企业跨文化管理论文_公司跨文化管理论文

企业开展跨国经营,是一项极其错综复杂的工程,而文化因素在其中的地位与影响是很重要的。下面是小编为大家整理的企业跨文化管理论文，供大家参考。

企业跨文化管理论文篇一

《 浅谈跨文化企业管理分析 》

【摘要】本文根据霍夫斯坦特在跨文化企业管理研究中提出的影响民族文化的权力距离、不确定性避免、个人主义和集体主义、性格的阳刚性和阴柔性四个因素，结合领导权变理论，以人际导向、任务导向为两个维度，采用加权赋分确定坐标的方法，对领导行为进行了领导模式的理论构建。本研究以期在衡量和调整领导者的素质和行为方面提供一定的理论参考价值。

【关键词】跨文化 企业管理 领导权变理论 领导模式

中图分类号： C29 文献标识码： A

跨文化沟通是发生在不同文化背景下的人们之间的沟通。随着经济全球化进程的加速，跨国、跨文化的交往活动日益频繁，大量跨国公司的出现使得劳动力的文化背景多元化趋势日益明显，企业管理者迫切需要解决在跨文化条件下由于文化差异所产生的各种矛盾和冲突，从而有效地实现跨文化沟通。

跨文化(Inter-Cultural)又称交叉文化(Cross-Cultural)，是指具有两种不同文化背景群体之间的交互作用。国家内部个体之间的价值观千差万别，无法用一种定型来加以描述。跨文化管理学不是从个体水平探讨文化差异，而是从从国家或民族总样本的平均水平来探讨文化的差异性。跨文化企业管理(Inter-Cultural enterprises Management)则指与企业文化有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能中加入对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。这就需要作为企业决策核心的领导者及时进行领导角色转换和观念重塑，掌握跨文化条件下经营与管理的技巧，从而采取匹配的领导行为，克服异质文化的冲突，实现卓有成效的领导。

在现代商业活动中，跨文化团队工作和随之产生的知识共享问题是当前企业面临的主要问题，协作式学习、知识共享和网络构建也相应成为跨文化管理的新核心，特别是跨文化的领导模式成为现阶段许多学者研究的话题和热点。本文试图在抽离其他情景变量，针对分析影响跨文化企业管理因素的基础上，结合领导权变理论，从理论上构建一个领导行为与文化情景匹配的领导模式。

一、影响企业管理的文化四因素

荷兰文化协作研究所所长吉特·霍夫斯坦特(G. Hofstede)教授，根据他对40个国家的企业工作人员所做的大量问卷调查，写了《文化的结局》(《Culture''s Consequences-International Differences in Work Related Values》)一书，提出了确定民族文化特征的四个因素。即权力距离(power distance)、不确定性避免(uncertainty avoidance)、个人主义与集体主义( individualism-collectivism)、性格的阳刚性和阴柔性。具体如下：

(一)权力距离

在权力距离大的文化中，人们接纳了社会组织秩序，下属对上司有强烈的依附性，人们心目中理想的上司是开明制君主，是仁慈的独裁者。在权力距离小的文化中，人们力求权力平衡，员工参与决策的程度较高，下属在其规定的职责范围内有相应的自主权。

(二)不确定性避免

在一个对不明朗因素反应较弱的情景，人们对事物的多端变化和相对未知的风险比较冷静，行动规范较为松散，并且不做控制未来的努力。在一个对不明朗因素反应较强的情景，人们不愿容忍相异的观点，不喜欢冒险，而寻求稳定和平静的生活。

(三)个人主义和集体主义

在崇尚个人主义的情景，较重视个人的独立性，并相信个人的决定。在提倡集体主义的情景，较强调个人在群体中的义务和责任，而忽略了个人在社会中的权利。

(四)性格的阳刚性和阴柔性

在阳刚的情景中，人们公开承认自我，强调竞争，注重成就感、决断力和事业的成功。在阴柔的情景中，人们重视人际关系的和谐，谦虚谨慎。

霍夫斯坦特认为，以上四种文化因素对于日常管理中管理者的领导方式会产生巨大的影响。对企业领导方式影响最大的因素是权力距离、个人主义和集体主义。不确定性避免、性格的阳刚性和阴柔性则分别对企业组织结构和企业激励内容影响较大，从而间接影响企业的领导方式。

