怎样做好企业管理

2017-06-22

导语:老板对管理人员的态度,我的建议是信任但不纵容,授权但不撒手。如果你放弃了对管理人员的监管,有可能会害了他们,因为没有监督的权力必定产生腐败。在这里,“严是爱,宽是害”永远是正确的。深入现场是防止企业管理失控,防范干部违纪的不二选择。通过巡视,你才能发现好的榜样、或找出管理不善的地方。把好的做法向全公司推广,把坏的教训让全公司记取,这就是老板日常管理的首要任务。

怎样做好企业管理

管理原则一:计划管理的必要性

从外部环境来说,社会化商品流通要求企业必须实行计划管理。社会化商品流通的发展,提高了企业内部分工程度和经营专业化水平,加深了企业的相互依赖性。商业在社会再生产过程中属于中介地位,与其他经济部门和企业存在着密切的经济联系,在一定程度上影响甚至制约着其服务对象的发展。

因此,商业企业必须研究自己的经营环境和服务对象,搞好计划衔接,从而做好自己的中介工作!从企业本身来讲,实行计划管理是企业生存发展的需要。现代商业企业不再是“夫妻店”,而是一个集合众多人、财、物的复杂整体。在这个整体内部,人与物的配合、部门与部门的协作、环节与环节的衔接等,都不是简单工作,而必须预先进行通盘计划与周密安排。因而,在商品经济的激烈竞争中,企业要想在复杂的经营环境中求生存,谋求较好的经济利益,就必须做好计划管理工作。

管理原则二:坚持计划管理原则的要求

坚持计划管理原则,首先要做到计划的科学性,严肃性和层次性。计划是具体工作的依据和指南,所有的经营工作都要围绕计划展开,因而计划必须符合实际,具有科学性,必须建立在周密调查与科学预测的基础上。计划制订后,还必须强调它的严肃性。计划是目标的具体化,只有严格认真地按照计划开展,才能按质按量如期完成经营目标。

任何一个环节或部门不按计划安排工作,都会影响到全局。因而,计划确定后,必须严格贯彻,并对妨碍计划如期实现的部门和个人,按律惩罚。计划执行过程中,还要坚持计划的层次性。将计划层层分解,做到人人有计划、个个有目标,形成计划网络,使人人理解计划,自觉主动地完成计划。

坚持计划管理原则,企业必须实行全面计划管理具体要做到:

①通过调查研究和预测,进行决策,确定企业计划目标。

②组织好企业与外部环境之间和企业内部的综合平衡,编制企业的长期、中期和短期计划。

③组织计划的执行、调整和控制,保证计划的顺利实现。

④建立、健全计划管理机构和制度。

⑤加强定额管理、原始记录、统计等计划管理的基础工作。

无规矩不成方圆,只有企业把内部管理的井井有序才能提高生产效率,产品质量才能有所保障,当然,企业的营销宣传同样重要,正所谓酒香还怕巷子深,如今网络市场相对传统市场来说仍然有很大的份额,所以,企业通过网络开辟新市场是一条必经之路,而创始于2003年的国际品牌网,由天展网络及多家资深企业联合投资管理,现阶段由广州天展网络科技有限公司作为运营主体之一联合运作。国际品牌网拥有多年的优质的资源、渠道以及互联网各领域强大实力的合作伙伴。“因为专业,所以卓越”,国际品牌网将一如继往,每个项目从策划,到方案落实,从运营初案到具体执行,都将全力以赴,为客户提供更优质、满意的服务。

怎样做好企业管理

一、企业管理的“三层四治”

企业的发展,当以紧密层为要。紧密层的员工,多数是部门领导,他们能力大选择的余地也大,可是获取的报酬,远没有核心层的多。对这个盘子的人,要实行儒家的“礼治”;松散层负责最前沿的个案作业,热情难以持久,往往在别人的推动下才出成绩,所以对这个盘子的人,要实行墨家的“人治”;公司的运营机制,必须要靠制度确立下来,在执行制度方面,要实行法家的“法治”;每个人都有缺点,甚至每个人都知道自己的缺点,管理者不要老是揪着人家的缺点不放,对待缺点,最好能实行道家的“不治”(无为而治)。

