制度，都是企业标准化的具体形式——它们属于管理标准体系;要求现场管理执行5S，这是标准化的一种具体形式——它们属于工作标准体系。实际上，企业中的每一项事务、每个岗位和每个人都在不停地参与企业标准化活动。而标准化职能机构的主要职责，在于三个方面：参与行业标准化活动、组织建立健全企业标准体系、监督和评估企业标准化的执行情况。

二、方法方面

误区六：缺乏专职从事标准化的职能机构，即使成立了标准化职能机构，也往往缺乏相应的职权分配，不能采取有效的监督和激励措施

多数企业都能意识到标准化在管理中的重要作用，在企业内也会明确标准化人员或部门，但通常是兼职。这可能是考虑到人力成本的问题，但从效果来看，不是十分理想。究其原因：第一，未突显出企业管理层对于标准化的重视，力度自然不够;第二，兼职部门或人员大部分时间都在忙于本职工作，没有足够的时间和精力思考企业标准化，一些工作做得不细致、不严谨，甚至是走过场，这会带来负面的影响;第三，企业管理层和标准化职能部门本身缺乏对于标准化的学习，不能率先垂范，不能运用标准化的思维改善和提高管理绩效，缺少榜样的力量，无法带动企业标准化整体水平的提高。

一家企业要想真正推行标准化并从这一过程中获得效益，就必须对标准化提高重视程度。设立专门的职能机构并明确职责和授权十分必要。另外，在标准化从业人员的选用上，务必严格把关。最基本的条件是有严谨负责的工作态度、原则性强、较强的组织协调能力、学习能力和坚韧不拔的毅力，以及最好有扎实的技术基础，因为企业标准化的核心是技术标准化。

误区七：缺乏策划、实施、监督、评价、整改、考核等一系列严谨完整的标准化管理机制，标准化管理工作本身不标准

工欲善其事，必先利其器。标准化工作要想开展好，其工作方法一定要得当，标准化管理的机制一定要完善并受到制约。在许多企业中，制度很多，基本覆盖了企业生产、经营、服务的各个过程，但运行效果不佳。其主要原因就是企业内缺少一种长效监督机制，对于标准化管理的流程没有严格要求，没有从机制上进行规范，从而导致了许多事情半途而废，长期搁置而得不到妥善解决，打乱了管理的节奏，显得没有章法。

企业标准化管理本身也离不开监督和制约，否则会导致整个管理行为因不受制约而怠慢、跑偏。谁来监督它?笔者认为应当本着公开、公正、平等、开放的原则进行监督，比如可以设立企业标准化管理委员会，其成员从企业各部门中选取，定期对企业标准化管理活动进行评价和建议。

误区八：盲目追求大而全，忽略了企业的实际需求

企业是靠产品或服务来盈利的组织，企业标准化应当围绕这一基本点来开展各项工作。因此，“务实”和“高效”应当是标准化活动的主旋律。这也是为什么企业标准化的核心是以产品标准为龙头的技术标准化。管理标准化和工作标准化都是为技术标准化服务的，这三者共同为企业的持续稳定发展服务。

企业标准化不能闭门造车，要密切关注市场和客户，灵活调整以满足市场和客户需求，从而实现其终极目标——企业可持续发展。

切忌为了标准化而标准化，盲目追求大而全会浪费企业资源而收不到实效。

误区九：没有一套标准化人才选拔任用机制，不能构建强有力的人才队伍，缺少内部宣贯，群众基础薄弱

和所有工作一样，企业标准化需要人才支撑。要想开展好标准化工作，企业应当注重人才的培养、选拔和任用机制，用人的基本原则应当明确。

另外，要做好内部宣贯，对全员进行标准化意识教育，营造良好的文化氛围。在标准化推行过程中，不断发现和培养有潜质的人才，做好梯队管理。

三、评价方面

误区十：没有一套合理的评价方式，不能直观地显示出企业标准化带来的效益

推行企业标准化，主要作用是为了改进质量、降低成本和规避风险。但是，现行的财务会计标准是以满足外部使用，如税务稽查等为目的来设计的，而不是为企业内部管理来设计的，企业管理者从财务报表中不太容易看到实施标准化前后的变化关系。比如，作为标准化体系的重要组成部分，企业成本管理受到财务会计准则的影响，在传统的成本会计核算中，产品成本被作为唯一的有形成本对象进行核算，并没有准确和全面地进行4项质量成本(质量预防成本、质量鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本)的统计和核算，很多人只看到了眼前的投入，而没有发现效益大量增加，所以推行的力度就慢慢减弱了。

目前，对于企业标准化还没有一套成熟的财务核算方式能够直观地进行经济评价，但这并不能否认它的重要性。除了产品标准的作用能够比较容易地体现出来之外，企业标准化体系的其他部分都融入进了企业的日常管理当中，发挥着不可或缺的重要作用。

四、企业标准化的作用不可替代

通过以上的分析与论述，笔者认为，对于有条件参与到国际市场竞争或具备一定规模的企业来说，吸收借鉴标准化体系的管理思维和方法，与企业自身特点相结合，从市场和客户的需求出发，围绕提升产品和服务质量、优化生产和服务流程、控制成本和规避风险等方面来深入开展企业标准化工作，具有十分重要的现实意义。目前在认识上、方法上和评价上存在的一些问题和困难，一定程度上阻碍了企业标准化的深入开展，但真正具有远见卓识的企业家一定能够认识到企业标准化对于企业可持续发展所具有的不可替代的作用，那些认识到问题并勇于探索改进的企业，必将走出一条属于自己的企业标准化之路并从中获益。