二、领导权变理论

美国俄亥俄州立大学工商企业研究所教授多基尔(Ralph Stogdill)，弗莱西曼CEdwin Fleshman)等人对领导效能进行了大量研究后，发现创立结构(initiating structure)与关怀体谅( consideration)这两种领导行为总能突显出来，并分别表现为重视任务和重视人际关系。后人在领导行为模式时，大多采用任务导向和人际导向这两个维度作为基准。但这两个维度都忽视了情景因素的影响，认识到这一点后，人们开始重视情景对有效领导的影响，这便是领导的权变理论。

领导权变理论(Contingency Theories of Leadership)在管理学中一直是多角度研究领导理论的一个重点，其主要是探讨各种情景因素怎样影响领导者素质和行为与领导成效的关系。认为有效的领导要随着组织所处的内外环境条件和形势随机应变，不同的情景下需要不同的素质和行为，才能达到有效的领导;此理论不认为有能适用于一切情景的唯一最佳的领导方式，而认为在不同的情景下需要不同的素质和行为，才能达到有效的领导。

在跨文化的企业管理条件下，对权力距离的接受程度、不确定性避免的迫切程度、个人主义和集体主义、阳刚性和阴柔性，都会对领导者素质和行为产生重大影响，要达到有效的领导，就要依据情景的不同，采取相匹配的领导方式。也就是说，在跨文化的企业管理下，也必须应用领导权变理论。唯有如此，才能引导企业员工，实现组织的目标。

三、跨企业管理领导模式的理论构建

维度确定

采用多基尔和弗莱西曼创立的任务导向、人际导向作为领导模式的两个基本维度，即模式中的领导方式是依据情景的变化，在关心人或者关心任务这两个方向波动，直至某一匹配点，才能达到效能的最优化。如果偏向任何一边都不能发挥领导方式的最大化效用，因此，要在这两个维度之间进行必要的平衡才能使领导方式的最大效用得以发挥。

四、文化差异对跨文化沟通的影响机制

进行跨文化沟通时，根据对对方文化的了解程度，可能出现三种情况:完全陌生;有一定了解，但过于简化或不准确;比较全面的理解。在这三种情况下,文化差异可能影响沟通的方式是不同的，分别表现为文化迁移、文化定势和逆文化迁移。

1.文化迁移

文化迁移,指跨文化沟通中,人们下意识地用本民族的文化标准和价值观念来指导自己的言行和思想,并以此为标准来评判他人的言行和思想。发生文化迁移的主要原因在于对文化差异的不了解，在这种情况下,文化迁移是一种无意识的行为;文化迁移也可能是有意识的，这主要是由于文化中心主义。了解不同文化、价值观念取向的差异是消除文化迁移的必要前提。

2.文化定势

定势也称作定型，指的是人们对另一群体成员所持有的简单化看法。文化定势可能是由于过度泛化而导致，即断言群体中的每一成员都具有整个群体的文化特征。也可能是由于忽视文化具有动态性和变迁性而引起。由于人信息处理能力的有限，为了帮助不同文化的人们相互了解,就必须概括文化差异,建立某种文化定型，从这个意义上说，一定程度的文化定势也是不可避免的;然而这些定型对于差异的“过分概括”或“标签化”又可能人为地制造屏障,妨碍文化间的交流和理解。

3.逆文化迁移

文化差异从沟通的角度来讲，也就是对符号编码或解码规则的不一致。静态地来看，在一次具体的沟通过程中：如果双方对对方的文化都一无所知，显然会出现以己度人的情况，“误把他乡做故乡”，发生文化迁移，但是如果双方都对对方的文化很了解，并在假定对方编码或解码方式不变的前提下，去适应对方，编码和解码规则不一致问题只是换了一种方式存在。这与文化迁移很相似，但是却以反向的形式出现，因此称之为逆文化迁移。

在实际的管理沟通中，上面几种问题常常会同时出现。比如，在具体实施跨文化管理之前，管理人员通常会接受相应的异文化培训。经过这种文化培训,他们对异文化有了一定程度的了解。在头脑中建立起一种在培训基础上形成的他们所认为的该文化,即期待文化。由于这种了解通常是比较简括的，因而在沟通中就可能出现文化定势;同样这种了解也不可能是面面俱到的，因而在差异意识的空白处，管理人员还是会有意无意地受到原文化的影响，产生文化迁移;随着管理人员与员工互相了解的深入，出于真诚沟通的愿望，他们很可能会互相体恤，但是如果不能就彼此的参与结构达成一致，那么就可能出现逆文化迁移的状况。