一般来说,核心层为决策层,紧密层为组织层,松散层为作业层。这三层一级“勾”着一级,共同组成公司的执行力。

明晰了管理的分类层次,我们就不难发现,决策层是“帅”,组织层是“将”,作业层是“兵”。如果兵随将转,将听帅令,一级“勾”着一级,一层管着一层,各项工作就会有条不紊,循序而行。反之,如果“勾”错级次,就会引发内乱。

这绝不是耸人听闻。最近热播的电视连续剧《红日》,给我们上了一课。张灵甫由于友军见死不救,被华野围歼在孟良崮上。为什么友军见死不救呢?表面看起来是因为张灵甫狂妄,得罪了其他将领,其实张灵甫的覆灭绝不是他的狂妄造成的。张灵甫无论有多么狂妄,同僚只会对其鄙弃或者憎恶而已,断不会到了为了置其于死地而牺牲国家利益的地步,是蒋介石这个老板,越着国防部、剿总司令部、兵团司令部直接抬举他,让各级下属都不舒服,所以大家才心照不宣,阳奉阴违,见死不救的,可见,越级的危害有多大。

二、“人性化”管理与“人情化”管理的比较

所谓“人性化”管理,就是在管理的时候要洞察人心人性,要符合人心人性。也就是要“以人为本”,而以人为本的核心是以利益为本,以利益为本就要尊重自私。

自私是人类特有的一种现象,它不同于动物的本能,也有别于个人的贪婪。动物的本能是吃饱而已,没有占有剩余财产的欲望;自私则是人类社会普遍存在的有尺度的占有,而贪婪是对占有的一种没有尺度的疯狂。人如果不自私,社会就失去了立法的依据,所以,私而不贪,是应该受到尊重的。

自私的外在表现是“为我所用”。

自私需要心理平衡,心理不平衡是由比较产生的。所以在管理中要特别注重当事人对利益分配的心理感受,不能用绝对平均来对待,“他”感觉合理才合理。

自私需要尊重个体的存在。领导不可忽视任何员工的存在,您如果忽视了他的存在,他就要释放干扰。

自私要求团队成员共同成长。所谓“一人得道,鸡犬升天”就是这个道理。如果其他团队成员不能跟着“升天”,他们就会拉住你不让你“得道”,如果其他团队成员能够跟着“升天”,他们就会托着你让你赶快“得道”,这也是民族的特点之一。

自私需要得到真正的实惠,这是培养员工忠诚度的基本要求。

所谓“人情化”管理,就是老板淡化了上面所说的几点,特别注重与员工培养“感情”,他们或者靠与员工掏心窝子拉近距离,或者画大饼让员工产生短暂的激情,要么就是额外给些小恩小惠来笼络人心。这样的做法,有用有效但有限,久而久之,员工就会觉得老板淡如白开水。

人变化最快的也是最靠不住的就是“情”,过分讲情的人也必然为情所累。作为公司的最高统治者,老板必须“不爱”自己的员工,因为无爱才能使管理更有效。

笔者早年曾对诸子显学进行过比较,发现流传下来的几大家都是不讲情的。儒家讲仁,讲义、讲理、讲智、讲信,讲忠、讲恕,文讲理,诗言志,就是不讲情;道家忘情于山水之间,清心寡欲,自在逍遥;墨家尚贤、尚同,不管有情无情,情大情小,讲的是绝对服从;法家执法如山,绝不变通,可以说是残酷无情;就连后来传入中国的佛家更是忌情绝情。从上面可以看出,虽然各个流派各有优劣,但有一点是相同的,那就是很少讲情。历史上有没有重情的流派呢?估计应该有,只不过没有流传下来罢了。

