商业模式六要素
在管理学界，“商业模式(Business Model)”是一个广为使用却一直存在争议的范畴，尽管上世纪50年代就已提出，但直至90年代电子商务浪潮兴起后才备受关注。小编把整理好的商业模式六要素分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
商业模式六要素
1、定位
一个企业要想在市场中赢得胜利，首先必须明确自身的定位。定位就是企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。
关于定位已有大量的文献和理论，最具代表性的应属波特、特劳特和科特勒分别对定位的不同理解。在波特的战略理论体系中，十分强调定位的重要性，关于竞争战略的低成本和差异化本身就是企业对于未来发展态势的刻画。波特认为战略就是在竞争中做出取舍，战略的本质就是选择不做哪些事情，没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。20世纪90年代，波特曾经批评日本企业普遍缺乏战略，实际上是指日本企业过分关注运营效益的提升，尤其是达到生产率边界后仍然忽视企业的方向选择，大量企业的战略趋同。所以，在波特的战略体系中，定位实际上就是企业选择应该做什么，这个定位在内涵是关注企业在公司层面如何发展。
相对波特对于定位即战略选择的理解，特劳特关于“定位”的概念则聚集在企业具体的产品服务层面。特劳特在具体产品营销方面强调利用社会消费心理学塑造获得消费者心理认同的独特产品定位，利用消费者已有的观念构筑差异化的产品形象，也就是如何在目标受众的头脑中占据一席之地的方法。
科特勒在其营销理论中提出了著名的STP工具，也就是细分市场——Segmentation;确定目标市场——Targeting;定位，对于供给进行独特设计以在目标消费者心目中占据特定位置——Positioning的三步曲。在这里，定位包括了该如何设计产品的特色，该如何定价等。很明显，定位实际上也就成为了营销的核心工作。
我们认为，定位是在战略层面和执行层面建立更直接和具体的联系，即企业的定位直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上，强调的是商业模式构建的目的。企业对于自身的定位直接影响(而非决定)到企业需要构筑何种“物种”的商业模式。与战略中的定位略微有些差异的是战略中的定位将决定战略的成败，而商业模式中的定位更多地作为整个商业模式的一个支撑点，因为同样的定位可以有不一样的商业模式，同样的商业模式也可以实现不一样的定位。此外，商业模式中的定位更多地可以用来帮助理解企业的状态，这个状态包括提供什么样的产品和服务、进入什么样的市场、深入行业价值链的哪些环节、选择哪些经营活动、与哪些合作伙伴建立合作关系、怎么分配利益等。在商业模式的定位中，选择不做什么与选择做什么同样重要，同时，这也关系到企业如何构建业务系统、确定盈利模式、分布资源能力、设计现金流结构等商业模式体系中的其他部分。
2、 业务系统
业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。我们可以从行业价值链和企业内部价值链以及合作伙伴的角色两个层面来理解业务系统的构造。
业务系统是商业模式的核心。高效运营的业务系统不仅仅是赢得企业竞争优势的必要条件，同时也有可能成为企业竞争优势本身。一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定与企业相关价值链活动的关系和结构，围绕企业定位所建立起来的这样一个内外部各方利益相关者相互合作的业务系统将形成一个价值网络，该价值网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得价值的过程中所扮演的角色。
3、关键资源能力
业务系统决定了企业所要进行的活动，而要完成这些活动，企业需要掌握和使用一整套复杂的有形和无形资产、技术和能力，我们称之为“关键资源和能力”。
关键资源和能力是让业务系统运转所需要的重要的资源和能力。任何一种商业模式构建的重点工作之一就是明确企业商业模式有效运作所需的资源能力，如何才能获取和建立这些资源和能力。
