商业模式创新与战略转型
转型是一种越来越普遍的产业形态，企业要认识到以产业转型为核心的战略创新是企业创造竞争优势的主要源泉，并在此基础上结合企业自身特点选择科学的战略创新模式。小编把整理好的商业模式创新与战略转型分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
转型企业的战略创新模式
摘要：转型是一种越来越普遍的产业形态，企业要认识到以产业转型为核心的战略创新是企业创造竞争优势的主要源泉，并在此基础上结合企业自身特点选择科学的战略创新模式。
关键词：产业转型;企业;战略创新
在以信息技术为核心的产业革命的冲击下，经济发展模式的变革将加速传统产业的衰退，越来越多的企业将步入产业调整和转型。因此，产业转型中的企业顺应产业成长周期，及时进行战略调整和战略创新，就成了企业战略管理中的一个紧迫问题。
一、战略创新是产业转型企业获得竞争优势的根本途径
传统企业战略理论把产业结构作为企业战略制定过程中的外生变量，它们的着眼点一般都偏向于维持产业现状，仍局限于原有的产业中，因而不足以从根本上解决产业转型企业长期发展的问题。实践表明，在衰退产业市场上通过成本优势提高市场占有率所能争取的生存空间十分有限，即使能有所收获，代价也是高昂的，特别是遇到企业间的恶性竞争和报复性行为。
加里・哈梅尔提出竞争优势的源泉在于战略创新，并断言战略创新将成为世界各地公司下一个根本性的竞争优势。强调了战略创新的关键在于产业创新，并认为以创新未来产业或改变现有产业结构、以对自己有利为出发点来制定企业战略，是企业战略的最高层次。相对于产业生命周期的其他阶段而言，战略创新对产业转型中企业竞争优势的获得更为重要，它是企业获得竞争优势的根本途径。
第一，转型期企业的根本特征是需求下降导致能力过剩和过渡竞争，传统的企业战略只能治标而难以治本，只有产业创新才能使企业顺利地从衰退产业蜕变到新兴产业，避免进入已趋成熟的产业，再度陷入衰退。
第二，转型期企业普遍有危机感，由于产业到了衰退期，企业前途未卜，从高层管理到普通员工都有一定程度的危机感，对产业创新有较大的认同度，因此具备了产业创新的动力。
第三，产业从成熟向衰退的转变过程中，虽然缺乏产业的长期吸引力，但具有较高的现金流入，这样就为企业进行产业创新及战略性转移提供了资金保障。
二、资源要素和环境承载力、技术壁垒和专利纠纷迫使企业提高创新能力
近年来，随着产业成本不断上升，传统产业成本竞争力下降，土地、电力、水等资源要素和环境承载能力的瓶颈制约日益凸现，依靠资源投入和投资拉动的粗放型经济增长方式已经难以为继。
与此同时，科技创新能力不能满足我国经济和社会发展的需要。一方面，科技创新能力的不足，另一方面，我们处于一个对科技创新和自主知识产权的要求越来越高的环境。近年来，外贸出口呈现了高速增长的态势，对经济发展发挥越来越重要的作用。企业在国际贸易中面临了越来越多的技术壁垒和专利纠纷。据商务部调查，国外技术性贸易壁垒对中国的出口影响已涉及到2/3以上的出口企业，1/3以上的出口商品，每年造成的损失达200亿美元。入世以来，如打火机、摩托车配件、家电、五金工具、低压电器等涉外专利纠纷呈上升趋势。而纺织、机械等支柱产业的出口更是面临严峻的技术壁垒挑战。2002年以来，中国遭遇多起由美国、印度等12个国家提起的“两保一反”调查，从打火机、轴承、眼镜、纺织品、茶叶、小龙虾、蜂蜜、家具到鞋类，几乎涉及了大部分大宗出口商品。特别是由于有的省经济发展具有块状经济特征，而整体技术创新能力又不高，因此专利侵权指控和技术壁垒已经对相关产业的发展产生了整体性和长期性的不利影响，经济安全和产业可持续发展受到严重威胁。
