企业市场产品推广营销案例分析
随着科技和的发展,案例分析有所变化,作为制定决策的重要依据,案例分析越来越受到重视。那么下面是小编整理的企业市场产品推广营销案例分析，希望能够有所帮助。
企业市场产品推广营销案例分析一：
跟娃哈哈学终端管理
一个市场的健康成长，除了组建团队建设和网络渠道开发建设，就是终端开发管理。驾驭中国式终端销售管理的12字真经“纵向渗透、精耕细作、决胜终端”，至今仍然回荡在我们的脑海里。特别是供过于求的这几年，千变万化的销售终端早就成为企业的必争之地，各种招式的促销活动泛滥成灾，这“最后一米”临门一脚的战场异常热闹，甚至刀光剑影短兵相接。终端开发建设这个环节很重要，是产品形成销售的末端，是产品到达消费者的端口，比如超市、便利店、网吧、饭店、烟酒店、京东等，消费者通过这个端口买到自己心爱如意的产品。终端是竞争非常激烈而且又是极具决定性的重要环节，各种品牌产品都会在这里短兵相接，如何把握终端节奏，吸引消费者的眼光和影响消费者的购买心理，是终端工作的关键所在，就像一棵树，只有树根发达了，才会枝繁叶茂。
老实说，娃哈哈以前在这个环节上的做法并不是很好，但是跟随市场的发展变化经过多次摸索后，娃哈哈形成了自己独特的管理办法，和其他厂家的做法都不太一样，但是效果很好。
终端价差管理
娃哈哈对终端价差的管理，是以互惠互利信任共赢为基础，执行的是指导价。为了保证价格体系稳定，娃哈哈实行各级价差体系管理制度，明确制定出每个产品在一级批发商、特约二批商、二批商、三批商和卖场超市的出货价和零售价，各级必须严格执行价格顺差，一批商的单件利润要小于二批商，二批商的单件利润要小于三批商。比如2009年洛阳创新开发二套网络时，对于批发商能整车要货的，娃哈哈公司规定一级批发商每件顺加0.5元直接把货送达批发商仓库，批发商按照娃哈哈规定每件顺加2元送达终端零售门店，零售门店统一按照零售指导价2.5元1瓶卖给消费者。也就是一级批发商靠的是走量和公司给予的销售奖励获取利润，与末梢最近的批发商才是终端管理的关键，但是走货量小，因此他们的价差相对就要高，这样量大的靠走量增加利润，量小的主要是靠稍高些的差价增加利润，同时各个卖场零售价必须统一，保证了终端零售门店的积极性和终端销售价格的稳定。
如何抑制窜货行为
娃哈哈为了保证经销商的利益和维护区域价格体系的稳定，要求各个环节都必须严格执行公司的规定，最有效的办法就是严厉打击跨区域销售。为了能快速查处冲窜货，娃哈哈公司做了以下严密工作：
1.设置反窜货督察部。集团公司设置有督察部，专门核查冲窜货及相关不利于市场销售工作的行为;各省内也设置有内部督察人员，能快速核实查处跨区域销售行为，比如豫北市场督察组就成立比较早，一度成为娃哈哈公司工作典范。
2.产品身份信息管理。娃哈哈公司生产的每一件产品，在生产时就打上了生产日期、时间段、班组次和编号，按照计划订单，在发往各区域各客户时，每件产品包装上都打上了对应客户的编号，在出厂时就由工作人员把产品身份信息都录入到了娃哈哈销售管理系统，就像每个人的身份证一样，输入系统就知道你是谁。另外，一级批发商在给自己所辖区域的二批商或批发商送货时，也要按照公司要求在产品相关位置打印上暗码和记号，一是保护自己，二是防止二批商跨区域销售。
3.受理举报快速核查。无论是业务人员、一级批发商还是二批商，只要在自己的区域内发现可疑货源，只需要把产品包装上的编号或者生产日期填写举报表，及时报给总公司督察或者省内主管督察，督察人员就会根据产品系统信息锁定货源，并快速前往可疑货源地取证核实，同时通知相关货源主管业务前来确认。最基本的流程就是发现→举报→核查汇报→处理。
陈列管理技巧
对终端的争夺是产品到达消费者的必经之门，陈列活动管理是各路神仙必用秘籍。但是终端生动化陈列管理，绝不是只为了好看，也不是只为了卖货，更不是为了陈列而陈列。有句话说“80%的广告费都被浪费了，但是不知道浪费在哪里了”。所有商家都信奉“终端的气势来自客流的有效吸引或拦截”，于是很多常规的做法，比如陈列、堆头、特价、买赠、抽奖、积分、免费品尝、样品派发、捆绑销售、POP广告、DM广告、堆头帷幔、产品手册、导购员推介、限量抢购、小丑表演、联合促销……已经到了黔驴技穷的地步。“终端促销难以促销”的问题日益突出，在热闹与忙碌的背后，总是隐藏着“过度”“浪费”的嫌疑。很多促销场面红红火火，实际效果往往不容乐观，常常投得多、产得少，甚至只有投入没有产出。那么，终端促销还能怎么搞，如何从终端陷阱中突围?
