两位企业领导从交换位置中学到了什么
基普 廷德尔（Kip Tindell）是康泰纳零售连锁店（Container Store）的首席执行官，他正坐在位于达拉斯的一家熊熊工作室（Build-a-Bear）的凳子上，想把一只软塌塌的猴子玩偶固定在一根金属管上，金属管连接着一台像巨大的棉花糖一样的机器。差不多在同一时间，熊熊工作室的首席执行官玛克辛 克拉克（Maxine Clark）正系着一件红色的围裙，在位于圣路易斯的康泰纳零售连锁店里忙碌。她正试图说服一位顾客相信，用这家店里卖的杯子送给老板做礼物是没问题的，只要把杯子装在漂亮的盒子里就行了。这听起来像是不可思议，但不久之前却实实在在地发生了。这是一项体验活动。《财富》杂志想知道，如果两家《财富》卓越雇主的两位首席执行官换一下位置，会发生什么事情呢？
廷德尔和克拉克这对组合似乎应该有不错的表现：他们两人都是公司的创始人，从一个非凡的创意开始起步，把公司打造成了年收入达到5亿美元的零售商。令人高兴的是，两个人还都非常善于应对困难的局面。可是，他们会从对方的公司里学到什么呢？什么事情会让他们感到厌烦？廷德尔一边试着往猴子玩偶里塞棉花，一边跟把玩具都扔到地板上的两岁小女孩交流。这时，廷德尔确信了一件事情：菲尔茨（W.C. Fields）是对的，永远不要和孩子或者动物一起工作——他们每次都会抢你的镜头。
廷德尔在熊熊工作室的销售培训师是凯西 斯科特（Kathi Scott），她是一位声音柔美的中年女性。销售泰迪熊的工作让她非常激动，以至于似乎随时都会哭起来。她向廷德尔宣读了公司的使命宣言（“我们是一家有宽广心胸的公司”，一边说一边温柔地把一颗砰砰跳动的塑料心放到了廷德尔的手里），还告诉他，他的工作包括“销售和微笑”，而实现的方式则是表现出“必须看到的行为”（比如告诉顾客“我给你看看小熊的衣服吧”，而不要说“你想看看小熊的衣服吗”）。她给廷德尔展示了一个孩子怎样在电脑上为新做好的熊举办生日庆祝会——这个过程可以让公司获得孩子的姓名、地址、电子邮件和其他珍贵的营销信息。
廷德尔今年56岁，又高又瘦，说话随意，很健谈。他没有孩子，以前也从来没有踏进任何熊熊工作室一步，但他应付这些看起来有点傻乎乎的工作可谓驾轻就熟，因为他喜欢零售——他一直都很喜欢，早在高中时就曾在蒙哥马利－沃德百货公司（Montgomery Ward）的油漆部打工。1978年，他在达拉斯创建康泰纳零售连锁店的时候才25岁。他的父亲是一位商人，有一个石油商朋友，这个人给廷德尔带来了无尽的烦恼。（“什么？你要卖空盒子？！”）廷德尔从一开始就认为，如果员工都很开心，顾客和股东就会很开心——公司就这样逐渐发展起来，在全美国建立了47家店铺。
今天，小男孩和小女孩们走近这个站在巨大的棉花糖机器旁边的瘦高家伙——他们来踩那个控制机器的脚踏板，给玩偶填充棉花——很显然，熊熊工作室销售的不仅是实实在在的产品，也是一种情感体验。祖父母或心爱的宠物去世的时候，妈妈们会把孩子带到这里；前往伊拉克或阿富汗执行任务的父母会把自己的声音录在小小的声音模组里，然后把声音模组放在小熊玩具里。今天，有两个人带着他们上午刚刚收养的一个八岁女孩来到工作室，低声说：这个女孩的生母是一个吸毒成瘾的妓女，把她给抛弃了。
但是，如果这些强烈的感情对销售没有帮助，对工作室就没有任何好处。所以，廷德尔来到服装展示区，急着试一试他刚刚学会的一种叫做“争取卖五件”（Strive for Five）的技巧——也就是卖给每个顾客五件东西。现在是他的第一次尝试——顾客是五岁的妮科尔（Nicole），她已经填充了一只粉红色的拥抱泰迪熊（18美元），还在它的爪子上装了一个一按就能唱摇篮曲的设备（3美元）。“看看这张弓！”廷德尔对妮科尔说。“闪闪发光的弓！”妮科尔满头整齐金发的祖母说：“你喜欢吗，亲爱的？”妮科尔选了一件粉红色的灯芯绒百褶裙（6美元），然后又买了一件颜色鲜亮的T恤衫（5美元）。四件了，还差一件。另一位顾客向她推荐了一顶牛仔帽。“不，我觉得牛仔帽和它不配。”廷德尔说。最后，妮科尔决定买一双闪亮的银色高跟鞋（7.5美元），廷德尔终于松了一口气。虽然这只熊不到20美元，但这些附件一共39.5美元，大大超过了熊熊工作室每单的平均销售额——32美元。
