如何与同级沟通案例3篇

2017-04-09

对于日常沟通要有一个长期的、战略性的眼光—把所有沟通都当作一个战略行动。下面小编整理了与同级沟通案例,供你阅读参考。

与同级沟通案例01

《圣经》中告诉我们,上帝之所以给我们两只耳朵一个嘴巴,其意是要我们少说多听。一个不善于倾听的中层领导,永远都悟不到沟通的真谛、管理的真谛,更不可能得到人心。要知道,沟通是双向的行为,中层领导在沟通中不仅要善于“表达自我”,更要注意“体谅对方”。不管是与上下级还是同级沟通时,都应当积极投入交流。当对方发表自己的见解时,作为中层领导更应当认真倾听。否则,只会造成沟通障碍。

李强是一家公司的人力资源部经理,每次员工来找他谈想法和思路的时候,他总是在对方还未说完之前就发表自己的“高见”,而且自己的话语占到整个谈话的90%,结果导致员工不能顺利地表达自己的想法,他也因此不能很好地理解员工在说什么。

就这样,员工越来越疏远他,不愿与其交流,这也就慢慢导致了工作效率的下降。后来,公司发现李强所在的部门沟通不畅,影响了整个公司的运营,认为其不适合做人力资源部经理,于是就让他改做业务了。

这是一个典型的沟通不畅的事例,不能不引起每一位中层的深思:作为中层领导者,要给对方发表意见的权利,让他们把自己的所思所想说出来,并认真倾听对方心声,这不仅是对对方的尊重,还能使对方愿意走近你,激发出他们内心深处的想法。可以说,领导者应将其作为一种责任。在一个企业里,要想做一流中层,就要掌握沟通的真谛,学着做一个沟通专家。这是由于,如果没有沟通,就不能很好地协调内部关系,也就不能成功地去带动、激励他人。沟通是相当重要的,每一位中层领导必须要掌握沟通的真谛。

与同级沟通案例02

对一些中层领导来说,沟通难,难于上青天。但话说回来,沟通真的有那么难吗?其实不然。某些中层领导认为,沟通好比是招安劝降,总习惯把自己的观点强加给别人。试想,这种沟通如何能够以理服人,以情动人?有这样一则事例:

少华是北京一家公司的市场部经理,公司为了奖励市场部的员工,制订了一项北戴河旅游计划,名额限定为8人。可是部门的10名员工都想去,这就需要少华向上级领导申请两个名额。

少华找到上级领导,说道:“王总,我们部门10个人都想去北戴河,可名额只有8个,我怕剩余的两个人会有意见,能不能再给两个名额?” “筛选一下不就完了吗?”王总说道,“公司为你们部门拿出这几个名额已经花费不少了,你们怎么不多为公司考虑?你们呀,就是得寸进尺,不让你们去旅游就好了,谁也没意见。我看这样吧,你们两个做部门负责人的,姿态高一点,明年再去,这不就解决了吗?”

少华一下子就无话可说了,从办公室垂头丧气地出来了。作为带队人,少华和部门另外一个负责人都去了。为此事,另外两个员工闹了好久的情绪,私下里说少华不会做领导,不会做事。

如果你是部门经理,你会如何与上级领导沟通呢?在这件事情上,少华虽出于好意,但是由于以下两个原因而使他进入了沟通的“迷途”:筇一,只顾表达自己的意志和愿望,忽视对方的表象及心理反应;第二,以自我为中心,出言不逊,给人不尊重对方的感觉。如果少华在沟通前能兜服这两个缺点,就能将这件事做到完美。

作为一名优秀的中层领导,想让企业充满生机,实现高效率,就要掌握沟通的真谛,打破等级制度,让对方感到自己被尊重、被信任,如此才能激起对方的责任感、认同感以及归属感,促使他们以强烈的事业心报效企业。

