华为创业初期
华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。以下是小编为大家整理的关于华为创业初期，给大家作为参考，欢迎阅读!
华为老总任正非的创业故事
1987年，徘徊在深圳街头的任正非没有想到，好运气即将降临到自己和这个国家身上。任正非只占华为1%的股份，段永基曾经担心有一天他会不会因此而被人赶下台，而任正非的回答是，如果这一天到来了，说明华为成熟了。
一、
改革开放已近10年，全国的经济状况明显好转。就在那一年，中国政府的经济建设目标变得十分明确，提出了中国经济建设分三步走的总体战略部署：第一步目标，实现国民生产总值比1980年翻一番，解决人民的温饱问题;第二步目标，到二十世纪末国民生产总值比1980年翻两番;第三步目标，到二十一世纪中叶基本实现现代化，人均国民生产总值达到中等发达国家水平，人民过上比较富裕的生活。
这是一个很振奋人心的计划，但是似乎和任正非还没有太大的关系。那一年他43岁，从部队以团副的身份转业，来到成为改革试验田的深圳。在这里，先他而来的妻子成为南油集团的高管，却最终结束了两人的婚姻关系。任正非自己还只是南油集团下属的一个电子公司的经理，对于已过不惑之年的任正非而言，接下来的人生似乎只有可以想见的平淡无波。然而和所有始于那个年代的创业故事一样，机会从天而降，任正非的人生道路从此走上了一个完全不同的方向，而他也以自己的方式给1987这个本来相对平淡的年份，加上了一点重量。
故事的开始方式很深圳。一个“很偶然”的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备，任正非以2.4万元资本注册了深圳华为公司，成为香港康力公司的HAX模拟交换机的代理。凭借特区一些信息方面的优势，从香港进口产品到内地，以赚取差价——这是最常见的商业模式，对于身处深圳的公司而言，背靠香港就是最大的优势，至于是代理交换机还是代理饲料，都是一样的。更何况任正非本人也是通信技术的门外汉，他的爷爷是一个做火腿的，父母是普通教师，他在重庆建筑工程学院的专业是暖供，十几年的军旅生涯可能使他成为中国比较早用上电话的人，却远不足以令他对这个产业有深入了解。
有时候事情就是这样，天上掉下一块东西，人们觉得只要是馅饼就已经喜出望外了，实际上天上掉下的是块金子。原邮电部电信科学技术研究院院长熊秉群先生在总结中国电信产业30年历程的时候曾经说过，中国的电信产业发展可以分为三个阶段：第一个阶段是在上世纪80年代，在这个阶段里各个企业以购买国外的设备或者是建立合资企业的方式进行发展。正是有了这些合资企业，才使国内的制造企业数量有了一定的增加。第二个阶段是在上世纪90年代，最主要的就是在程控交换机方面的突破。“虽然程控交换机在上世纪80年代就有，当时的邮电部邮电科学研究院，通过六五计划、七五计划研发出了中小容量的程控交换机，但是当时这样的一些成果，要转化为产业，特别是成为商用化的设备，还是有很大的距离。”第三阶段，就是进入21世纪的通信产业突飞猛进发展的10年。
43岁拉起旗帜单干的任正非，在这个时候突然表现出了他的商业天才。在卖设备的过程中，他看到了中国电信对程控交换机的渴望，同时他也看到整个市场被跨国公司所把持。当时国内使用的几乎所有的通讯设备都依赖进口，也就是“七国八制”，即美国AT&T、加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔、法国阿尔卡特，以及日本NEC和富士通。民族企业在其中完全没有立足之地，任正非决定要自己开始做研发。
二、
任正非后来解释自己早期的这一次转型的原因的时候说：“外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术教给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握了。而企业最核心的竞争力，其实就是技术。”军人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加强烈的爱国热情和保卫领土的敏感和决心，而他在那个时候能够认识到“技术是企业的根本”，便从此和“代理商”这个身份告别，踏上了企业家的道路。
