读零售的哲学读后感

最近，朋友推荐我看《零售的哲学》一书，此书正是日本7-Eleven创始人铃木敏文的著作，书中详细讲述了7-Eleven创立-运作-发展的始末，也着重分享了7-Eleven的成功的关键。以下是小编整理分享的读零售的哲学读后感的相关资料，欢迎阅读!

读零售的哲学读后感篇一

7-Eleven便利店，一直是我们研究的对象，但是之前作为终端形象及策略的顾问公司，更多关注陈列、空间布局及如何凸显焦点产品、生动化陈列方面的内容。7-Eleven在空间利用是绝对的典范，如此小的空间竟然可以毫不违和地陈列那么多品类的产品，并且巧妙地利用产品的属性，将必须品、冲动购买品、各种关联产品巧妙搭配陈列，盘活整店，全店无死角，让每一寸货架都充分发挥应有的功能。

最近，朋友推荐我看《零售的哲学》一书，此书正是日本7-Eleven创始人铃木敏文的著作，书中详细讲述了7-Eleven创立-运作-发展的始末，也着重分享了7-Eleven的成功的关键。也让我从书中更清晰地了解到店中格局陈列等等当中的来由，虽然我们已经从专业角度进行了解读，但是看着幕后的故事，更让人体会深刻。

《零售的哲学》虽然更多是从便利店的角度上来讲述问题，但是道理是相通的，而且现在的7-Eleven已经不是传统意义上的小卖店了，是真正意义上的便利了，兼顾快速餐饮、烟酒、日常用品、OTC医药、COFFEE、杂志书报、快递揽收、ATM及信用卡还款、交通卡充值等金融服务等等功能，已经是兼顾多种业态的店铺形式了。在这里分享一些我个人的读后感，希望可以触类旁通，给到大家一点启发。

1、"世界上没有两个完全一样的便利店，因此，这个行业并不存在饱和一说"这是2013年7-Eleven准备进驻四国地区时铃木敏文说的话，因为当地在四国地区，已经有了1200家便利店，大家质疑是否应该再进驻。这句话我理解的意思是有那么多的店存在，证明需求是非常大，市场有那么大，这个时候能不能分到蛋糕，就是要看你自己的了。铃木敏文非常有信心，是因为他非常清楚7-Eleven的优势所在——优秀的出品、贴切需要的产品品类、让你离不开的附加生活服务、主人翁精神的店员。所以，只要做好了准备，就不需要惧怕竞争!竞争越大说明市场越大，机会越多。你要做的是脱颖而出!

2、在大百货大超市，shopping mall盛行的年代，反其道而行之，创立便利店，确实是胆识过人，眼光独到。其实在现在的7&I集团，整体发展趋势及给集团的贡献，均是7-Eleven高于超市形式的伊藤洋华堂和百货形式的崇光西武百货;而同属李嘉诚旗下的百佳和屈臣氏，似乎也是屈臣氏的发展更好些。这里体现了不要惧怕巨无霸，小形店铺更灵活，只要能贴近消费者的需求，不断创新求变，充分挖掘与巨无霸的差异，以快打慢，一样可以过得比巨无霸更滋润。

3、1973年，铃木敏文主导与美国南方公司签约加盟，1974年开出第一家加盟店，到16年后的1989年收购美国夏威夷分部，再到1991全面接管美国南方公司，整个过程只不到18年。绝对的屌丝大逆袭，从一个加盟商逆袭收购品牌母公司，这也算得上是一大传奇。南方公司从主变仆，除了运气不好买股票遇融断，买楼遇暴跌外，更多是自我的封闭与不思进取，没有充分利用自己店铺小而多的优势，贴合消费者需求，而是自我为中心，总部拍脑袋配送产品，从不考虑实际需要。总是站在卖方市场考虑问题，跟不上时代的发展。所以说，不管现在过得多好，还是要未雨绸缪，主动求新求变，去迎接市场的变化，才能立于不败之地。

这也是我们做店铺形象设计时所强调的，我们要做能领先一段时间的品牌形象，要先想到市场的变化，要具有前瞻性，不要总是后知后觉，在别人的屁股后面追赶，这样会让自己陷入被动。

4、在便利店引入关东煮、饭团等快速餐饮，以及提供ATM机等，在今天看来，似乎都是再正常不过的事。但是在当时当地，这确是一大创举。铃木敏文为了解决餐饮和ATM机这两件事，耗费了多少心思，经历了多少磨难。为了在便利店安装ATM机，而去成立一家银行，这是多么疯狂的事呀。铃木敏文说他所做的这一切，因为他说是站在客户立场思考问题，了解客户所需，解决客户问题。从经营的角度上来说，更是给自己挖掘了更大的市场。一个小小的便利店综合了快速餐饮、烟酒、日常用品、OTC医药、COFFEE、杂志书报、快递揽收、ATM及信用卡还款、交通卡充值等金融服务等等功能真的是将便利二字表述得淋漓尽致。