任何一种商业模式构建的重点工作之一就是了解企业所需要的重要的资源能力有哪些、它们是如何分布的以及如何才能获取和建立这些资源和能力。不是所有的资源和能力都是同等珍贵，也不是每一种资源和能力都是企业所需要的，只有和定位、业务系统、盈利模式、现金流结构相契合、能互相强化的资源能力才是企业真正需要的。
4、盈利模式
盈利模式指企业如何获得收入、分配成本、赚取利润。盈利模式是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下，企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现。良好的盈利模式不仅能够为企业带来利益，更能为企业编制一张稳定共赢的价值网。
各种客户怎样支付、支付多少，所创造的价值应当在企业、客户、供应商、合作伙伴之间如何分配，是企业收入结构所要回答的问题。
一个企业可以使用多种收益和成本分配机制。例如，同样是新闻媒体，电视台与报纸对于客户的收费方式就不完全一样。电视台的收入主要是向广告客户收取的广告费、赞助费等，而报纸则除了向广告客户收费外，还可以从读者客户中收取报纸费用。一个好的盈利模式往往可以产生多种收入来源，传统的盈利往往是企业提供什么样的产品和服务就针对这种产品和服务向客户收费，现代企业的盈利模式则变化极大，经常出现的盈利模式是企业提供的产品和服务不收费并且是永远不收费，吸引来的顾客产生的价值则由其他利益相关者支付。例如，客户使用互联网上的搜索引擎不需支付费用，但被搜索到的产品和服务的提供商却需要支付费用。同样的业务系统的盈利模式也可能不一样，例如网络游戏就有收费、免费和向玩家付费三种方式。
成本结构是和企业提供的产品和服务、业务系统及其资源能力分布紧密相关的。传统盈利模式的成本结构往往和收入结构一一对应，而现代盈利模式中的成本结构和收入结构则不一定完全对应。同样是制造销售手机，那些通过专卖店、零售终端销售手机的企业，其销售成本结构主要是销售部门的办公与管理费用、销售人员的工资奖金费用等。而通过与运营商提供的服务捆绑，直接给用户送手机的制造商的销售成本结构则完全不一样。
5、自由现金流结构
自由现金流结构是企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况，其贴现值反映了采用该商业模式的企业的投资价值。不同的现金流结构反映企业在定位、业务系统、关键资源能力以及盈利模式等方面的差异，体现企业商业模式的不同特征，并影响企业成长速度的快慢，决定企业投资价值的高低、企业投资价值递增速度以及受资本市场青睐程度。
6、企业价值
企业价值，即企业的投资价值，是企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值。
如果说定位是商业模式的起点，那么企业的投资价值就是商业模式的归宿，是评判商业模式优劣的标准。企业的投资价值由其成长空间、成长能力、成长效率和成长速度决定。好的商业模式可以做到事半功倍，即投入产生效率高、效果好，包括投资少、运营成本低、收入的持续成长能力强。
企业的定位影响企业的成长空间，业务系统、关键资源能力影响企业的成长能力和效率，加上盈利模式，就会影响企业的自由现金流结构，即影响企业的投资规模、运营成本支付和收益持续成本能力和速度，进而影响企业的投资价值以及企业价值实现的效率和速度。投资价值实现的效率可以用企业价值/资产规模，企业价值/净资产规模来评价;投资价值实现的速度可以用企业价值递增速度和达到更大规模层次所花费的时间来评价。例如，企业价值从1亿元，到百亿元、千亿元、成亿元所需要的时间。同样一个机会，同样的市场、顾客需要、新技术、新产品、独特的资源或能力、独有的社会资本等，采用不同商业模式产生的企业价值规模、价值实现的效率、价值递增的速度和价值达到更大规模所需要的时间大相径庭。例如，2007年12月26日上市的金风科技，2006年营业额仅15.3亿元，净资产8亿元，净利润3.2亿元，但根据2007年12月26日收盘价计算，其股票市值超过600亿。
商业模式的这六个要素是互相作用、互相决定的：相同的企业定位可以通过不一样的业务系统实现;同样的业务系统也可以有不同的关键资源能力、不同的盈利模式和不一样的现金流结构。例如，业务系统相同的家电企业，有些企业可能擅长制造，有些可能擅长研发，有些则可能更擅长渠道建设;同样是门户网站，有些是收费的，而有些则不直接收费，等等。商业模式的构成要素中只要有一个要素不同，就意味着不同的商业模式。一个能对企业各个利益相关者有贡献的商业模式需要企业家反复推敲、实验、调整和实践这六个方面才能产生。