1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，最初有50多人，开始研制程控交换机。这里既是生产车间、库房，又是厨房和卧室。十几张床挨着墙边排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。所有人吃住都在里面，不管是领导还是员工，做得累了就睡一会儿，醒来再接着干。这是创业公司所常见的景象，只不过后来在华为成为了传统，被称为“床垫文化”，直到华为漂洋出海与国外公司直接竞争的时候，华为的员工在欧洲也打起地铺，令外国企业叹为观止。12 月，首批3台BH-03交换机包装发货。事后员工获悉，公司已经没有现金，再不出货，即面临破产。可是到1992年，华为的交换机批量进入市场，当年产值即达到1.2亿元，利润则过千万，而当时华为的员工，还只有100人而已。这样的成长速度，是属于那个时代的。
从此，华为像一匹来自深圳的狼，扑进了这个正在高歌猛进的行业。事实上，最初抓住交换机机遇的不仅仅是华为，当时通信制造领域势头最好的四家企业，巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、深圳华为被并称为“巨大中华”。1998年，华为销售收入89亿元，规模最小的大唐也达到了9亿元。这其中除了华为之外，其他三家全部都是国有企业。
华为能够在跨国企业和国有企业之中异军突起，有人说华为靠的是客户关系和价格优势。有趣的是，1994年任正非在内部讲话中曾经提到，“在当前产品良莠不分的情况下，我们承受了较大的价格压力，但我们真诚为用户服务的心一定会感动上帝，一定会让上帝理解物有所值，逐步地缓解我们的困难。”所以，如果当时让任正非来总结华为能够突围的原因，他一定会说是因为华为身上的狼性文化——敏锐的嗅觉、不屈不挠、奋不顾身的进攻精神、群体奋斗。
这一说法在华为内部员工之间的认同度也很高。事实上这三点是狼在厮杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，的确形成了一种不可思议的力量，在一定程度上保证了华为在初创时期的成功和发展。然而狼性文化的另一方面，却是咄咄逼人不择手段，这些在初创时期能够被看作是激情和生机的粗糙的东西，等企业发展到一定阶段，就会凸显成为不和谐的声音。2000年以后，任正非就很少提狼性这个词。在此之前，他做了两件事，从这两件事可以看到，当华为站到“巨大中华”的首位的时候，任正非想的就不仅仅是企业的生存和赚钱问题了，他心里的规划开始变得宏大。为此他不惜亲自动手磨砺自己曾经挚爱的“狼性”。
三、
任正非首先定下的是国际化策略。在国内市场依靠“从农村包围城市”的传统军事战略而站稳脚跟之后，任正非却很快认识到，将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备商，所有的电信设备商都必须是国际标准化的。从1996年，华为就开始了国际化布局。起初，这是一个无异于痴人说梦的计划，民族通信企业华为拥有什么优势?资金、品牌还是技术?在国内市场还没有能够抢下一线城市的山头，如何去敌人的势力范围抢饭碗?任正非说这是出于一种军人天生对于危险的警惕和危机意识，让他做出了这个决定。他也知道在那个时候，华为在国际市场上就是一个彻头彻尾的nobody(无名小卒)，一切都要从零开始，而从艰难生活走过来的任正非，在这件事情上愿意大手笔地投入。从1996年到2000年，华为以疯狂参加国际电信展的方式来给自己制造品牌和知名度。它还推出“东方丝绸之路”、“东方快车”等品牌计划让国际客户来熟悉陌生的华为。
另一件事，是1997年任正非参观美国IBM之后，意识到华为与国际一流企业在管理上的差距，决定要向IBM学习。他的学习不是挂在嘴上或者买几本《大象为什么会跳舞》这么简单。1998年，华为与IBM合作项目“IT策略与规划”正式启动，内容是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，包括集成产品开发、集成供应链、IT系统重整和财务四统一等八个项目。为此，仅顾问费一项，华为的投入每年就在5000万美元，再加上其他费用，据统计华为为了业务流程变革所付出的代价，高达10亿元。
但是，这成为了华为后来在国际化道路上能够走得顺利的基础。《华为的世界》一书中提到，摩托罗拉中国区总裁高瑞彬曾经判断华为依靠小米加步枪的竞争优势不可能维持下去。让华为人自己津津乐道的快速反应——哪里出问题就第一时间赶到现场并想办法解决的情况，在跨国公司看来却是企业管理和制造不规范的体现。“改来改去，各地的版本差异越来越大，将来设备升级的时候可能一团糟。现在华为反应迅速是因为接触面小，将来在全球市场发展，现在的这套适合中国情况的机制，还能保证华为同样反应迅速吗?”