奉劝各位老板做事要讲规矩,千万不要与员工“海誓山盟”,也不要相信员工对你的海誓山盟,谁相信了这种海誓山盟,谁就会上当受骗,到时候损失的只能是你的人格和财富。

其实“海誓山盟”是因为有的老板喜欢搞个人崇拜诱发出来的,员工也知道是逢场作戏,只不过是将计就计,反正最后吃亏的只能是老板自己。

三、确定性管理与艺术性管理的对接

确定性管理,就是在人、财、物的使用上,要做到三定,即:定性、定度、定时。不能确定的管理,等于没有管理。三定,就是什么人做什么事,做到什么程度,以及在什么时间内完成,有一个明确的界定。任何一件小事,全公司都知道这件事应该归谁管。甚至管的是否到位,每个人都有统一的评判标准。这样,管理脉络就会清晰,管理程序就会简单,工作效率就会大幅度提高。

记得读初中时,曾学过韩非子的寓言故事。有一篇说是韩昭王午睡,醒来发现身上盖了一件衣服,就问左右谁给他盖上,左右回答说是管帽子的盖的。于是韩王便吩咐把管帽子的和管衣服的一起拉出去砍头。

这就是法家的理念,到现在依然有着借鉴意义。有效的管理,就是要员工做到不缺位不越位,否则就会有令没人行,有禁无法止。

艺术性管理,是指一样的话不一样的说,一样的事不一样做。这个不一样,就是拣客体乐于接受的去说、去做。也就是管理的内容虽然没变但形式却变了。

四、商场不是战场

俗话说,商场如战场。但从另一个角度分析,这两者却有着根本的不同。具体表现在两个方面。第一,战场上,如果君弱臣强,就有可能臣把君推翻,而且连说理的地方都找不到,所以有的君不敢用能臣,即使用了也做不到用人不疑。而老板却可以放手让能人去干,老板有法定的分配权,永无被推翻的顾虑;第二,战场上能够让部众拼死,置之死地而后生,是为保命而战,而商场上“士兵”是为“势”而战,为利而战。企业如果失去了势,员工如果得不到利,老板玩的所有的 “情”都变成了花言巧语,员工也会跑到“敌人”那边,所以商场上发生“投敌现象”就比较正常。这也提示老板们,要做企业家,不要搞“山头主义”,狭隘的山头主义是靠不住的。

五条建议:定战略、设远景;提要求、倡良风;选人才、定标准;建制度、理流程;查现场、纠偏差。

一、定战略、设远景

中小企业定战略要脚踏实地,切忌好高骛远,更不要人云亦云,也就是说不要动不动就提什么行业第一、全球第一的虚假口号。企业要有长远目标,但要分阶段,短、中、长(期)目标要滚动制订,实现一个目标,再向更高目标迈进。这是辩证的统一,没有长远目标,企业发展没有方向,也不能激发员工斗志,没有务实的短期目标,企业就不能平稳前行。

二、提要求、倡良风

企业发展早期倡导良好的风气最重要,而不一定需要面面俱到的制度。也许就是几句口号、几条要求就能管用。企业老板一定要鲜明地提出自己的要求,培养员工良好的行为习惯。这一过程其实就是倡导和培育企业文化的过程。企业文化是企业成长的基因密码,基因优良寿命就长,基因不良肯定短命。开业初期,如果不能打下良好的思想基础,企业大了,再想扭转难度会很大。那些迅速崛起又很快倒闭的暴发户企业就是最好的反面教材。

三、选人才、定标准

当企业有了一定规模,老板的重点就要转向人才选拔。除了关键岗位人才需要老板亲自出马之外,企业的其他人才选拔只需要老板确定选拔标准即可。但不论高管人员,还是基层人员,其用人标准、工作要求,老板都必须亲自审定。老板还有一个重要的工作就是拓展人才发挥作用的舞台、协调人才相互配合,把企业已经形成的好习惯、好传统灌输给全体成员。

四、建制度、理流程

企业成长之后,特别是随着人才队伍的扩大,人们各自的习惯或经验相互交汇一定会产生冲撞、产生矛盾,出现扯皮推诿现象。

初次出现很正常,但长期不解决就不正常了。这个时候就到了企业建章立制的时候了。防止同样错误再次发生、或避免矛盾激化,需要总结经验、吸取教训,以统一大家的思想和行为,大家共同协商,形成规范,以防再犯或重复发生。这就是订立制度。解决责任不清、或办事效率低下的最好办法,就是梳理流程,统一做事方式。这些都是长效解决方案。否则,单个问题单个解决,老板就始终是一个救火队长,疲于奔命。