五、克服跨文化沟通障碍的有效方法

1.端正态度,认真对待文化差异

不同国家和民族之间或同一国家的不同地区间存在一定的文化差异,这是一个客观事实,因此相关的企业管理者就必须端正态度,要以积极的心态来寻求发展。积极心态在于保持自己文化的特色和优势,但又不侵犯对方文化。只有这样,才能促进企业内部上下级的沟通与协作,减少由于文化冲突而带来的组织关系的失谐。发生跨文化误解时,一定要静下心来慢慢想想自己和对方的文化差别,这样,才能防止错误或急躁的举动;同时还能因此抛却自身的无力感,重新树立成功的信心。

2.进行跨文化培训

人与文化的关系就如同鱼和水的关系一样:鱼总是在水里生活,但是常常意识不到水的存在。同样,文化是隐含的,大多数人并没有确切地意识到他们的民族文化是如何塑造他们的。因此,企业跨国经营,要减少跨文化带来的矛盾和冲突,除了采用和当地人进行交流的方式外,还要尽量去了解当地人的思维方式和行事习惯。企业应该通过有效的培训,在这些方面对管理层和内部员工进行培养和训练,通过文化认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及处理跨文化冲突的技巧、地区环境模拟等方面的培训,促进不同文化背景的员工对公司经营理念及习惯做法的理解。

3.完善组织架构的设计

为有利于企业进行有效的跨文化沟通,可以在企业组织机构里专门增设跨文化管理中心,设置专人专门负责不同文化背景人员、群体或组织之间的沟通和协调,消除来自不同国籍、不同文化背景的员工在观念、心理和行为方式等方面的差异和偏见;加强文化的整合管理工作,促进员工的相互信任和理解,在企业中营造一种和谐的氛围,促进不同文化的相互融合。

4.解决多元化团队本国化问题

有些企业认为把不同文化背景的人放在一起，他们就会自然而然地相互学习。其实不然，多项研究表明，跨文化团队里，在有压力的情况下，队员会更趋于本国化，如中国队员会变成更加中国人，美国人更加美国人，管理不好，团队的绩效会变得一塌糊涂。建立高效跨国团队是个很有挑战性的任务，根据跨文化团队建设的经验,一些具体的作法可以参考:在任务前，让跨文化团队一起来做准备工作;设立共同的目标和远景;每个队员对任务都应有参与感并对结果有共同责任;对任务的组织结构和每人的角色都要很清晰和清楚。

应该注意的是，单独了解各种文化差异，并不会对跨文化沟通产生帮助。只有在了解不同文化差异背景的前提下，一方面在实际过程中不断加深对文化差异的了解;另一方面,在沟通过程中保持问题意识，综合运用各种沟通技巧，不断地化解差异,才会不断推动跨文化沟通的顺利进行。

六、实现跨文化企业管理的方法

全球经济的发展逐渐进入了跨国经营的时代，许多跨国企业取得了经济上的突破但其又面临着管理上的困惑，其经营管理在本质上是跨文化经营管理。跨文化既造就了企业的“跨文化经济优势”;同时也酿成了企业的“跨文化管理困惑”。跨文化管理(Cross-Cultural Management)又称交叉文化管理，是指对涉及不同文化背景的人、物、事的管理，基本上是跨文化经营企业把政治、经济、文化上的多样性结合起来进行管理。而企业的跨国经营大大增加了管理的复杂性和经营的风险性，建立科学、有效的绩效评价体系亦是企业战略管理的要求。为了保证在跨文化环境下企业国际化战略的顺利实施,建立合理的跨国经营绩效评估体系，采用适当的方法对跨国经营绩效进行准确的评估就显得尤为必要。

我国学者对跨文化管理下的绩效评价进行了相关研究，取得了一些成果。相对于国外研究而言，国内对于跨文化的研究尚处于起步阶段，以理论探讨居多，实证研究较少。而基于跨文化管理的角度来研究企业的绩效管理还没有形成系统的理论体系，也很少有文献把跨文化因素作为影响企业绩效评价的独立的部分进行研究。因此，完全有必要将现有的相关研究成果运用到我国企业绩效评价的研究中，以便对跨文化化境中经营的企业有所帮助。