任正非以高昂的学费请入IBM，就是为了解决这个问题。在企业发展势头极好，一切看起来正昂首阔步走在正轨上的时候，让一群穿着背心短裤和片儿鞋跑得飞快的土狼们穿上西装革履迈起整齐划一的步子，是一件让人憋气的事。任正非强大的个人意志力在这件事上发挥了极大的作用，他几乎是用一种不分青红皂白的命令方式将集成化流程变革强推下去。到现在，华为对这一次变革的评价是，因为有了集成产品开发和集成供应链，华为才能够与世界顶级的电信运营商以同一种语言进行沟通。
做了品牌国际化和管理国际化两手准备之后，华为的国际化扩张道路才算真正进入跑道，而这一起跑，就是加速度的。到2008年，华为取得了233亿美元的合同销售额，其中海外销售占比达75%，与此同时，华为2008年全年纳税总额高达120亿元。2004-2008年，华为合同销售额从56亿美元快速上升至233亿美元，海外销售占比从43%上升至75%，年均增速高于40%。1994年，站在国境之南的任正非说了一句志怀高远的话，他说：“将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为。”他没有说将来有多远，不过到2009年，华为在爱立信、诺基亚-西门子和阿尔卡特-朗讯之后，名列世界第四大电信设备制造商。而曾经创造辉煌业绩的北电已经申请破产保护，摩托罗拉也岌岌可危，市场份额下滑到只有4%。
四、
华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%的业绩增长，并把2009年的销售目标，定在了300亿美元。对于华为来说，值得庆幸的是从成立第一天开始，它就紧守着这个在中国具有高度成长性的行业，从未离开。随着3G的启动，可以想象这个市场还将继续延续它的繁荣。或许更值得庆幸的是，企业创始人任正非一直像一个军人一样，保持着高度的警惕和对市场的敏锐。尽管他脾气暴躁，对企业进行一种高压式的军事化管理;尽管他个性低调，从内部流传出来的讲话充满了属于上一个时代的军事术语;尽管他被人指责所谓的国际化管理只是深圳总部一小撮人的事，一线员工仍然似饿狼一般，频频以地狱式报价来扰乱市场……是的，任正非是一个充满缺点的企业家，低调平添他的神秘，不爱出镜不妨碍他成为被提及概率最高的企业家。华为或许也是一个充满缺点的企业，因为狼性而树敌众多，因为任正非说自己不是上市公司只需要对政府负责而使得公众对这家企业充满了种种揣测和猜疑。
充满矛盾的企业和企业家，是中国民营企业发展道路上必不可少的元素，或许矛盾的不是他们，而是这块让他们生长的土地。任正非只占华为1%的股份，段永基曾经担心有一天他会不会因此而被人赶下台，而任正非的回答是，如果这一天到来了，说明华为成熟了。
华为创业背后心酸的故事
一、“就是为了生活，逼上梁山”
目前，华为在规模上已不断将一些传统西方巨头抛诸身后。根据华为公司在1月13日披露的数据，其2014年销售收入预计为2870亿-2890亿元，同比增长20%;主营业务利润约为339亿-343亿元，主营业务利润率与上一年持平，均为12%。
不过，任正非在达沃斯论坛上谈到华为过去20多年的成长过程时表示，“并没有想象中那么浪漫，也没有那么精彩，就是为了生活，逼上了梁山”。
任正非回忆说，上世纪80年代初期，中国军队大精简，其复员来到深圳，当时并不适应市场经济。在担任一个二十几个人的小国企副经理的时候，就碰到追款的事情。“追的过程中没有人帮忙，我就把所有的法律书读了一遍。”任正非说，这些阅读让他悟出来市场经济的两个道理，“一个就是客户，一个就是货源，而在交易中间的就是法律”。