五、查现场、纠偏差

如果你的企业人才齐备、制度健全、流程规范,老板是不是就可以高枕无忧,放手不管了呢?答案显然是否定的。企业管理就是不断发现问题、解决问题的过程。如果企业基础牢固,人才齐备,老板是可以管得更惬意、更自如一些,就像王石可以周游列国,而他的万科仍然高速运转一样,但并不等于王石旅游时放弃了公司的管理,老板要举重若轻,抓大放小。这个时候,老板要做的就是巡视企业,深入基层、深入现场(既包括企业内部现场,也包含产品销售现场),走访员工、客户、消费者,了解他们对企业产品和服务的看法,从中发现企业管理和产品的不足,从而纠正错误、改善产品质量,提高管理和服务水平。

怎样做好企业管理

一、先生存后发展

生存与发展企业必须面临的两个问题,追求价值的最大化,是企业永恒的主题,中国有句俗话叫“胜者为王”,对于企业来说不如把它改为“剩者为王”更好,生存与发展二件事中,企业首先首先应当考虑的是生存的问题,只有在确保生存的基础上,才能求得更好的发展,如果生存都出现问题,何来发展。因此企业在分配资源时,含各项资源,包括人、财、物、信息、技术等资源,首先应用来确保企业生存所需要,只有在解决了生存问题的基础上,再来考虑企业的投资与发展,切莫本末倒置,动摇企业的生存根基,“皮之不存,毛将焉附?”。

二、以价值最大化为目标,不以创造品牌或增加影响为主要目标

企业作为一个营利性组织,价值最大化是其追求的永恒主题和永远目标,价值最大化的途径可能很多,每个企业所适用的途径也可能不尽相同,综合起来看都是一个完整的系统,不局限于企业品牌的创造和短期的市场、社会的影响,虽然它们也是价值最大化的手段之一,但决不是全部。纵观我国近年来的市场发展历史,很多企业由于没有充分认清自已的真正目标,片面地追求短期的效益、追求短期的品牌影响力或社会地位,不顾财力限制、不考虑投入产出,无节制地进行品牌宣传、社会影响力的营造,没有摆正目标,使整个企业昙花一现,很快就被历史所淘汰,这样的例子实在太多,如我们熟知的当年标王秦池酒广告一阵倒下了、太阳神也不行了、„„。

三、不做无承担能力的投资。

大家都知道企业生存与发展的关键是企业管理,但如果细去分析一些破产企业为什么会走到破产的地步,很多企业并不是因为管理不善而失败,更多的破产企业是因为投资的不慎而失败,一些企业或因为追求高额利润,或主要领导者一时的高兴,在没有认真分析企业资源、能力的情况下,随意投资,导至现金流量失衡,盲目投资往往是企业失败的根本原因,有些虽然在投资前作了一些计划,也知道可能会出现投资风险,但缺少防范风险的意识和措施,到关键时候断了炊,束手无策,无力完成项目,最后难以避免失败的命运。投资对每家企业来说都是一件大事,投资可能为企业带来发展机遇,同样投资也可能给企业带来损失,企业投资应当“往坏处着想,向好处努力”,把困难想得多一些,不做无承担能力的投资。

四、随时都要准备缩减成本

作为企业来说能扩大产品、服务的市场价值当然求之不得,但是要扩大自身产品、服务价值的主动权往往是在客户的手里,企业要增加价值可能要付出相当成本,付出成本后,是否一定能取得预期效果还存在着较多不确定因素。企业要取得足的利润,除了扩大产品与服务的价值途径外,还可以通过缩减其成本来实现,缩减成本的主动权永远握在企业自己手中,企业随时都要准备缩减其产品、服务的成本,无论在发展顺境还是逆境时都得时刻注重缩减成本与费用,因此,企业应建立和健全相应的成本降低的管理与激励机制,把企业生存发展的主动权掌握在自已的控制之中。

五、力求做专业,不盲求做全业。

我国企业很容易在织布时,因某一段时间觉得做服装更赚钱而涉足服装业,某一段时间觉得棉花难购又涉足种植业,在某段时觉得做服装不如卖服装来钱容易而涉足零售业,在这样不知不觉中就做出个多元化企业,做出了大而全、小而全的企业,但在种植、织布、服装、零售的整个产业链中,没有一个是你做精、做强的,这样做到不如将其中的一个做精做强,其实企业仅追求大并不一定能抗击市场经济风浪,只有做强才能在市场经济的大海中自由傲游 ,你只要做精做强其中的某一个方面,将某一方面做到世界最强,你有发言权、定价权,还怕没有企业为你服务吗?