2 指标体系的建立

2.1 指标的确定

跨文化条件下的企业绩效评价是按照一定标准，采用科学的方法对企业进行全面的评价，其目的在于帮助企业管理者更加深刻的了解本企业，以便能够及时准确的采取有效地管理手段。本文在借鉴国内外学者对跨文化管理下企业绩效评价指标体系的研究成果，结合企业自身的实际情况，并力求遵循科学性、可比性、可行性、动态性的原则，设立了6个一级指标和59个二级指标的企业跨文化管理绩效评价指标体系，并根据指标体系的内容和结构建立递阶层次结构。

2.2 应用层次分析法进行分析

层次分析法是将决策有关的因素分解为目标层、准则层、方案层等，并在此基础上进行定性和定量分析的决策方法。层次分析法的步骤大致包括：建立层次结构模型、构造判断矩阵、确定权重、计算最大特征根、一致性检验等。

2.2.1 权重的确定

首先确定六个一级指标对目标层的权重，邀请的9位专家分别对各个一级指标进行打分，并依据调查结果建立各层次的判断矩阵，可得各级指标的权重矩阵，如表1：

其中：

即判断矩阵A-B满足一致性检验，经营环境复杂性、跨文化适应与利用、创新学习、顾客满意、运营效率、财务收益的权重分别为23.5%、7.9%、7.9%、23.3%、16.2%、21.2%。

根据以上计算可得，跨文化管理绩效评价的权重为

2.2.2 确定指标评价值

本文采用加权平均法确定指标评价值，相应的采用如下评语集合：Y=(y1，y2，y3，y4，y5)=(很差，差，一般，良，优)作为评价等级。并制定如表2评分标准：

根据加权平均法及调查问卷的统计结果可得，得到子准则层的指标的分值：经营理念的差异性S1=W×E=0.400×3+0.600×2=2.4，管理风格差异度C2得分为3.5。对应指标的评价等级，该公司的经营理念的差异性评价的得分为2.4，说明该企业在经营理念上差异度较小;管理风格差异度得分为3.5，处于一般水平。

同理可得，文化冲突的缓和度、文化适应能力、跨文化融合度、产品创新能力评价、创新投入评价、管理创新能力评价、教育学习能力评价、顾客满意、顾客忠诚、顾客盈利分析、运营过程有效性、盈利能力评价、营运能力评价、偿债能力评价、发展能力评价得分分值分别为：2.23、4.09、3.60、4.25、2.00、3.28、4.32、3.62、3.40、2.35、4.28、3.29、4.00、3.76、4.29。

我们可以从这几个方面来实现跨文化企业管理。

第一，对不同的文化背景进行分析，因为文化背景对人的价值观及行为有着一定的影响。为了管理好拥有不同文化背景的每个员工，企业管理者必须了解他们的价值观和行为模式。因此，为了建立跨文化企业管理模式，就必须对不同文化进行分析，并了解文化特质，在管理中采取有效的措施来防止文化冲突的发生，并把文化进行融合。

第二，对影响企业管理各项职能的文化特质进行分析。企业管理的价值观体系是通过文化特质所决定的，而价值体系的确定促进了企业的经营理念和管理模式的形成，并渗透到了企业各项职能当中。由于文化背景的不同，使员工对待公司的各项职能的态度也各不相同，因此，为了建立跨文化企业管理模式，就需要分析影响企业管理各项职能的文化特质，在企业管理者执行各项职能时，针对性的避免可能引起冲突的职能，从而减少文化冲突的发生。

第三，从企业自身出发来考虑用什么样的方式进行文化整合。由于不同企业中跨文化的矛盾和冲突都各有特色，所以，在进行文化整合时结合企业的实际情况。

参考文献:

[1]聂春玉:论跨文化的管理与沟通[J].市场周刊・理论研究，2007,4

[2]戴兆芳:试论企业跨文化沟通中文化差异的影响机制与消解机制[J].滁州学院学报，2005,2

企业跨文化管理论文篇二

《 海外企业跨文化冲突管理 》

内容摘要：跨文化冲突及管理问题是企业跨国经营能否成功的关键因素。本文分析了海外经营企业跨文化冲突产生的原因及对企业经营绩效的管理，在此基础上提出了有效进行跨文化管理的基本策略。

