广告公司的经营策略
随着国内广告市场的开放,拥有先进管理经验、科学管理体系、丰富品牌服务经验的国际广告公司,迅速在国内本土市场扩大规模。下面让小编来告诉你广告公司的经营策略,希望能帮到你。
广告公司的经营策略
我们的客户本质上是一个决策团队,即企业的经营者,而非一家公司。 ★ 在一个决策团队的客户中,重点在董事长及总经理或主管营销的副总经理
(在中国的众多企业中,不管是合资、国营、民营,真正购买我们服务的是这个企业的经营者。他们为了达成经营目标,也是为了实现自我的理想,为变革中的企业在多变的激烈竞争中构筑企业的竞争优势,他们有权调动企业的资源,包括技术人才及管理、营销、品牌的服务。当他们真正认识到“外脑”的价值时,才会达成从需求到购买的过程。)
★ 客户的目的是希望自己领导的企业成为行业的优胜者,尤其希望自己的品牌成为品牌领袖。
★ “梅高”的价值,和目的是→帮助我们的客户所领导的企业成为“成功的企业”帮助他所经营的品牌成为→“品牌的领袖”
★ 我们的客户需要什么?→
→我们的客户所领导的企业,大多数是中型规模(1亿—10亿)的地方性企业,都有着5年以上的经历,拥有一定的市场份额,不少企业在当地有着强大的影响力,有些已是全国大区域的领导品牌,他们的共同点是经历了企业的第一次创业并获得成功。
→他们是当地的利税大户,承受着每年的利润指标及发展竞争的压力。
→中国市场国际化的趋势,使他们所处的竞争环境及对手都已改变。强有力的竞争对手,改变了游戏规则,而他们原来的成功经验已不显优势。
→他们的中高层团队骨干,大都是与企业一起成长的,长期缺乏培训,被日常工作所控制,面对强大的对手,往往只是心有余而无有效“措施”。
→他们经常是无法明确自己的优势及问题,也在生存和发展中显得六神无主,犹豫不决,大都采取干一年再看的态度。
→在品牌经营方面,他们都知道品牌的重要性,不知道自己的品牌在消费者心目中的地位,也不知道竞争品牌到底在做些什么?他们往往简单地认为,广告是唯一的强化手段,但当利润与广告之间产生矛盾时,他们更多地采取压缩广告投入的手段。
→他们都明显地感到,原有的营销模式已经缺乏动力,也明显地感到销售队伍从组织管理、作业方式及人员知识结构都存在问题。
→他们永远感觉到得力的助手太少,但又不可能从外部引进更多的人,如何使“子第兵”得以提高是他们可望不可及的要求。
→他们日常的工作已使自己筋疲力尽,纵使有很多设想都难以去规划和实施,常常是今年过了等明年,身不由己。 →他们希望用最方便的方式获得新的资讯和外脑支持,这已成为他们的理想。
→过多地投入到购买顾问服务,对他们是一件不易决策的事,因为他们以前没有或很少这样花过大钱,他们也无法准确地知道,最终有何收益。
→对于每年要花200-300万获得服务,通常都要反复论证,如果有办法让他们心中有数,他们会很干脆。
→他们的理念驱使自身创新、变革,并要冒险,但又都不希望冒太大的风险。
→他们大多数都是男性,年龄在30-50岁左右,很多人都有文革经历,重视政府的态度,重视新闻媒体的引导,很多人的上级都是他们的提拔人,上级的态度是他们决策的关键。
→他们经常见到很多关系介绍来的广告公司的人,他们都很喜欢听到新的资讯。
→产品方面,他们品牌下的产品大多是历史留下来的,在多次的变化中留下了一个很广泛的产品系列,每个产品都有一定的销路,他们不轻易放弃哪些,尽管此产品已没有利润贡献。
→新产品研发,过去都没有精力重视,往往靠一些并不可靠的外部提供,但由于自己没有强的研发部门而只好望羊共性:
☆ 具有一定的成功经历,有一定的规模,有较为成功的产品销售历史。
☆ 有企图心,希望在任期中获得成功。 ☆ 能接受新的观念,力图改革,引进新思路,注重实效的措施。 ☆ 希望提高团队素质能力,期望有综合能力的外脑协助。 ☆ 如看到确切的对路的服务产品,愿意花钱尝试一下。
共同的需求:☆ 他们的接受方式下的新观念、新方法,可操作性的服务。