1988年，任正非创立华为公司，其背景是政府为了解决大规模的知识青年回城后的工作安排问题，号召创业。“卖馒头，买大碗茶。”任正非说，政府无心插柳柳成荫，中国的民营企业可能就是从这些馒头店、大碗茶开始起步。
但对于华为所处的通信行业并不像馒头、大碗茶那样容易起步，它具有全程全网的特点，一个小公司一开始就要做高技术标准，极其残酷。尤其是大规模外资进入中国以后，就连国家也认为电子工程很难成功，放弃了。
任正非认为，这一放弃，恰恰给华为这样的民企带来了机会，“就等于我们没有竞争对手了，我们虽然做得不好，但一步步向国外老大哥学习，我们一直非常尊重他们”。
二、学习美国开放精神
时至今日，华为的收入已经超越爱立信，追平思科，高达20%的增长速度更是让一些陷入衰退中的传统巨头难望项背。但在任正非看来，华为仍然是棵小草，“从小草变成小树苗的过程中，正在向西方学习各种管理的东西”。
过去10多年来，华为投入数十亿美元向西方学管理，邀请IBM等多家世界著名顾问公司，开展管理变革，先后开展了一个个“削足适履”的项目，如IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等等。
一位在华为工作到退休的IBM顾问说，全世界有很多公司开展IPD(integrated product development)管理项目，很多都不成功，华为的成功离不开团队和任正非的坚持。
任正非高度肯定西方管理，称今后还要继续学习。他在本次达沃斯论坛上举例说，目前华为还做不到账实相符。这就让内部人员的违规提供了温床。
“华为提出到2014年12月31日之前，让有问题的人坦白从宽，在这个时间点之前坦白的都从宽，最终坦白的人数是四五千人。”任正非表示，“这四五千都是什么人，小兵没有他的份，他能坦白啥，所以我们内部的治理结构还有很多工作要做”。
任正非继续说，不是民营企业就没有贪腐现象，“但我们也不能因为贪腐就不发展，也不能要发展就容忍贪腐”。作为向西方学习管理的一部分，任正非提出华为要用五年的时间实现账实相符。
尽管美国以安全为由多次对华为在美国的收购、业务拓展说“不”，但在任正非看来，美国仍然是华为学习的对象。
“我从来就没有认为美国对我们不好，不公平。”任正非说，美国建国200多年来，从一个很弱小的国家变成当今的世界第一大国，核心就是开放，“华为要向美国学习的就是开放，用广阔的心胸融入这个世界，这样的话才会有未来”。
任正非强调，美国在电子信息技术上，过去是绝对的强势，未来几十年还会具有相对的优势。
三、“华为只能做一点点事”
“我经常比喻说，一个西瓜切成八块，我只要一块。”任正非表示，华为没有把任何人当成敌人，只是想共同来创建这个世界，“在国际分工中，华为只做一点点事，以后也只能做一点点事”。
任正非表示，他曾对日本企业说，华为就是搞数学逻辑的，绝对不会做物理的东西，这样日本公司就放心了，不用担心华为与他们的材料技术竞争，“我不会搞氮化镓”。
“我跟微软也说了，我永远不会搞搜索，它也放心了。”任正非说，这样一来，华为跟大家就都是朋友，“刚才我在咖啡厅里还跟很多世界顶级的朋友，好好握手，讲了很多有趣的话”。
这与任正非此前多次表达的“针尖式生存”逻辑一脉相承。在华为公司2014年年报的CEO致辞中，任正非就明确表示，华为只是一个能力有限的公司，未来一定要聚焦，要有持续不懈奋斗的“乌龟精神”，而口号连篇只能带来管理的浪费，“我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒那么大，就绝不可能实现这种超越”。