三、企业的创新资产
企业的创新能力是由企业的创新资产决定的。企业拥有的创新资产越多;产业创新能力就越强，也就越有能力实施进攻型或防御型创新战略。否则，企业只能实施模仿型创新战略，只能被动地跟随领先者。企业创新资产包括：科学研究资产、工艺或流程创新资产、产品创新资产、市场创新资产。
4个因子中，后两个是产业创新最重要的决定因子。前两个的含义比较明确，一般指R&D能力、工艺创新方面的能力，产品创新包括产品原型开发、产品试验、检测以及制造能力等。市场创新资产的范畴很广，不但包括企业的营销资产，而且包括顾客培训、产品技术服务等资产。因为在产业创新中，了解顾客的需求、让顾客理解并接受新产品的过程是一个十分艰巨的任务，企业如果缺乏市场创新资产，则难以成为产业创新的领先者，不能把握产业发展的方向，从创新战略上讲，也就不可能实施进攻型创新战略。国家经济政策主要包括R&D资助、基础要素投入、新兴产业市场保持和扶持等方面来影响企业产业创新战略。
四、产业转型企业的战略创新模式
企业战略创新是克服产业衰退陷阱，获取企业竞争优势的根本途径。针对不同的衰退产业类型，战略创新有明显不同的模式。
(一)进攻型创新战略
进攻型创新战略是通过率先开发出新兴产业的产品，并领先于竞争对手占领市场的主动创新战略。由于科学技术产业化具有一定的时滞性。因此，技术的最早发现者或发明者并不一定就是产业创新的领先者。技术产业化的时滞为企业进行产业创新提供了外部知识和技术来源。基础研究是产业创新的重要支撑体系。公司要进行进攻型创新，迅速消化吸收外部的科技成果是至关重要的。如贝尔公司、通用公司、道化学公司等都有强大的基础研究能力，它们基本上是以实施进攻型产业创新为主。
然而，除了基础研究外，进攻型产业创新战略中关键的因子是应用研究和工程开发方面的能力。一个公司要想在新产品开发或流程创新上走在世界前列，必须具有解决在设计、产品原型检测和制造以及工厂管理、市场开拓等方面问题的强大能力。著名企业史学家钱德勒认为，在人类产业创新的历史中，现有企业比新建企业担当了更重要的角色，尤其是新兴产业的第一行动者是产业创新主要的推动者，而大多数新兴产业的第一行动者基本上是已建立企业。这是由产业创新的特征决定的。总之，为衰退产业赋予新貌或开创全新产业是进攻型创新战略的目标追求。
(二)防御型创新战略
面对产业衰退的威胁，只有极少数的企业能采取主动进攻的创新战略，而绝大多数企业只能采取被动防御性的战略。企业的决策在很大程度上是动物精神的产物，非到危机时刻，企业一般不会主动进行创新。防御型战略与进攻型战略的主要区别在于对待创新的态度和进入时间上。防御型创新者希望紧跟在创业者的后面，并通过抓住创业者失误的有利时机迎头赶上，从创业者手里夺回市场。与进攻型创新者类似，防御型创新者也是知识密集型企业，R&D投入强度较高，拥有高素质的人力资源，对新知识、新技术尤其是新兴产业发展方面的信息反应敏捷。在R&D投入上，更注重开发和设计阶段的速度与效率。在生产技术和市场开拓上具有特别能力和专长，一旦某一新兴产业轮廓清晰，它们凭借市场创新上的优势奋起直追，并有可能在短期内超过进攻型创新者。