关键词：跨国经营 文化冲突 跨文化管理

随着我国综合国力的提高和企业实力的增长，我国企业的海外经营速度在加快，国际化经营的方式也不断出现，如海外直接投资、BOT、合资合作、战略联盟、跨国并购等。从经济全球化的角度来看，海外经营是中国企业谋求发展、顺应世界大趋势的要求，同时也是利用国内外两种资源、两个市场，发挥自身的比较优势，寻求资源的最佳配置的必经之路。

但企业在进行海外经营时面对的是一个复杂的系统环境，这个系统中的各环境因素都对企业最终的成败受到不同程度的影响，其中文化因素是影响企业海外经营战略能否成功的最关键要素之一，特别是当采取海外直接投资、合资合作等经营方式时候。有调查显示，约1/3的著名跨国公司因为多元企业文化管理不善而面临内部关系紧张的状况。所以对中国海外企业特别是合资企业的跨文化管理问题进行关注和研究就显得非常必要和及时。

跨文化冲突起因及负面影响

为了做好跨文化管理工作，就必须了解跨文化冲突产生的原因及其影响，以便更有针对性解决跨文化冲突对企业竞争优势与经营绩效的不利影响，趋利避害，为企业进行海外经营创造文化基础。

跨文化冲突的主要起因

企业文化的差异性。企业文化是指在一定的历史条件下，企业及其员工在生产经营的实践中，逐渐形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。当两种不同的企业文化要进行整合时，由于管理层之间、员工之间的价值观和行为方式的巨大差异就一定会引起冲突。

实际利益方面的冲突。海外经营的企业与东道国企业在进行合资合作时必然会有自己特殊的利益和动机。各方进行投资的动机上的差异就会导致企业战略与经营策略上的差异。

对海外经营企业经营活动的影响

中国企业海外经营必须存在文化冲突，从而影响企业的经营绩效。比如说会影响海外经营企业内部经营管理者与员工之间的和谐关系。由于在海外经营的大多数中国企业都是实行人才本土化策略，文化冲突很可能导致管理层与员工之间的不信任，从而出现管理层与当地员工、员工与员工之间的关系紧张。另外就是会导致海外经营企业市场机会的丧失和管理的低效率。表现在内部管理上，由于人们不同的价值观、不同的生活目标和不同思维方式以及不同行为准则规范必然增加组织协调难度，导致内部管理费用增大，甚至造成组织机构低效运转;表现在外部经营中，由于文化冲突的存在，使跨国公司不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失大好的市场机会。最后可能使海外经营企业国际化战略的实施陷入困境，海外子公司与母公司的离心力加大，使得母公司对子公司的控制难上加难，从而造成跨国公司结构复杂，运转不灵，反应迟钝。

因此，任何海外经营企业若想在全球竞争中取得胜利，必须要高度重视企业可能存在的文化冲突，努力识别文化差异、尊重文化差异，熟悉文化差异对管理活动的影响，采取有效的措施来解决文化差异的问题。

跨文化冲突管理的策略

既然跨文化问题在企业海外经营中如此重要，那么在中国企业国际化过程中应如何充分利用跨文化带来的“杂交”优势，避免跨文化冲突对企业经营的不利影响，笔者在综合其它学者观点的基础上认为应重点从以下几个方面入手。

识别文化差异，尊重文化差异

跨国企业进行跨文化管理，首先，必须尊重文化差异，因为每一种文化关于价值判断的标准在其文化体系的范围内都有其存在的某种合理性，任何一种价值标准既不存在比其他标准优越也不存在落后的问题，他们都是独特的，只有从一定的文化体系的角度来考察它们，才具有意义。跨国公司的领导人必须提高对异族、异地文化的敏感性和包容精神，要学会尊重文化差异，允许百家争鸣、各抒己见。其次，我们应该在尊重的基础上，充分发掘和识别不同文化间的差异，对文化差异的认识，要从浅入深，掌握冲突的根本所在。一位跨国公司的美国经理说得直截了当：“你不得不把自己的文化弃之一边，时刻准备接受你将面对的另一种观念”。