商业模式的成功要素
即便是在异常强调和重视创新与创意的今天，也并不是任何“创意”都能成为赚钱的方法，也并不是如很多企业想当然认为的那样，自己在某一方面的创意就是一种商业模式创新，自己的盈利模式就是成功的商业模式。只有那些全新的或行业内未曾应用过的开创性的商业模式变革才能称之为商业模式创新。
纵观整个现代企业的成长史，每一阶段竞争的焦点都各不相同。新世纪的十年，则进入了商业模式制胜的新时代――仅仅依靠提高内部效率已经无济于事，墨守成规、坚持老一套的管理模式而不加以创新、变革，企业将难以生存。只有具备长远的眼光，具有独具特色的创新的商业模式，才能在动荡的环境中立足和生存。
随着“商业模式”成为媒体的新宠，当“商业模式”这个概念开始在实业界引起一波又一波的热切关注与激烈讨论时，随着其外延的不断泛化与延伸，其概念内涵却越来越空洞与模糊，“商业模式”似乎成了一个万能的名词，任何成功的商业举措，无论是技术创新、产品升级，或是渠道的拓展，甚至单纯的营销手段也会被冠上“最佳商业模式”的光环。随着“商业模式”的走俏，其副产品――关于商业模式的各种谬误、错误的理解与应用也不断浮出水面。因此，当“商业模式”在坊间受到不断追捧时，为了避免以讹传讹，我们有必要首先对商业模式的概念进行正本清源，若不清楚其概念定义，真正的商业模式应用与创新就无从谈起。
商业模式的三维立体模式
目前最为管理学界所接受的是Osterwalder、Pigneur和Tucci在2005年发表的“Clarifying Business Model: Origin, Present and Future of the Concept”一文中给出的商业模式的定义：“商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现(创造、营销和交付)这一价值并产生可持续、可盈利性收入的要素。”本文认为，就其本质和最基本的意义而言，商业模式就是指做生意赚钱的方法，是一个企业赖以生存的基本商业架构，是一种能够为企业带来收益的交易结构。商业模式明确了一个企业开展什么样的活动来创造价值、如何选取在价值链中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。近年来，对商业模式内涵的关注，已经从初期关注企业提供的产品与服务，逐渐开始转向关注顾客关系、价值提供乃至市场细分、战略目标、价值主张等――从经济、运营含义向战略含义延伸：商业模式的经济含义，是指商业模式应该以赢利为根本目标;商业模式的运营含义，指商业模式应该覆盖企业的内部流程及构造，包含产品或服务的交付方式、生产运作流程、知识管理等;而商业模式的战略含义，主要是指企业的市场定位、组织边界及竞争优势的获取与保持――往往是成功商业模式的起点与根本所在。
商业模式成功的三个秘诀
商业模式创新能够带来战略性的竞争优势，其重要性已经不亚于或者说等同于技术创新。尤其是对于高科技企业来说，永远不缺乏新价值，缺少的只是一种相应的商业模式来对新价值进行探索和发现。但人们总是习惯用既定的商业模式来衡量和规约新兴技术及其带来的新的经营形态，对其是否具有商业价值充满怀疑与责难。在这一点上，正如前时代华纳首席技术官Michael Dunn所说：“相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”
但即便是在异常强调与重视创新与创意的今天，也并不是任何“创意”都能成为赚钱的方法，也并不是如很多企业想当然认为的那样，自己在某一方面的创意就是一种商业模式创新，自己的盈利模式就是成功的商业模式――有关商业模式的泡沫与过分神话也是由这种错误而来。创新的种类与方法数不胜数，但并不是任何使企业朝好的方向发展的变化都可以称为商业模式创新，只有那些全新的或行业内未曾应用过的开创性的商业模式变革才能称之为商业模式创新;同样，成功的企业、盈利的企业、数不胜数，但并不是任何使企业盈利的方式都能总结为成功的商业模式――成功的商业模式与商业模式创新具有自身固有的特点，我们归纳为以下三点：
成功的商业模式是一个组合。一个新的商业模式可能起源于某一方面的创新或灵机一动，但一个成功的商业模式却必然是一整套产品、服务、运营流程、战略与资源的组合。企业只有首先对自身能力及现状进行全面客观地审视和分析，明确市场到底需要什么以及自身能够提供什么，才能制定出适宜的战略目标，并为企业的商业模式创新提供基础，提出核心的产品与服务理念，继而通过对自身资源与能力的合理配置与利用，以及更为高效的优化整合与资源分配，才能产生一套全新的商业模式。