大量实证研究得出结论认为，大多数实业性R&D投入较多的企业倾向实施防御型创新战略，创新的重点集中在对已有产品、流程、技术服务等方面的修正性创新上。在寡头垄断型产业中，寡头垄断企业更倾向于实施防御性创新战略。这些领导企业在已有的产业内具有垄断地位，能获取高额的垄断利润，企业不会轻易改变其经营方向或主要的产品。它们对创新的投入不是为了单纯的产业创新目标，如果没有竞争对手的威胁或市场变化的压力(如产业衰退时产品市场需求下降)，它们不会主动进行产业创新活动。但一旦产业或环境发生了急剧变化，它们会凭借其强大的创新能力迅速从事产业创新活动，这是典型的防御型创新战略。
IBM公司基本实施防御型创新战略，而比IBM弱的SperryRand公司则推崇进攻性创新战略。这说明技术创新能力弱的公司也可通过吸收外部技术成为产业创新的领先者。如电子商务技术本身是信息技术中的尖端科技，一般企业难以问鼎。但许多转型企业由于抓住了电子商务成长初期进入的有利时机，以较低的成本、较低的风险有效进入电子商务业，有的已成为该新兴产业的领头企业。
(三)模仿和依赖型创新战略
模仿和依赖型创新者通过购买专利、许可证和技术等途径或与领先者合资、合作、战略联盟等方式进行产业创新活动。防御型创新者不是新兴产业或新产品的简单复制者，本身是新技术或新产品的开创者，具备产业创新的技术和资源条件。它们可通过获取专利来建立创新优势。然而，大多数企业并不具备实施防御型战略的条件。在新技术、新产品的浪潮前头，一般企业缺乏跳跃式前进或迎头赶上的能力，它们只能是新游戏的落伍者，衰退产业中的大多数企业即属这种情形。而且发展中国家的企业一般也属这种情形。因此，模仿和依赖型战略不失为一种基本的产业创新战略模式。
模仿者应有显著的市场开拓能力，并采用成本领先战略占领市场，竞争优势一般建立在规模经济的基础上。强大的生产技能和产品设计能力是模仿成功的关键。依赖型创新是指依靠有创新能力的企业来被动进行创新，依赖型企业一般没有技术开发能力，也没有专门的R&D机构，基本上依赖其大客户(发包商等)提供创新支持。如某一主导型大企业主导产业创新，在其周围有大量的企业为其提供配套服务，配套服务厂商必须与主导厂商在创新上保持一致的步伐。配套厂商的创新一般由主导厂商提供技术、资金或承担市场风险，产业聚集区往往存在较多的模仿和依赖型创新企业。在工业化国家中大企业周围的卫星型企业一般是依赖型创新者。这些小型企业一般专注于某一专业化缝隙市场的创新，其创新动力直接来源于主导厂商的产业进步压力。
总之，企业选择什么样的产业创新战略不但是由企业本身的状况决定的，而且还会受到国家经济政策的影响，针对不同的产业其创新战略也各异。在企业自身因素方面，企业的创新能力是最基本的决定因素。
参考文献：
陈一君.衰退产业的企业战略创新[J].商业研究,2006(4).