1.时间效应创新
娃哈哈豫北市场从2005年开始，就从应用落地试错的方式专门研究终端陈列活动，一是要求陈列必须规范，每次都要进行改进前和改进后的对比。二是讲究投入产出比，比如花一样多的费用，用不同的落地方式，然后对比数据变化，做到投入产出效益最大化。这里以陈列延续时间的使用为例，豫北市场在研究时定为“错时效应”，也许你都没听说过，看看与你的做法有何区别，娃哈哈这样做能增加多少效益。请看下面一个例子：
你选择的是谁的方案?
最佳方案是小王的。他抓住了陈列活动延续时间的几个关键：1.中秋节与国庆节。2.日常保持最低30箱，不足了要立马把数量补足，因为活动要求是50箱集中陈列。3.起止时间正好把国庆节也带上了，而且最后的检查时间离结束时间相差2天。如果在活动结束前2天还能保持30箱产品集中展示在门面上，会是什么概念?4.抓住了生意人的心理。做生意的谁不想利用节庆多卖点货多赚点钱，就是你没有陈列费用，店主也会把货摆到大马路上，至少有10到15天店主是在为小王免费陈列。
小张的方案就没有利用好生意人在节庆时的习惯，逢年过节你就是不给陈列费用，终端老板都会主动把货摆出来，同时小张对效果的监督时间特别是最后相隔了半个月，回访时间间隔太长。小马的方案问题在于开始时间稍微有些早，最主要的还是监督回访时间前面间隔太长，后面回访的结束时间又太早。
陈列活动中对时间的不合理应用会造成销售损失和资源浪费，研究组经过数据对比，小王的这个方案能为娃哈哈增加16%的效益。
经过豫北督察组和培训组5年的数据追踪研究发现，一场不规范和不合理使用时间段的陈列活动，会造成巨大的损失。陈列活动政策制定时，你必须考虑终端门店销售赢利和竞品的活动政策，否则你的活动就是白白地浪费资源。比如右图所示，在制定陈列活动政策时，如果不考虑竞品在门店中的销售及利润，盲目闭门造车制定活动政策，活动还没有开始，你至少就输给对手50%了。
据我们统计，由于不规范的陈列，每一场活动下来会有15.58%的销售机会白白流失，资源浪费达到11.84%。如果你的企业一年投入产品陈列活动费是1000万元，其他忽略不计，根据研究结果，把你的企业的销售额的损失打五折，相当于一个年任务700万元的县城没有了。
2.革新陈列传统
消费者为何不出手?答案是产品同质化。陈列活动为什么不出效益?答案是黔驴技穷，模式僵化。要从传统中突围，你就要为此付出代价，不断创新，不断试错，对传统方式方法进行革命，找到一种能创造效益最大化的方法。豫北市场培训组经过多年的研究，总结出了一套能产生效益最大化的陈列方法。
