浅议企业全面风险管理
导语：随着我国经济的不断发展，企业会面临着各种各样的风险，企业只有将这些风险进行全面的掌握和管理，才会对其进行深入细致的研究，并且实现对这些风险的有效控制，保证企业的正常运行。因此，识别企业面临的各种风险，建立企业全面风险控制体系，制定风险管理策略和应对方案，提高企业的全面风险管理水平，是企业生存发展的基本技能。
浅议企业全面风险管理
在企业的经营与发展过程中，风险总是无时不有、无处不在的，伴随着企业的整个生命周期，给企业战略目标实现带来了一定的不确定性，因此，如何有效地管理风险成为所有企业不可避免的难题。近年来风险管理的各种标准或规范纷纷出台，已被社会各界，尤其是企业界广泛关注和倡导，并被成功地应用于企业的各个管理领域中，为各个管理领域的健康运转起到了良好的保障作用。就我国目前企业开展全面风险管理的现状来看，还存在着很多有待解决的问题，所以就要求企业采用科学合理的方法构建和实施全面风险管理，以此来保证企业的顺利运行。
一、企业全面风险管理的必要性
近年来国际化竞争的逐渐加剧，我国企业积极学习国际先进的技术和管理经验，在管理、技术等方面都取得了很大的进步，但距离国际先进水平还存在很大的差距，特别是在风险管理意识及风险管理水平方面凸显不足，如：有的企业决策一人独大，缺乏科学的决策过程;有的企业战略目标制定急功近利;有的企业财务管理混乱，财务信息不真实;有的企业全员法律意识及经营活动的合规要求还不够等等。近些年来国内外发生各类风险事件，如：英国巴林银行倒闭、日本八佰伴百货破产、四川长虹APEX 事件，反映了没有风险意识、缺乏风险管理给企业造成的严重后果。
二、我国企业全面风险管理现状
(一)风险的意识淡薄
目前，我国有相当多的企业缺乏风险意识，没有从战略高度认识风险管理的重要性，风险管理工作被动。企业的风险管理存在片面性、暂时性、间断性，往往是企业出现了风险才意识到风险管理的重要性，才进行风险应对。此外，企业缺乏对风险进行定期分析和评估，降低了企业适应环境变化、管理和规避风险的能力。而企业在短期经济利益驱动下，忽视某些行为决策对企业未来发展产生的潜在风险，对企业面临的风险不能进行全面系统的分析，从而导致企业蒙受巨大损失。
(二)全面风险管理组织职能体系不够完善
从我国企业对全面风险管理方面的现状来看，组织职能体系不够完善也是主要问题之一，在管理过程中，职能往往只存在一定的层面的上，即便是有相关的管理部门，其承担风险的主体也不够明确，在风险发生的时候，各个部门之间经常会出现推诿的情况，而不能够对风险发生进行积极的应对工作。
(三)全面风险管理制度和流程不健全
虽然经过近几年企业对全面风险管理的逐步完善，企业的风险管理已经形成了相对完整的框架和制度，但是对于大多数的企业来说，还存在着全面风险管理制度和流程不健全的情况，没有结合企业的自身特点制定具有针对性的制度和流程，使企业的全面管理制度不存在具体的操作性。
(四)全面风险管理手段单一落后
在我国，大多数企业在全面风险管理工作方面，更多地是处于导入阶段，而同时，也存在着一部分企业管理人员对企业全面风险管理的框架和概念还不够熟悉，从而导致了无论风险辨识、风险评估，还是风险应对手段，都出现了相对单一的情况，局限于定性化，随意性较强，缺乏科学有效的定量化工作。
三、企业全面风险管理体系的构建原则和构建要求
(一)构建的原则
(1)全面管理的原则。全面管理一是不仅仅集中于财务方面的风险，还有战略风险、运营风险、法律风险等企业经营管理中面临的各种风险，二是风险管理组织不只是风险管理部门，而是全员参与的，既包含公司股东会、董事会层面，也包括各个具体的业务部门。
(2)分层管理原则。即将全面风险管理的决策、管理、操作职能分别赋予不同层次的企业组织管理机构，形成金字塔型的组织架构。全面风险管理的宏观决策要统一，企业全面风险管理政策、制度和流程等方面要集中，而对全面风险管理的操作层面要实行微观分散化。