六、在产业链选择上不一定做利润最高的,永远应做自己特长

每一个产业都有自身的产业链,在每类产品产业链中不同的区域可能其增加值不同,产业链增值中存在着微笑曲线,一般来说科研、服务是这个微笑曲线的高端,元件制造、销售是这个产业链微笑曲线的中段,组装是这个产业链微笑曲线的低端,每家企业都希望自已企业能处在产业链增加值较大区域,但应看到不是每家企业都有做高端的条件,企业应根据自身的特点,选择做自已特长的东西,把自己的特长做出来就好,不应脱离自身条件去盲目追求自身能力限制的所谓产业链高端。如在彩电业的产业链中,设计与生产屏和芯片、电视修理增值较多,电器元件、电视销售增值次之,组装电视机增值最少,企业该做那一段,应好好评估一下自身条件,选择自己最有特长的去做。

七、时刻注意企业的现金流。

读过《破产法》的人都知道,《破产法》定义企业破产的一个重要条件是“不能按期支付到期债务”,《法》中就没有提到企业有无财务利润这回事。到期债务需要现金来支付,而不是所谓的财务利润或其他,因此企业应加强对现金流的管理,现金流的重要性丝毫不逊于企业利润,企业在追求利润的同时,应时刻注重对企业现金流的管理,将现金流管理放到利润管理同样的高度。

八、善于调动人的积极性。

人们说企业竟争根本是人才的竟争,那人才竟争的根本是什么?根据生物学广泛的统计信息,人的智商其实相差无几,真正的超智商和低智商人都不多,95%以上的人的智商都在同一水平,经过企业的左挑右选,低智商人想要进入企业难度就更大。既然人的智商都差不多,为何会出现管理好的企业团队与管理差的团队呢,或者说同一个企业换个人来管理,结果差异巨大呢?根本上就出在人的积极性上,企业应当善于调动人员的积极性、主动性,只要人的积极性调动起来了,人人都有工作激情,绝大部分困难都是可以克服的,包括先进技术应用、先进工具应用、创新发明、高质量完成工作任务这些都不在话下了,人的积极性和主动性才是企业竟争的根本之所在。

九、不要指望一口吃成一个大胖子。

长期以来我们都在宣传船大可抗风浪,企业都想做大做强,这本是无可厚非。然而做大做强需一点一点积聚才行,企业发展是要序顺前进,路要一步一步地走,只有在前面工作做好后,才能进行下一步,有个别企业能力超强,能一次跳几步,其实在跳几步之前他已积聚了足够能量,胖子不是一口吃出来的,它必须经过一定积聚,有些是积聚了丰厚资金,有些是积聚超强的整合管理能力,有些是市场渠道广,有些是有独特的技术等等,不管是什么,总是有一个过程,并有一定的特长,而且这些特长不是一蹴而就的,是一点一点积累起来的,没有积累到一定的程度,要想飞跃发展,难。

十、重视创新、鼓励创新

无论你的企业是在成熟产业还是在飞速发展新型产业,创新永远是企业发展的加速器。这里所说的创新并不一定是要有发明、创造,任何有利于企业改善产品品质、降低成本费用、提高劳动生产率、改善管理效率的都是创新,员工有很多小的改进与改造,如果没有去及时发现并予以肯定,不但不能及时得到推广,可能还会错伤改造人员的积极性,企业应当建立员工创新的管理制度,建立鼓励创新的激励机制,及时发现并肯定那些有创新员工,并予以适当奖励,最终形成企业的一种创新文化。

更多相关阅读

最新发布的文章