(作者单位：湖南财经高等专科学校)
商业模式与战略
管理大师德鲁克曾说“当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。” 由产品、技术造就的企业优势往往短暂，只有系统级的商业模式优势才能给企业带来较为持久的竞争优势，这一点正如海尔总裁张瑞敏在接受《中欧商业评论》采访时所说的那样，“我觉得搞企业，打造一个最有竞争力的商业模式是第一位的。技术固然重要，但把技术作为唯一的竞争条件肯定不行。因为技术日新月异，你不可能永远站在顶端……而且后起者和仿冒者很快就会超越你……但商业模式则不然，技术可以服务于商业模式，商业模式如果真正做好了，别人很难复制……因为它要求全员的、全面的、全过程的参与。”
商业模式对企业的发展如此重要，但是商业模式究竟包括那些要素，商业模式与传统的战略有何差异，商业模式与战略关系如何，不同的人却有不同的认知。
“选择一个独特的竞争地位迫使公司在做什么和不做什么之间做出决定，这是战略的本质。”德鲁克认为战略的目的就是为了使企业保持竞争优势。战略是需要做出选择的，选择进入哪一个行业，提供什么样的产品和服务，如何配置公司的资源等等。
战略大师迈克尔·波特在《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》提出企业一般有三种战略，即成本领先战略、差异化战略与集中化战略。但在后期的战略总结性论作《什么是战略》中，波特指出，运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素，人们往往未能分清两者间的区别，从而导致竞争力和利润不彰。真正的战略，应该竞争性定位为核心，对企业运营活动进行取舍，建立独特的战略配称。如果针对外部竞争对手，企业不能选择一套不同的运营活动，或者不能以不同于竞争对手的方式实施运营活动，那么战略不过是一个营销口号，经不起竞争的考验。与以前的三个一般性战略相比，波特关于战略的新阐述重新定义了战略，并明确指出：界定独特的市场定位、做出明确的取舍，以及加强各项活动的配称属于战略的范畴。战略工作还包括不断寻找能巩固和延伸企业定位的途径。新战略阐述破除了管理界多年来对战略的误区，对企业的实践活动有着重要的指导意义，不过由于三个一般性战略的传播更为广泛，新的观点反倒不为人所知。
对于商业模式，哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森有一个经典定义：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。它包括四个环节：客户价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程。简言之，商业模式包括以下几点，1、你能给客户带来什么价值?2、给客户带来价值之后你怎么赚钱?3、你有什么资源和能力实现前两点?4、你如何来实现前两点?换成更为一般的说法，即商业模式包括三大方面：商业定位、盈利模式和业务系统，其中商业定位明确了企业为谁、提供什么样的独特价值，解决了who&what 的问题，运营系统则界定了企业如何提供这些独特的价值，解决了how的问题，盈利模式界定了企业如何从这些经营活动中获得收入，解决了企业经营中的利润问题。
从上述关于战略和商业模式的描述中可以看出，如果把战略理解为选择竞争性定位，并基于此定位进行活动取舍，进而形成一套能够持续强化企业定位的运营系统，帮助企业形成系统上的竞争优势，那么战略与商业模式基本上没有什么差异，只不过商业模式更加强化了盈利方面的考虑。不过在一般的理解上，战略是指企业为了适应环境带来的机遇和挑战，实现长期目标的有意识的计划，因此相对而言，商业模式与战略有如下差异：
1、商业模式从客户价值主张出发，围绕客户价值创造和传递来构建企业系统，强调客户创造及其持续性，战略从应对外部挑战出发，关注企业的竞争优势的构建;
2、商业模式在构建时考虑企业的收入结构、现金流与利润，而战略关注的是打败竞争对手，考虑资源投入，对现金流与盈利考虑不多;
3、商业模式更具备系统性、结果性，更为稳定和持久，战略则具有目的性、动态性、过程性，有些企业可能商业模式不变，但战略常变。
不管采取哪种理论，企业只有构建了系统意义上的竞争优势，才可能在竞争中胜出。相对于战略而言，商业模式从客户价值主张出发，更为根本，当然企业战略的目的也为了在争夺客户的战争中胜出，从企业角度而言，清晰有力的客户价值主张是企业的独特定位和努力方向，从客户角度而言，价值主张是客户选择本企业的产品和服务而不是竞争对手的主要决策依据，基于客户价值诉求出发来构建企业的商业模式系统是竞争加剧时企业的必然选择，正如张瑞敏所言“现代企业的竞争是商业模式的竞争，如果寻求不到一个合适的商业模式，一个企业也可以做大但是很难做强。”因此企业必须时刻关注自己的商业模式，并结合需求的变化进行优化、升级，以实现企业的长期持续发展。
以上就是小编为大家提供的商业模式创新与战略转型，希望大家能够喜欢!