(3)风险管理关口前移原则。将全面风险管理的日常监控职能直接设置到业务经营部门内，使风险管理更贴近业务端，这样更利于及时发现风险
、预警风险、控制风险，体现全面风险管理与业务运行不可分离的特征。
(4)定量化的原则。在风险识别、评价、预警等方面，尽可能地定量化，减少定性。建立全面风险管理指标体系时，既要借鉴国内外企业的先进经验，也要考虑企业自身当前的实际状况，确保所设计的全面风险管理量化行之有效。
(二)构建的要求
(1)要与企业战略目标相契合。企业全面风险管理的目标是使风险管理成为企业文化的内在有机组成部分，其整体框架是建立在明确的企业监督框架和适当的人员责任分配基础之上的，企业风险管理一定要和企业的战略管理相结合，要在全企业范围内明确企业风险管理目标和计划，并将其与企业业务及业绩目标结合起来。
(2)体系构建要立体覆盖。在横向上，全面风险管理体系建设要有“广度”，要覆盖到全面风险管理所有要素，即内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息和交流、监控;对于企业面临的战略风险、市场风险、经营管理风险、法律风险、操作风险等各类风险都要全面分析和评估，并制定应对策略和手段;在纵向上，要有“深度”，要贯穿于企业的各个层级，改变过去只在公司某一层面设置组织体系和职能的状况，上至企业的法人治理结构层面，下到企业最基本业务单元(末级)，都要建立健全全面风险管理组织体系和职能。
(3)体系构建要过程化、动态化。从风险管理的目标设定，到企业各类风险信息收集和辨识，对风险的分析和评价，风险过程的监控，再到对风险的应对策划和手段，确定对各项风险的管理优先顺序，执行风险管理基本流程来看，企业风险管理活动就是一个动态的过程，因此，企业全面风险管理体系的构建要过程化、动态化。做到内控有明确的标准，业务有系统的流程，操作有详细的手册，过程有动态的监控，事后有严格的考核。 四、实施企业全面风险管理的措施
(一)提高全员的风险意识，树立现代风险管理理念
风险意识是风险管理必不可少的一项工作，对风险的正确认识可以帮助企业得到良好的发展。因此，企业应该提高全员的风险意识，树立现代的风险管理理念，把企业所而临的风险和其所存在的机遇进行全而的考虑，通过对风险的充分认识，达到对风险的防范和化解，并且在此过程为企业的发展创造价值和利润，树立正确的风险管理理念主要是让企业的全体员工都能参与到风险的管理来，将风险的管理贯穿到生产经营的各个环节，使每个层次的管理者和工作人员都能充分认识到自身工作与风险管理之间存在的必然联系，从而更好对风险进行管理。
(二)建立全而风险管理组织体系，明确全而风险管理责任框架
建立全而风险管理组织体系，明确全而风险管理责任框架也是企业全而风险管理实施的一项重要任务，管理组织系统主要包括对风险管理委员和风险管理小组的设立以及对风险管理部门职能的确立等等。只有将各个部门进行明确的划分，在企业全而风险的管理，才能将具体工作落实到具体部门，将各个防线的运行充分的渗透到企业的各项业务和操作环的全过程，以此来确保企业全而风险管理工作的预定目标能够顺利实现。
(三)建立风险事件库，收集风险管理初始信息
对风险事故的分析以及对风险管理信息的整理对企业实现全而风险管理也能够发挥很重要的作用，企业可以针对国内外的一切企业所发生的战略风险、财产风险以及市场风险等事例进行收集与整理，并且对这此事件进行初步的解析工作，对造成风险的原因、风险对企业的危害情况以及各个企业对事件的处理进行进行充分的分析，将这此事故给企业带来的经验与教训进行整理，为企业开展全而风险管理工作提供依据，在未来的时间里，以便对其进行风险评估。
(四)构建全而的风险管理流程
企业在全而风险管理工作，应该构建全而的风险管理流程，其中主要包括对风险管理信息的收集;对重要风险管理制定解决方案以及对重大的风险和事件进行系统的评估几个方面，只有将企业的全而风险管理流程进行系统的构建，才能保证在管理的过程有秩有序，使企业能够得到良好的发展。