首先要了解自己，理解自身文化。要理解他文化，首先必须理解自己的文化。那些隐藏在内心深处的先入之见，是引起跨文化沟通诸多问题的重要原因，也是种种矛盾和冲突的根源。如果要想改进沟通效果，了解别人对我们的反应，就必须获得其他人怎样感知我们的某些观念。如果对怎样表现自己，对文化的沟通风格都有相当明确的了解，我们就能够更好地理解他人的反应，在从一种沟通情境转入另一种情境时就能在沟通方式上做出必要的调整。

其次是通过文化诊断，了解他文化。先是要了解东道国的文化要素――语言、宗教、法律法规、教育、审美观念、价值取向等进行全面的学习和调查，并找出与本国文化之间的差异，分析这种差异对企业海外经营可能造成的现实或潜在的影响。其次是对即将合作的企业进行全面认识，挖掘该企业文化中的优势与不足，客观评价合作企业文化的特质并对其正确归类。

最后就是文化移情，发展共感。所谓文化移情和共感就是设身处地的体味他人的苦乐和际遇，从而产生情感上的共鸣。在跨文化沟通中，如果缺乏文化移情，就不能正确理解和评价他人的价值观。缺乏共同的背景，缺乏对于我们所拥有的特定世界观和价值观标准不同的文化背景的宽容态度，是导致沟通失败的主要原因之一。发展共感，首先要承认不同文化之间的差异，这样才能为发展共感找到方向和切入点。其次，正确地认识自己，消除民族中心主义的偏见，消除自我与环境相分离的状态。第三，必须站在信息接收者的立场看问题，从信息接受者的角度设想问题。

选取适当的整合方式

概括起来，解决跨文化冲突主要有以下四种方案：凌越策略、折衷策略、融合策略、隔离策略。

凌越策略是指在组织内一种民族或地域文化，凌驾于其它文化上而扮演统治者的角色，组织内的决策和行为均受这种文化支配，而其它文化则被压制。这种文化优点是能在短期内形成“统一”的组织文化，但缺点是不利于博采众长，而且因其他文化受到压抑而极易使其他成员产生反感，最终加剧冲突。这种策略往往是在合资一方的企业文化很差的情况下实施。如海尔集团的“企业文化激活休克鱼”的策略就是通过注入海尔文化实现合资企业的再生。

折衷策略是指不同文化间采取折衷或者妥协的方式，有意去忽略回避文化差异，从而实现组织内的和谐与稳定。也就是说要在吸收当地文化长处的同时，积极主动地向当地市场传递自己企业的经营观念和价值取向。这种策略适用的情况是双方企业文化差异较小的时候。

融合策略指不同文化之间在承认、重视彼此间差异的基础之上，相互尊重、相互补充、相互协调，从而形成一种你我合一的全新的和谐的企业文化，这种文化就具有较强的稳定性，而且极具“杂交”优势。

隔离策略指两个企业在极其有限的交流文化和管理经验的前提下保持各自文化的隔离独立，双方在文化上拥有高度的独立性，只在重大问题上进行必要的干预。

具体对于中国海外合资企业来说，我们还要视中资在合资企业中的股份、双方文化的相对优势、企业成长的不同阶段而定。如果我方控股可更多地考虑融合策略，当合资企业刚刚起步时可以考虑折衷策略和隔离策略，当企业规模庞大而我方企业文化很有竞争优势时就可采用凌越策略。

进行专业化的跨文化培训，以加强跨文化沟通能力

从事海外经营的企业除了要注意提高高层管理者的敬业精神、技术知识和管理能力外，还必须注重对他们进行跨文化培训，特别是要针对高层管理者的跨文化适应能力进行指导与训练。提高他们对前往国家的文化的认知能力，进行文化的敏感性培训以及文化的适应性训练，以及出国前的语言水平的强化和商务沟通及冲突处理能力的训练等等。

在进行海外高层管理者选拔时要尽量考虑那些外语水平较高、有海外工作或培训经历的母国管理者，或者是海外对中国文化有共感的华人和外国人。在正式授命前要进行上岗前的正规集中训练，甚至预先派到海外去进行现场体验。

提高高层管理者跨文化适应能力的另一项策略是聘用文化顾问，对经理人的移情能力进行规范化的测评，指导经理人跨越不熟悉的文化领域。

在企业发展与壮大过程中培育“合金”企业文化

对于开展海外经营的我国企业，要在投资对象国建设“合金”企业文化，就是要通过文化的交汇，达成跨文化和谐的具有东道国特色的经营管理模式，逐步建立跨国公司的管理文化，并逐步建立起以公司价值观为核心的企业文化。新型的企业文化既要有足够的包容性，又要有创新性。培育“合金”企业文化需要从以下几方面入手：

