如何让你的决策有效

2016-11-11

卓有成效的决策者都知道,决策的过程往往不是从搜集事实开始的,而是先从其本人的见解开始

决策是一种判断,是若干项方案中的选择。所谓选择,通常不是“是”与“非”间的选择,最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择,都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。

见解为先

大部分关于决策的讨论,第一步总是说“先搜集事实”。但是卓有成效的决策者都知道,决策的过程往往不是从搜集事实开始的,而是先从其本人的见解开始的。所谓见解,乃是“尚待证实的假设”;见解不能获得证实,就毫无价值可言。但要确定什么才是事实,必须先确定相关的标准,尤其是有关的衡量标准。决策有效与否,这是关键所在,也是常引起争论的地方。

许多教科书又说,决策来自大家一致的意见,其实这也不然。有效的决策,常自多种不同而且互相冲突的见解中产生;常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。

先要搜集事实是很难做到的。因为没有相关的标准,就不可能找到什么事实。事件本身并非事实。

有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始,而是先有自己的见解。这样做是正确的。因为凡在某一领域具有经验者,都应该有他的见解。假如说一个人在某一方面经验丰富,而竟然没有见解,那就说明此人没有敏锐的观察力,头脑迟钝。

人总是从自己的见解开始,所以要求人家从搜集事实开始,是不符合实际的。其结果是,他所搜集的事实,必是以他自己既有的结论为根据;他既然先有了结论,必能搜集到许多事实。干过统计工作的人都能体会到这一点,所以往往最不相信统计数字。统计工作人员也许知道提供数字者的立场,也许不知道提供数字者的立场,但是他知道数字的可疑。

因此惟一严谨的方法,惟一可以印证某一见解是否符合实际的方法,应该以明确承认“见解为先”作为基础——这是必要的做法。有了这样的认识,才能知道我们是以“尚待证实的假设”为起点——决策程序如此,科学研究也如此。我们都知道:假设是不必辩论的,却必须经得起验证。经得起验证的假设才值得我们重视,经不起验证者,就只有放弃了。

有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时,他也会叫大家深思其见解,认清其见解经过实证后的结果。

传统的衡量方法

有效的决策人通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法。否则的话,他就用不着做决策了,他只略做简单的调整就可以了。传统的衡量方法反映的是昨天的决策。我们之所以需要一项新决策,正表示过去的衡量方法已不适于今天了。

那么如何才能找出适当的衡量方法呢?只有依靠“反馈”的制度。不过这里的所谓反馈,是决策前的反馈。

人事方面的许多问题都用“平均”数字来衡量,例如“平均每百人发生停工事故数”、“缺勤率”、“病假率”等等。但是一位管理者如果肯亲自出去看一看,就能发现他需要的是另一套衡量方法。“平均数”适用于保险公司的需要,但是对人事管理的决策没有意义,甚至有时还误导人们。

说到判断,必须先有两项以上的方案,自其中选择一项。而且,如果说一项判断可以斩钉截铁地定其“是”与“非”,那也不称其为判断了。惟有在多项方案中,我们需凭借深入研究才能有所决定时,才称之为判断。

因此,有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案,再自其中选取最适当的一种。

以企业投资为例,通常都有多种衡量方法。其一,衡量投入资金需要多久才能收回;其二,衡量投资的获利能力:其三,衡量投资收益的“现值”。此外还有其他方法,但有效的管理者不会仅以其中某一方法为满足。即使会计部门强烈地推荐某一种方法最科学,有效的管理者也知道,任何方法都只能显示投资决策的某一层面。所以,除非他对每一角度都看得清清楚楚,否则不会轻易判断哪种方法最适合。会计部门也许不胜其烦,然而有效的管理者仍必须坚持分别用三种不同方法加以计算,他才会判定“某一衡量方法对这个投资决策来讲是最适合的”。

如果没有考虑每一个可能方案,就是偏颇。这也正说明了有效的决策者,为什么故意不遵循教科书原则的道理。教科书上说,决策需寻求“意见的一致”,但是他们却有意“制造”互相冲突的不同意见。

换句话说,管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策,应以互相冲突的意见为基础,从不同的观点和不同的判断中选择。所以,除非有不同的见解,否则就不可能有决策。这是决策的最为重要的一条原则。

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