与同级沟通案例03

除了众所周知的中国最大互联网公司CEO这个身份,马化腾同时还是腾讯人力资源管理执行委员会负责人。从这个身份不难看出马化腾对内部管理的重视,其中,对高级人才的培养和管理更是腾讯人力资源管理的重中之重。低调务实的腾讯并不刻意追求颠覆性的创新,从管理上来说,也不玩惊天动地之举,务求不断优化。

但是,观察腾讯的人才管理策略,巨头一直在审慎中谋求创新,如辅导年计划、最简化测评工具、匹配高级人才需求,无不为互联网企业管理的特色。

一、由上至下的重视以身作则

马化腾直言:“ 我面临的最大挑战就是人才奇缺,这让人很头痛,我们一直很欢迎优秀的人才加入我们,大家一起闯一番事业。”

为解决人才匮乏的问题,腾讯近年来已不断引入职业经理人,这些高级人才与腾讯形成互补,弥补腾讯的短板。腾讯人力资源部总经理陈双华之前在接受采访时表示,马化腾作为人才管理工作的最高BOSS,一直在思考腾讯要如何帮助高级人才持续成长。

从2005年起,腾讯就开始有意识地寻找职业经理人与马化腾等创始人“双打”。擅长产品技术的马化腾,匹配擅长企业运营的总裁刘炽平,成为腾讯最为成功的工作搭档。马化腾认为,高层职业经理人可以解决公司在管理上的专业性,但是“公司的‘老人’身上有职业经理人没有的优点”,正如他本人在把握用户需求等技术层面可以做得好,这些优点“放弃是很浪费的”。

面对高级人才,传统的培训方式已不再适用,刻意标新立异又不是腾讯的风格,于是一个酝酿已久的概念—“辅导年”被提了出来,得到马化腾的认同。

所谓辅导年,要求各层级的领导,运用人力资源团队开发的标准化工具和流程,针对下属的业绩和发展提供教练服务。先从马化腾等最高层领导开始,在总办的核心团队中推行。由于效果良好,这两年从高层、中层逐层往下普及开来。人力资源部为此设计了高层论坛,并定制了辅导课,在内部网上开设了辅导专区。这些工具方法,让公司创始人和高层能够为下级现身说法做辅导。“腾讯有没有重视辅导年,就看老板重不重视,那就看Pony(马化腾)有没有对其他人进行辅导。”陈双华说。

马化腾如何辅导下属?正如他经常被赋予的“最高产品经理”角色,与马化腾进行关于产品的交流是最有价值的。

正是在马化腾的参与中,QQ邮箱才从早期的笨重复杂一路演进成今天备受赞誉的简洁清爽版本。现在最流行的手机即时通信应用微信也是出自QQ邮箱所在的腾讯广州研发部,这个充满独特气质的产品被马称为“腾讯最具文艺范的产品”。

一如当年与QQ邮箱团队的紧密沟通,马化腾与微信团队间的互动也频繁而充满激情。

腾讯副总裁、广州研发部总经理张小龙说到马化腾,“他会花很多心思在上面,有任何意见都会提出来”。马化腾经常很认真地发邮件讨论微信的用户体验,比如微信的摇一摇功能,真的很好,但是要做到最极致的简化,让对手想模仿的时候都没有办法微创新。马化腾追求细节的完美,他对微信的很多细节如字体、像素、对话框等等,都会给研发团队带来改进的灵感。

尽管这在形式上不是一种直接明确的辅导,却将腾讯“产品至上”的文化和思维方式深深传播到了企业内部。

由公司最高领导马化腾开始,对下属的实际工作进行悉心辅导,腾讯落实辅导年的重视程度和执行力可见一斑。腾讯推行“辅导年”项目,并没有支出太多的成本,但收到了很好的效果,不仅为公司储备了领导人才,同时促进腾讯企业文化的发展—领导者应该对员工的发展负责。腾讯近些年的成功,一部分原因正是得益于腾讯自上而下强有力地执行辅导年项目,以及不断强调领导者为团队培养与发展人才的企业文化。

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