☆ 花费不大,但又快捷给他们企业作综合性的诊断,提出关键问题。
☆ 花费不大,但又按他们方式解决的“企业战略的规划”。
☆ 互动的,可以参与的,能提高素质的培训活动。
☆ 有效的、有规划高度、有说服力的品牌提升及传播规划。
☆ 科学地论证产品结构,价格定位,并有解决方案的指导。
☆ 有效地改革组织,尤其是“营销组织”并能跟踪培养的。
☆ 希望能协助直接解决市场的问题,直接提高销售及市场占有。
☆ 希望能对他们属下,作科学、客观的评估,并提出提高的方向、方法。
经营策略的定义
经营策略是企业在竞争的环境中,考量本身的优劣,据以形成优势和创造生存与发展空间所采取的反应。
经营策略不能一成不变,必须随内部条件、外部环境的变动而调整。管理也必须根据企业体质、不同的阶段,会有不同的管理模式。在世界大环境瞬息万变的时代,以变应变,随时调整服务于经营战略的经营策略是经营管理的真谛。由此可见,我们认为,所谓经营策略,就是在企业经营管理中,为了实现某一经营目标,在一定的市场环境条件下,所有可能实现经营目标采取的行动及其行动方针,方案和竞争方式,均可称为经营策略。它规定了在一种可能遇见和可能发生的情况下,应该采取的行动。由于经营策略活动是一项艰巨的用脑活动和理性思考的创造性活动,正确运用经营策略要满足三个条件:一是要按顺序采取行动,那种以后不能修改或遵循的,以不变应万变的行动,不能称为经营策略。二是未来将会出现的情况是不确定的,如果可能发生的情况是确定的,就不必制定经营策略了。三是发生情况的不确定性随着信息的获取而减少,要及时对得到原不确定事物的信息做出反应。实践中,由于这三个条件的经常出现,使策定经营策略的工作相当复杂。
经营策略的重要信息
我们今天所看到的,其实并不是一家个人电脑制造商在后个人电脑时代苦苦挣扎的故事。戴尔的麻烦早在八年之前,个人电脑还是王者的时候就已经开始了——当市场份额增长到60%,戴尔电脑的脚步就陷入了停滞。准确地说,这其实是一家个人电脑装配商退出装配业务的故事。
在过去,戴尔曾经是一家富有创新意义的公司。他们从来就不投资进行研发,他们的产品也没有什么出人意表之处——他们只是采购部件,然后将其组装在一起——但是他们的经营模式却成功地推动着他们走上了行业之巅。当时个人电脑还价格不菲,购买者对表现有着很高的要求。这是一个由企业和大客户驱动的市场,戴尔能够以流水线的价格来为用户构筑量身定制的硬件,在市场上自然会获得不俗的成就。
避开零售商,就意味着库存不再必要。零部件来自就近的供应商的仓库,装配之后就直接运往客户那里,这样,在自己的供应商拿到钱之前,戴尔的口袋就已经装满了。
可是之后,个人电脑价格下跌了,而且是持续下跌。能够买得起电脑的消费者越来越多,在这种情况下,个人电脑公司开始转移重点客户目标,愈来愈重视那些更看重便携性,而不是运算能力的客户的需求。廉价的,批量生产的笔记本开始取代那些为用户量身定制的大机箱。在这个关口,戴尔所做的和众多的其他公司一样,遵循了传统思路的指示。他们关闭了工厂,实行了产品标准化,将制造外包给中国,客户服务外包给印度——这家公司最初的崛起是因为他们取消了中间环节,但是最后,他们自己却变成了中间环节。
2005年,戴尔的命运开始变化,而正是在这一年,IBM(IBM)将自己的个人电脑业务出售给了联想,一家中国的小电脑公司。在许多方面,联想都同戴尔恰好相反。他们建立了与分销商和零售商的密切关系,自己制造产品,以比低廉更低廉的价格销售廉价产品,推动公司的成长。
在获得了IBM的著名产品,Thinkpad系列笔记本之后,联想开始变得可怕起来——一家拥有高端个人电脑的低成本制造商。此前,宏碁等亚洲公司已经在将戴尔和惠普赶出低价个人电脑市场,而联想则将在高端市场重复同样的事情。
现在,两家公司的处境形成了鲜明的对比。在不到八年的时间当中,联想的全球份额已经从6.9%增长到了最近一个季度的15.5%,而同期之内,戴尔的份额却从16.8%萎缩到了10.2%。