克服和抛弃“民族文化优越感”，积极引导文化变革。企业在海外经营的过程中很容易犯“民族文化至上”错误，以至影响文化协同优势的产生。中国海外企业不仅需要充分了解对方的文化，必须克服自己的偏见，使自身的企业文化特征具有足够的包容性与可塑性，积极引导合资企业文化的变革，使之与国际上主流文化趋同，具体措施包括：鼓励经理人员的参与式、平等交换式风格与系统有条理的工作作风，讲究实际，鼓励员工的不同意见，鼓励个体的创造性和主动性等。

实现企业价值观的整合与重塑。价值观是企业文化的核心，决定着其他层面的文化。在多元文化企业中，价值观整合好了，其他层面的文化整合则迎刃而解。相反，若价值观的冲突得不到解决，则其他层面的文化摩擦无法从根本上改变。价值观的整合与重塑必须立足新时代的经济发展，赋予新的内涵。既要积极倡导互动式学习，不断通过批评、信息反馈和交流，达到价值观的认同，又要大力弘扬创新精神，引导企业员工冲出各自狭小的文化圈，积极、主动地超越和完善自我，谋求新的、更高层次的文化融合。

充分利用现代信息技术手段，为企业文化的创建提供物质条件。要发挥信息技术方便、快捷的信息生产、存储和传播优势，为企业员工提供更广阔的沟通、理解和融合空间;要借助计算机设计软件系统建立科学的管理信息系统，快速准确测定企业文化战略活动的真实状况，为企业提供文化战略发展走向的最新信息。

总而言之，跨文化管理是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。跨文化管理就是要针对不同文化环境，设计有效的组织战略和结构，有效利用人力资源，保证海外经营的成功。跨文化管理要求管理者改变传统的单元文化的管理观念，把管理重心转向企业多元文化的把握和文化差异的认识上，提出适合于企业的各种文化管理创新，取得多元文化的协同效果，以克服文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势。

参考资料：

1. 何曼青，《经济全球化潮流中跨国经营的文化支持》[M]，中国社会科学院，2000

2. 胡军，《跨文化管理》[M]，暨南大学出版社，1995

3. 朱筠笙，《跨文化管理：碰撞中的协同》[M]，广东经济出版社，2000

企业跨文化管理论文篇三

《 跨国企业跨文化管理研究 》

【摘 要】 二战后，资本主义发达国家不断向外输出资本，全球经济一体化的趋势不可逆转，跨国企业如同雨后春笋般纷纷涌现。跨文化管理成为跨国企业不可回避的问题，管理质量和效果的好坏直接影响到跨国企业经营的成败。分析了跨国企业跨文化管理的必要性，随后提出跨文化管理的三种模式，最后对跨文化管理提出一些建议，以促进跨国企业更有效地进行跨文化管理。

【关键词】 跨国企业;跨文化管理;文化差异

中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1006-0278(2012)01-033-01

跨国企业的出现对世界经济产生了巨大的影响，也成为全球化舞台上不可忽视的力量。生产国际化是跨国企业全球化经营的特征之一，生产要素的跨国界流动成为必然，在世界各国建立子公司是跨国公司全球化战略的重要表现。随着不同国家、不同民族的劳动者汇聚到组织中来，跨文化管理成为跨国企业不得不正视的问题。

一、跨国企业跨文化管理的必要性

对于跨国企业来说，雄厚的资本可以使其走遍天下，但是文化的差异却常常让其举步维艰。跨文化管理对跨国企业究竟为何如此重要?归纳来说，原因主要有以下四点。

(一)跨国企业自身的特点

跨国企业的出现可以追溯到19世纪60年代，其发展主要经历了自由竞争资本主义时期的商品输出、垄断资本主义时期的资本输出和二战后经济全球化下的生产资本国际化三个阶段。规模庞大、技术先进、资本雄厚是跨国企业的主要特点。在全球化的趋势下，在各国办分公司和子公司是跨国公司共同的选择，劳动力随之变得多样化，跨文化管理被提上议程。