由于终端结构的多样化和复杂化，任何一项终端管理活动都必须先做市场调研和现状分析，然后针对实际结构做相应的调整，灵活执行，不能一刀切。比如对饮品陈列类型的选择，常规的选择类型有零瓶、端架、货架、堆箱、堆箱加零瓶、买断，那么哪些终端适合做零瓶陈列，哪些终端适合做端架陈列，哪些终端适合做堆箱陈列，哪些终端适合做买断陈列呢?怎样做陈列才能做到投入产出效益最大化呢?豫北是这样选择的：如果终端零点以报刊亭、冰糕摊等门店类型集中的，最好做零瓶陈列;如果终端零点以小超市、社区便利店等门店类型集中的，适宜做端架陈列;如果终端零点以批发门店、杂货批零门店等类型集中的，适宜做堆箱陈列;像汽车站门口、公园门口等人流量特别大的门店，适宜做零瓶和端架;影院、KTV、网吧、高档商务休闲会所、健身房等特殊渠道，适宜买断陈列。
有一次娃哈哈豫北培训组在焦作市场给基层业务员做培训，在老师提到某区域的端架陈列活动效果不错时，一名业务员站起来说，他上个月也做了端架陈列活动，但是效果不好。在老师提到销售工作必须按照公司规定去做时，又一名业务员站起来说，他的主管说某个区域零瓶陈列活动效果很好，也在上个月安排他们做零瓶陈列活动，他也按照要求做了，但是效果不好，大主管还把他骂了一顿，挺委屈的样子。
培训活动结束后，我们决定去市场走访，看看到底是什么原因。经过对这两个区域现场的走访发现，原来第一个业务员的问题在他负责的区域里，终端结构大部分都是批发部，根本就不适合做端架陈列。第二个业务员也是他负责区域里终端结构问题，另外，我们还发现这个业务员严格按照公司对零瓶陈列的要求执行(娃哈哈活动产品零瓶陈列规格是8个排面)，而竞品的零瓶陈列是10个排面，从活动气势上就输给竞品了。通过这两个现实案例，一方面反映出在做活动时，业务员对自己的终端结构没有分析，是不是适合制定的政策没有进一步考虑。另一方面业务人员灵活性不够，比如我们的零瓶陈列规定8个排面，而当竞品达到10个排面时，是否也需要具体问题具体分析呢?
3.流动冰摊管理
每年夏天，大量的流动冰摊都出来经营，有的在公园，有的在广场，有的在大街边，有的在车站旁边，有的早上不出摊晚上出摊，流动性都很大，冰摊的陈列很难管理，对这样的特殊终端，你会怎么做呢?娃哈哈在管理这样的终端时，采取的是突击造访政策，我们称之为“天上掉馅饼”。以娃哈哈红茶的有奖陈列为例，执行时间1天，随机拜访并现场兑现，只要冰柜里冰冻陈列有多少瓶娃哈哈红茶，就奖励相等数量的绿茶。
准备工作做好后，娃哈哈派业务员兵分几路跟着客户的车辆，在这一天就拉着绿茶突访终端流动冰摊，只要现场打开冰柜见到里面有多少瓶冰冻的娃哈哈红茶，业务人员就会立马奖励多少瓶娃哈哈绿茶，很多流动冰摊突然收到娃哈哈这样的免费大礼，感觉像是天上掉下来的馅饼，高兴得合不拢嘴，冰柜里放得少的老板或者没有收到大礼的老板，听说娃哈哈的活动后都会主动把娃哈哈产品往冰柜里塞，因为他们不知道娃哈哈下一次是什么政策，什么时候会突然来访。但是娃哈哈人心里非常清楚自己这样做的目的是什么，会根据竞品氛围和自身市场需要，活动政策不会很小气，可能会是三五天，也可能是七八天，一般会是连续突访两到三次，覆盖整个夏天冰摊出来的季节。
面对终端同质化这个复杂的难题，企业只要参照案例举一反三再结合自身实际情况，因地制宜地进行管理创新，革掉旧的思想，就一定能够从终端盲区中成功突围!