成功的商业模式具有明显的差异性与难以模仿性。成功的商业模式创新，要与竞争对手有较大差异――通过确立自己的与众不同，打造具有很强的差异性与创新性的商业模式，从而帮助企业形成独特的、难以为竞争对手所模仿的竞争能力，就可以在为顾客创造新价值的同时，打造企业自身独具特色的品牌价值，提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。
成功的商业模式具有动态性，能够增强企业的持续盈利能力。每一次成功的商业模式创新，都能使企业获得首发优势，在一定时间内在市场竞争中处于领先地位。但是随着时间的推移，企业必须不断地重新思考它的商业模式。很多企业赶上了好的时机，获得了一时的成功，但对于利从何来，为什么顾客会选择自己的产品和服务等关键问题，都不甚了解，更妄论持续增长与盈利。实际上，商业模式的创新并不是一次性的暂时的，而是一项长期动态的浩大工程――企业必须不断随消费者的需求变化，调整与改变自身的商业模式。
商业模式的三大悖论
媒体宠儿vs隐形冠军。与曾经的“竞争优势”、“核心能力”一样，“商业模式”一词近年来似乎成为中国商业媒体的新宠，知名度不断提升，翻开各种评论文章、经典案例，更是动辄就将企业的成功之道概括为领先的商业模式。对有些企业来说，商业模式已经成为一个噱头，或者是提高知名度的绝佳口号，实际上对于什么是商业模式，如何建立起成功的商业模式毫无头绪。
虽然一些企业和媒体对商业模式的追捧有些盲目，但这似乎无损于商业模式的重要性――在新时期的超竞争环境下，市场竞争的焦点已经从成本、技术、品牌之争转向模式之争，真正能够给企业带来持久竞争优势、使其在竞争中获胜的因素已经从显性的战略、资源与能力、效率等转向隐性的商业盈利模式。与媒体炒作的沸沸扬扬相反，商业模式是帮助新时代企业实现盈利与成长的隐形冠军。
成败论英雄vs英雄成败论。关于商业模式的另一个值得反思的问题是，在我们评选、赞美与提倡、学习的所谓成功的商业模式中，有多少是实至名归，有多少是因为企业的利润和知名度，被媒体挖空心思寻找其独到之处，敲锣打鼓地给扣上一顶顶冠冕，甚至丝毫不在意这帽子扣得是不是合适。当然，绩效的好坏也是评价商业模式成功的重要指标，失败企业的商业模式无论多么独特，也难以称之为成功。不管是以成败论英雄，还是因英雄论成败，都显得有失偏颇――成功本身就是主观与客观双重评价的产物。因此，我们能够做的，就是尽可能理性地把目光汇集起来，更多地关注商业模式本身，关注那些在商业模式上有真正独到之处的企业，帮助更多企业学习商业模式创新的方法与成功经验，而不是帮助成功的企业寻找自己的商业模式。
通用模式vs本土化。如果不了解商业模式的真正含义，乍一看，“模式”一词容易给人们造成一种误解，那就是商业模式存在一个固定的规律与有迹可循的路径，是一个放之四海而皆准的真理――这也是我们要为商业模式的概念进行正本清源的重要原因。事实上，“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，即便是在如今全球化的背景下，一个在原有市场环境下可行的商业模式，并不意味着在新的市场环境中也能应付自如。eBay、赫兹(美国最大的租车公司)等在本土表现优异的公司在中国纷纷折戟更是印证了这一点。相反，虽然中国的管理实践是以借鉴吸收西方为主，但在商业模式创新的路途上，近年来无论是在传统行业还是新兴行业中，不断涌现出我国企业通过自主商业模式创新获得成功的骄人战绩，中国企业商业模式的本土化特色也更为明显。
正如同中国企业一直以来的管理经验学习历程一样，学习借鉴并不等于照搬照抄，任何一套西方与全球企业的成功商业模式，并不是单纯的拿来主义，而是像人体的器官移植一样，都需要一个匹配、调整与适应的过程。中国企业的成功商业模式，没有一家是完全套用国外的商业模式获得成功，相反，这些成功的商业模式往往都是突破自我、不断创新的成果。只有找到了适合企业发展的独特经营思路和商业模式，才能发展壮大，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式。
(作者分别为清华大学经济管理学院教授、博导;清华大学经济管理学院博士研究生)
以上就是小编为大家提供的商业模式六要素，希望大家能够喜欢!