“我不知道为什么以前我们没有这样做！”廷德尔说。以后，他还要在自己的商店里挂一条像“争取卖五件”这样简单上口的标语来促进销售。但是，既然康泰纳零售连锁店和熊熊工作室的员工都没有销售提成，他们有什么努力销售的动力呢？廷德尔说，“他们关心公司的销售，就好像得克萨斯大学球队的球迷关心球队一样。”他还补充说，他被熊熊工作室的员工的热情打动了。提到熊熊工作室，廷德尔说：“这是人，是感情。但是，在这里面嵌入了一种以销售为导向的文化。”
克拉克在圣路易斯的康泰纳零售连锁店的一天是从上午7点开始的。两个小时后商店才开门，但9名全职员工正在参加每月一次的会议。会上，他们会讨论公司简报上的最新消息。（和员工沟通是康泰纳零售连锁店的“核心价值观”。）
然后，店铺的总经理布赖恩。爱迪生（Brian Edison）鼓励大家进行更多的沟通：如果哪位同事表现好，大家可以在他的储物柜上贴一张报事贴，对他表示祝贺（公司会把这些便笺保存下来，用于绩效评价）；或者可以登陆公司的Facebook主页，进入广受欢迎的“最有条理员工”页面参加竞赛，把自己整洁有序的壁橱、车库和地下室的图片贴出来，让顾客投票评选。
克拉克充满好奇地做着笔记。她今年60岁，和高大的廷德尔恰恰相反，是位个子不高的女士，但精力充沛。虽然她没有子女，但是她说，她有些最要好的朋友都是小孩。而且，对于每周收到的那几百封小客户的e-mail，她也总是亲自回复。克拉克曾担任玮伦鞋业公司（Payless ShoeSource）的总裁，但她认为零售业已经失去了她童年时在商店里感受到的那种魅力，这令她非常沮丧。于是，1997年，她离开玮伦鞋业，创建了熊熊工作室。她一直是康泰纳零售连锁店的忠实顾客——她把这家商店叫做“女性购物的硬件设施”——在参加今天的会议时始终很好奇：销售员是怎样对1万种不同的商品了如指掌的（熊熊工作室只有450种不同的商品）？
爱迪生告诉她，答案就是培训——全职员工在工作第一年接受的培训达到了令人震惊的240小时，而这个数字的行业平均水平仅仅为7到10小时。克拉克今天接受的培训被压缩到了一个小时左右，其中包括看一段廷德尔讲话的视频。廷德尔解释了每一位员工的首要目标，那就是帮助顾客（他们大部分是女性）生活得有条理，从而给他们带来快乐。廷德尔说，“实际上，我们希望顾客每次走进壁橱的时候都能跳一小段舞。”
有些顾客的宠物死后，会把宠物的毛发装进新买的泰迪熊玩具里。对于这家销售泰迪熊的工作室的创始人来说，控制人的感情似乎应该是习惯成自然的事情。但是，怎样才能让人对空荡荡的盒子和垃圾桶感到兴奋呢？克拉克系上围裙，没有多久，看起来俨然已经是一位销售行家了。不用人告诉她不要说“我能帮你做点什么”，她已经和顾客随意地聊起关于礼品包装或者鞋子的问题了。她态度好奇但有礼貌，有耐心但不显得强加于人。
克拉克说，让她印象最深的是康泰纳零售连锁店鼓励员工之间相互沟通的方式——她准备偷师学艺，在自己的工作室尝试某些做法。她说，“他们会给表现好的员工写报事贴，然后贴在他的储物柜上。我觉得这真是个好主意，而且很简单。”康泰纳零售连锁店利用Facebook与客户联系的方式也让克拉克大受启发。熊熊工作室也鼓励员工使用Facebook，而举办竞赛这种方式可以提高员工写Facebook的动力。克拉克说，“这种方式能够让顾客真正与产品接触，我们也可以学习这种方式。”
当让廷德尔和克拉克为对方提出建设性意见的时候，他们都显得有所保留。廷德尔认为，熊熊工作室可以让孩子们更深入地参与小熊玩具的实际制作过程（现在的大部分工作都是工作人员完成的），虽然他也明白，克拉克担心，万一孩子们不小心把小熊的眼睛或者鼻子吞进肚子，可能会引起法律问题。克拉克则说，她很惊讶廷德尔为什么不把公司发展得更快一些——廷德尔开了47家店，而克拉克只用了他1/3的时间就开了400家店。不过她很快又补充说，即使在萧条时期，康泰纳的息税折摊前收益的增长率也达到了10％，这是没办法相比的。
虽然现在零售业进入了一个艰难时期——去年康泰纳零售连锁店的同店销售额降低了6.5％，熊熊工作室第三季度的同店销售额降低了15％——但两家公司都说，他们比其他零售商的业绩好得多，因为他们坚持了自己的核心原则，那就是关心员工，让顾客在他们的店铺中的购物之旅变成一次情感体验。在这次体验活动中，两家公司的高层管理者相处得非常愉快，以至于他们已经开始讨论合作事宜了。比如说，在康泰纳零售连锁店的玩具柜展示区建一个熊熊工作室；或者把康泰纳零售连锁店卖的箱子放在熊熊工作室，当做玩具熊的家。这只是两个最初的设想。他们联手之后，如果要“争取卖五件”，那一点也不会令人惊讶。