企业市场产品推广营销案例分析二：
雅士利李东明：中国婴幼儿奶粉正步红酒后尘
基于目前的政策环境，中国奶粉行业面临着整合的四大趋势。
趋势一：行业在快速集中，小品牌加速泡沫化
不管是在发展中国家还是发达国家，奶粉的集中度都是非常高的。前几个品牌基本上达到了85%以上的份额。实际上从品牌角度再一看，更多的是属于2—3个奶粉企业集团的，是2—3个奶粉企业集团旗下的品牌占了85%以上的市场份额。
成熟国家是这样的，那么新兴市场国家怎么样呢?我发现，在所有的新兴市场国家，除了中国之外(中国是非常独特的一个市场)，我现在没有看到哪一个新兴国家市场不集中。
在中国市场，未来这个市场的玩家就那么几家，雀巢(惠氏)和达能，等等。对未来中国奶粉行业的格局，我的判断是：在现有的政策条件下，未来将是达能、雀巢加上2—3个本土品牌公司市场，其他的都没有办法玩。
我们看到国产小品牌的市场份额，从去年下半年到今年一直是持续下降，包括前一两年国产品牌利用所谓的渠道优势推出的一些专销产品，由于缺乏品牌的投入，已经显示出了后继乏力的情况。今明两年我判断也是会快速泡沫化。
奶粉我们玩了这么多年，各种概念，包括因子、OPO等等，所有的概念已经消费完了，质量问题实际也不是问题了，奶粉的快消品的属性会越来越明显，未来消费者只会记住少数的几个品牌。作为厂家来说，一定会回归到精简产品系列，提升供应链的效率，专注品牌的高度上来讲品牌的故事。
趋势二：价格国际接轨
价格与国际接轨，主要靠三个驱动因素：
第一个驱动是原料，原料价格大概在0.3美元/公斤，不到2元人民币。现在国内的牧场4元/公斤，华东、华南更高，平均下来就算大约是3.4元，而国际的原料价格是中国价格的60%，全球乳粉的拍卖价格最近是1848美金/吨。
第二个驱动因素，主要原料出口国货币贬值，贬值幅度都有20%左右。
第三个驱动因素，在国家支持下，海淘游击队变成了跨境电商正规军。只在今年，国家出台了很多支持跨境电商的文件，从3月份到现在，从设置综合试验区到海关、商检到各方面，出台了一系列的政策。
有什么影响呢?目前我国的水货奶粉大概有150亿的规模，过去几年是47%的复合增长率，预计未来会以17%的速度增长。这一块以后是正规军了，是跨境电商。自贸区让跨境电商的合法化了，海淘合法化了。基于跨境电商和中国自贸区这两个新兴概念的结合，中国自贸区基本可以概括为一个全新而且独特的商业模式。从海外制造商直接采购，确保产品，集装箱海运，自贸区集货，仓储费用大幅下降，国家出台了一系列政策，支持跨境电商在自贸区的发展，简化了检验检疫的手续，最后我们有线上线下大大小小的平台，可以很方便使用。最后快递到消费者，跨境电商比海淘还好，海外直接采购有退税。1罐正规市场上卖200元的产品，蜜芽宝贝就可以卖99元，可以覆盖它所有的成本。
当年发生在红酒行业的故事正在奶粉行业重演。中粮是做红酒的，我以前负责整个中粮的并购业务，我们当时看到了红酒的命运，但是没有办法制止，这个现象和奶粉是高度相似的。国外有大量的产业，有更低的价格，最后通过互联网，我买网、酒仙网等等大量进来，最后彻底颠覆了中国红酒市场的价格体系和渠道体系。
奶粉被跨境电商之后，会怎么样?彻底颠覆中国奶粉高价格、高毛利、高费用的商业模式。过去奶粉卖到消费者手里300—400元/罐，厂家是高毛利的，在渠道是高费用的。所以我们国产品牌靠的是什么呢?靠的不是品牌的拉力，而是靠给门店、渠道足够高的利润，让它来卖我们的产品。现在这套模式彻底摧毁了，摧毁了我们国产品牌的渠道推进，也抵消了国产品牌和跨国品牌长期以来所谓线下渠道的优势，所以传统企业，奶粉厂家必须转型了，所有过去的商业逻辑和实践今天都是不适用了。
趋势三：对接国际资源
国产品牌怎么办呢?