5、现在总是说实体生意难做，网店价格便宜，没有办法竞争，这不正是当初便利店与大百货、商超的情形吗?百货商超品种齐全，整体氛围舒适，一次性解决全家的吃喝玩乐，但是距离居住地较远，不方便。而现在是网店价格相对便宜，足不出户就可以送到家，但是不真实，没有体验，没有面对面的交流与沟通。而作为实体店的我们，是不是应该学习当初在大商超笼罩之下的7-Eleven的生存之道——差异化、创新、贴合需求。便利店的核心就是便利二字，一切站在客户立场，挖掘更多的服务项目，让人离不开他，虽然他们从来没有过价格优势。

而今天的实体店，真实立体的环境、亲切的面对面交流，舒适的空间氛围，全面触感的体验是不是正是我们要全面挖掘的地方?

6、结语，这是一本值得一看的书，当励志也好，想从中寻找经营的灵感也好，或者都可从中得到一定的启发。而作为我，从前台观察、分析、理解、吸收再到幕后去了解起因经过，两者融会贯通之后，确实是受益非浅。

读零售的哲学读后感篇二

上周三晚上,在北京西三环的新晋商会馆,见到一个浙商。这真是一件奇妙的事。当然,更奇妙的是,我这么一个八卦的人,却自始至终忘记问一句作为浙商来到晋商会馆的感受。直到现在,我还在自责。

浙商看着很年轻,一搭眼也就30岁出头。但在他多说了三五句话之后,我对我的判断产生了怀疑。因为早年,他就曾经拿着供销社的投资去做生意了,从重要机构的出场看,我改变看法是有道理的。他做了好几档生意,在互联网里也算得上一个“名票”。

在座的还有一位国内零售行业的软件公司老总。当谈到在商品品类以千以万计的情况下,某个奢侈品的营销,这位老总说:“这样的公司没有零售精神。”

我问:“什么是零售精神?”

浙商接茬说:“慢悠悠的。”他说,零售精神就是给产品制定一个最便宜的价格,让每一个产品都成为面向大众的产品,成为一个高流通量的产品。

我不禁联想到京东商城。

京东商城的采购来源在业内至今是一个谜。曾经有人说,京东在某些商品品类上甚至到国美和苏宁采购,然后再拿到网上卖。这种情况下,它卖的不是价格,而是服务。在京东商城的模式里面,价格在创业初期显得十分重要,但在后期,反倒不怎么重要了,重要的是消费者不愿意再大老远地跑到国美、苏宁一趟了。

然而,当京东商城做到40亿元年销售额之后,遇到的瓶颈非常明显。大家说,现在该看刘强东的智慧了,看他怎么能让京东做得更大。跟传统卖场相比,京东的优势在于电子商务平台,如果把公司做大,就意味着市场覆盖区域扩大,供货成本增加,而这就进入到供应链竞争的环节。在供应链控制的环节,京东没有任何优势,无论是外包还是自建,都会遇到巨大的成本问题。在这个领域,它无法跟国美和苏宁对抗。

瓶颈于是就出现了。

零售商们喜欢讲零售的精神,我到现在也没完全搞懂。大概的意思是,从流通业的大规律看,能像沃尔玛一样,把产品卖得最大规模化和最低价格化,就算找到了零售的精神。

2008年末的金融危机到来之后,东南沿海中小企业受损严重,外贸型企业被逼上梁山,开始做内贸。经济学上讲,企业基本上都是在从小变大的过程中死去的,而对东南沿海的很多中小企业来说,在从外向内的过程中大量死去,也算得上2009年一景。原因当然很多,但零售业者们的总结,却让我这个成天听IT理念的人耳目一新。

零售业者们认为,外贸型企业实际上从来就不是一个销售商,而是生产商。外贸型订单的特点是买方直接下单,工厂直接上产,交易途径是点对点的两方,绝大多数外贸型企业从来没有进入过流通环节,所以也从来没有积累起零售的方法论、合作伙伴、管理方法、成本思想等,而市场留给它们的时间又十分紧迫。

从全球来看,这么多年过去了,网上零售的最佳范本依然是亚马逊。国内的网上零售企业云集,现有模式不知道是否触到了天花板。但更耐人琢磨的是,大家都说中国跟美国不同嘛,不知道能不能重新塑造一个精神,哪怕只是属于网上零售的。