(二)文化差异和冲突的存在

文化是某个群体共同的价值观、行为准则和传统习俗，它们影响了该群体的行为方式，历史、地理和气候等都是文化形成的要素。因为世界各国历史、地理和气候等因素的不一致，所以各国文化产生了差异甚至是冲突，跨国企业的高效运作必须解决劳动力之间认知差异，减少内耗，在组织内营造出共同的“组织价值观”。

(三)文化对行为的影响

总所周知，文化包括了人们的认知。斯蒂芬·P·罗宾斯把人的态度分为认知、情感和行为三个部分，人们往往是先对某件事有了认知，再是有这种认知产生一种情感(喜欢、讨厌、憎恶等)，最后在情感的支配下(情感能够导致行为结果)做出某种行为。这样一来，文化就影响到行为。文化差异在组织中表现为决策困难，执行艰难。

二、跨国企业跨文化管理的主要模式

跨文化管理的研究始于跨文化维度理论的提出，比较有代表性的有霍夫斯蒂德的五维度(权力距离、个人主义与集体主义、规避不确定性、长/短期取向、男/女性化倾向)、皮纳斯的七维度(普遍主义/特殊主义、个人主义/集体主义、中性/情绪化、关系特定/散漫、注重个人成绩/社会等级、长期/短期取向、人与自然的关系)和GLOBE研究。根据这些维度涉及的因素归纳分析，跨文化管理表现为三种模式。

(一)文化并存

文化并存指的是母公司文化与子公司文化相互独立，子公司文化“本土化”，不用母公司文化去强制规范子公司的文化，母公司只担当确定方向的角色，而具体的操作由子公司“因地制宜”。这样子公司的发展就能适应当地的文化，易于被当地员工和消费者所接受，日本松下公司就是文化并存模式的一个代表。

(二)文化包含

文化包含指的是用母公司文化包含子公司的文化，即子公司被母公司“同化”，以母公司的文化为强文化，把当地文化看成是弱文化。这样似乎没有做到具体问题具体分析，但是通过组织文化的学习和标准化管理等方法却也帮一部分跨国企业取得了很好的绩效，比如美国的肯德基快餐公司。

三、跨国企业跨文化管理的建议

跨国企业无法避免跨文化管理这样一个现实，良好的跨文化管理不但能提高组织绩效，还能提高员工的工作满意度。

(一)求大同存小异

跨国公司始终是一个不可分割的整体，对于任何子公司来说，都能找到与母公司的共同利益;各国文化存在差异性，但也存在共同点。所以，跨国企业既要追求组织文化的一致性，又要兼顾各国文化的差异性，做到“求大同存小异”。

跨文化培训包括语言培训、文化敏感性培训和文化适应性培训等。它可以加深员工对组织文化和当地文化的了解和认识，增强对差异文化的包容度和适应性。跨文化培训是跨国企业实现“求同存异”的良好途径，有利于减少文化冲突，提高组织的凝聚力。

(二)培养全球化经理人

跨国公司自身的特征就向组织提出了全球化经理人[7]的要求，跨文化管理的必要性使得这一要求更加迫切。麦考尔做过一项研究，他采访了16家跨国公司101位全球化经理人，询问他们这一工作与管理国内工作最大的区别，结果是15%以上的经验都与文化有关系，其余是管理工作的一般能力，这足以体现文化管理在跨国企业管理中的重要性和必要性。

跨国企业要培养对不同文化具有敏感性、能够处理各种复杂事务能力和具有开放思维的全球化经理人，为组织的发展奠定基础。

(三)提升跨文化沟通能力

跨文化沟通指的是一种文化背景的人与另一种文化背景的人之间的一种信息交换，沟通者文化背景的不同使这种沟通产生了一些障碍。跨国企业的管理者要了解并掌握跨文化沟通的一般技巧，提高沟通的效果，减少文化障碍，优化组织跨文化管理的绩效。

跨文化管理是跨国企业永恒的主题，也是经济全球化下的必然选择，跨国企业必须不断完善自身在跨文化管理中的制度，探索更合适的管理模式。现代跨国企业不仅要重视“人岗匹配(人格与能力的匹配)”，更要重视“人企匹配(人格与价值观的匹配)”，不断提升自身的跨文化管理效果，提高自身在全球化经济中的竞争力。

参考文献：

[1]可卫.跨国企业发展的新格局与新趋势[J].中外企业家,2004(12):56-58.

[2]张琦.地域文化形成与湖湘人格[J].求索,2011(8):113-117.

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