首先，我们通过海外建厂，新建、收购，充分利用国际资源，推出所谓中国情怀国际品质的原罐原装产品，现在很多企业都是这么干的。综合起来，今年原罐原装进口产品占到全部奶粉总量的35%，几年以前才10%。
第二，国产品牌和国际品牌的资本、技术、品牌、渠道这些方面进行合作，比如雅士利和达能的合作、贝因美和恒天然的合作、辉山和菲仕兰的合作等等。
趋势四：线上和线下的融合
今年应该是母婴渠道盛极而衰的转折年，也是母婴渠道的转型年。在市场占有率方面，2013年的时候电商23%，母婴44%，去年电商28%，母婴45%。我们判断2018年电商会成为第一大渠道，会占到49%份额，母婴渠道会到40%，传统渠道11%。所以今年是母婴渠道最强大的一年，但是也是转折的一年，盛极而衰的一年，是大家要转型的一年。这里面也有一些驱动因素。
首先，从消费者端来看，未来3—5年，孕产妇人群主要由85后90后构成，他们互联网最忠实的粉丝，他们一出生的时候就是玩手机的，就是互联网，所以他们肯定是和互联网离不开的。不用去想，还有其他传播形式，另外，对他们来说，奶粉质量是国家操心的事情。
第二个驱动因素，厂商端，互联网和物流技术的发展使得当年没有完成的第一次渠道变革得以卷土重来，什么是第一次渠道变革呢?
就是当年由可口可乐发起，康师傅跟进，最后再没有第三家能够成功的“掌控终端、渠道精耕”模式。我们看一下中粮可口可乐的历史，2002-2004年，我们砍一批商;2005-2008年，我们是砍二批商;最后2009年以后，我们直接对着终端，我80%的订单是来自业务员，这是可口可乐的案例。我的奶粉只能够比它走得更远。
第三个驱动因素，门店端。有些做母婴渠道门店的终端，门店的老板肯定会通过触网、微电、APP等手段实现线上线下的结合。我是有体验的，这个可以抵御互联网的侵袭。通过厂家B2B，通过厂商直接拿产品来降低成本，通过门店来提供体验，社区营销，通过淘宝天猫开店、通过微商城、APP做社区的营销推广。
未来的妈妈是怎么样的一天呢?早上上班了，我在车上，我就可以用手机用微商城下单，我给我宝宝买什么吃的，门店的这些店员有拿的清单，就可以在门店直接打印出来，在门店可以检货，送到妈妈家里，扫订单的二维码，直接手机支付，然后就可以给宝宝喝了。到了晚上可以在朋友圈推荐传送口碑，推送又可以拿到更多的积分，有积分奖励累计。
互联网+带来什么
从消费者的角度来说，我们面临的就是互联网一代的妈妈;从厂家来说，我们必须要重视渠道的投入，这种投入既有充分利用互联网技术增加对门店的服务，也有资本投入;从门店来说连锁化、电商化，这是必然的趋势。你要突出社区的属性和体验，这是电商完全无法提供的;经销商来说，抛弃旧思维，尽快转型成新的配送商，你不转，有的是大物流商、配送商转。
京东目前搞了一个渠道下沉项目，把京东干成一个网络的批发市场，京东在全国基本上三分之二的县都能当日到，剩下的都是隔日到，你门店在上面买货了以后，当天或者第二天就能到。有了这个还要什么经销商呢?没有了。那些既有产品又有终端又能融合互联网思维，横跨整个产业链的公司。
我前面所说的四大整合趋势，这是基于现有的政策条件下的，当然，如果有新的政策的话，整个行业的竞争格局就变了，但目前看不到。