最优秀的HR该具备的必要品格是什么

2005年，联想并购IBM的个人电脑业务后，时任人力资源部门负责人的乔健，一句英文也不会说，也没有任何管理国际化公司的经验，却和杨元庆带头把办公室搬到美国，从头摸索跨文化管理经验。面对西方人的强势，以及语言劣势，乔健没有退缩，她以一种东北人的浑不吝，在陌生的充满蓝血贵族优越感的美国IBM公司，勇敢地表达自己的想法，证明自己的存在。当时的乔健，在IBM员工里很出名，常有一些美国同事会特意过来看看这位——“只有100个单词量就敢打仗”的中国姑娘。

在美国待了10个月，乔健2006年夏天被派往新加坡，做亚太区的HR负责人。在新加坡待了一年多之后，乔健收到时任IBM人力资源负责人肯?波得洛(Kenneth DiPietro)的邀请：来美国吧!来我的总部团队。2007年9月，乔健先期一个人飞到罗利，在芝加哥转机的时候，她接到杨元庆的电话，在电话那头，杨元庆跟她商量，希望她来做消费业务集团的人力资源负责人。这一年的五六月间，杨元庆总结他的交易型模式推广(T模式)，决定成立业务集团。乔健有些意外，也有点为难。她告诉杨元庆：我现在正在芝加哥转机去罗利，因为肯·波得洛找到我，希望我去美国总部工作，这是一个学习的机会。对此，杨元庆很理解，让乔健自己拿主意。

一方面是公司的需要，另一方面是好不容易获得的可以学习全球人力资源管理的机会，如何选择?

去做亚太地区人力资源负责人之前，在美国，乔健就接触过已经进入联想的肯，发现他是一个极其聪明的人，许多纷繁复杂的事情，他一瞬间就能抓住关键点。那会儿，乔健的英语还不怎么利索，跟前任人力资源负责人比尔打交道，他听懂听不懂也就算了，彼此也因此都很放松;但跟肯却不可能如此打马虎眼，他会一遍一遍追问，直到明白。很幸运，肯的助手克里斯多(Crystal)，一位老太太，很有耐心，她先听乔健说，听明白了，再翻译给肯听。三个人都说英语，结果却还要个翻译。这种关系挺逗，也很可爱。

到了罗利，乔健没有直接去找肯报到，而是先去跟克里斯多见面，向她请教：“我很困惑，我已到了美国，结果在路上接到元庆的电话，那么，我应该选择哪一个机会呢?”每个求教的故事，当事人都会有一个心理预期，在乔健的想象里，克里斯多会建议她留在美国工作，因为她跟肯是好朋友啊，她会站在朋友的利益考虑问题嘛!可是，出乎意料，克里斯多建议乔健选择元庆那个机会。

这是一个体现中美思维差异的好案例。克里斯多的理由是：“一个人如果可以得到董事长如此信任，当他想做一个新业务的时候首先想到的是让你去，这是你应该很骄傲的事情。第二，你现在跟肯要做的工作，其实不少人都可以做，但做消费业务的HR，估计全世界PC公司也没有几个人能够做。元庆肯定希望你有创业精神，他希望你能跟他一道来建立新业务。”

这个故事的结局，是大团圆型的。乔健选择了全球消费业务HR这个职位，但初期因为工作量不大，她可以跟着肯一起工作，并参与到整合之中。

希望去到美国学习全球企业人力资源管理的乔健，学到了什么?她曾问肯一个问题：成为最优秀的HR，最需要的品格是什么?同样出乎意料，肯给出的答案是：勇敢!

他觉得作为HR，你必须特别有勇气和你的业务老板在讨论问题时表达自己的观点。敢于说自己不同意，有一些事情敢于反对。我觉得这是全世界HR共通的问题，温和的HR，才会讨人喜欢，别人说什么，我就说好好我去做，这样的HR，全世界都很多，一抓一大把。但真正特别有勇气，是说当你有不同观点的时候，你不害怕，还会把这个观点说出来。我觉得他给我特别大的启发是这个。

HR的勇敢，你可以回到业务层面来理解。比如，业务部门有时候应该做一些变革，有一些人是应该淘汰出去的，应该引入一些新的人。只有这样，才可能完成变革。但要裁人，谁都犯怵不乐意，这个时候HR如果一味听他的，他可能会觉得我现在不需要你招人，也不需要淘汰人，不用你管。你作为一个普通的HR很容易附和。这个时候你要有勇气告诉他，我认为你现在的组织里面已经有这样那样的问题，你必须做出改变。这是非常需要勇气的，HR团队多数是缺乏勇气的，他们可以做亲切和蔼的人，但最优秀的HR，是那种可以跟你的老板说“不”的人。

善于学习的乔健很快领会了这点，在后来的工作中，现为联想全球人力资源部门负责人的她重新定义了人力资源在国际化联想方面的作用。“人力资源管理者要有足够的力量去影响CEO，把CEO关注的重点聚焦在组织建设、人才培养和领导力建设上，这样才更有利于制定和实施战略、提高销售业绩。”她说。

曾有联想员工在微博上说过这样一个故事：

有一年，不少员工加班一个多月做的联想总裁办春节联欢会结束后，乔健让所有负责组织的员工站到舞台上一一自我介绍，然后她让杨元庆向工作人员鞠躬表示感谢。当场就有人眼泪哗哗流。

对于一个企业的HR来说，这也是一段佳话了。