“为什么华为现在能行业领先?就是我们在几年前率先提出‘管道’这个概念。”任正非在去年6月16日首次接受包括本报在内的国内媒体采访时，亦对专注和聚焦极为看重。
华为的创业故事
一、华为从两万到千亿的创业故事
2007年7月11日，华为与纳斯达克上市公司LeapWirelessInternational的子公司签署协议，提供最新系列CDMA多路传输设备。这是华为与该公司在一年里签署的第二份协议。上一份是在2006年8月15日，华为赢得了Leap无线在爱达荷州博伊西、内华达州里诺和华盛顿州SPOKANE的3G网络合同。这标志着，这个来自中国、主要在发展中国家攻伐的电信设备制造业的后起之秀，正式进入美国市场。
实际上，在进入美国之前，华为已经“亮剑”国际电信巨头盘踞百年的欧洲市场，进入美国市场只是早晚的问题。
二、汉诺威之战
2005年3月14日，德国下萨克森州州府汉诺威。
一年一度的汉诺威计算机及通讯博览会(CeBIT)正在这个被称为“世界会展之都”的欧洲小城举行。始创于1970年的CeBIT展览会，是世界顶尖计算机及通讯企业展示前沿技术、发布最新产品的首选舞台。每届CeBIT展会都会出现大批让人眼花缭乱的国际计算机及通讯明星。本届也不例外，思科、朗讯、微软……个个星光耀眼、财大气粗。
然而，这一天，一家来自中国的企业让那些在CeBIT展会上一贯信心十足的国际通信巨头大跌眼镜。
德国电信运营商QSC当天宣布，将与中国的华为公司结成战略合作伙伴，共同建设覆盖德国全境200多个城市的NGN网络。该网络将于2005年5月建成，届时QSC将拥有德国最大的VoIP网络，提供语音、数据、视频融合的下一代业务。
“又是华为!为什么不是我们?”距离发布会现场不远，一直把华为作为最大的潜在竞争对手的某国际通信设备提供商代表詹姆士愤愤地说。
QSC总部位于科隆，是一个拥有自己DSL网络的全国性的电信提供商。它为商业用户和居民提供丰富的宽带通信业务，包括各种宽带的专线、语音和数据业务及客户企业网。QSC是代表德国领先的30个公共技术公司的TecDAX30的成员。鉴于其用户对于业务极为严格的要求，QSC在全球范围内全面考察了多家NGN制造商。詹姆士所在的该跨国公司与华为公司都先后接受了考察，并按照QSC的要求，将各自的设备运送到QSC，展开了为期四个月的产品对比测试。
作为公司代表，詹姆士与华为欧洲公司的那个负责人虽然表面上都非常客气，但作为同台竞技的直接对手，双方都对自己的任务心知肚明，从一开始就暗地较劲。
詹姆士有足够的理由和信心在这个“小CASE”中胜出。作为世界顶级的通信设备制造商，詹姆士所在的该公司拥有全球知名品牌，在欧洲拥有众多合作多年的客户，在欧洲的“群众基础”和技术的延续性是最大优势。实际上，对于庞大的公司业务来说，QSC的这个单子并非占据非常重要的位置。此时，詹姆士所在的该公司年销售规模是华为的几十倍，在詹姆士看来，华为就是一个乳臭未干的毛头小伙子，热情有余，后劲不足。对于有丰富的国际投标经验的詹姆士来说，这不过是一件喝杯咖啡或者饮一瓶德国啤酒就可以搞掂的事情。
然而，命运有时候就是喜欢作弄人。
四个月的产品对比测试结束了，QSC的测评专家给出的报告显示，华为NGN解决方案—U-SYS的业务兼容性、设备稳定性、协议的标准性更胜一筹。
2005年2月，在众多国际巨头惊讶的目光中，华为脱颖而出，独家中标QSC的NGN项目。
此时，华为已经为全球20多个国家的30个运营商建设了近100个NGN商用网络，并进入了北美和欧洲发达国家市场。
“大，不一定就行”，这是詹姆士得到的教训。
事实上，此时，詹姆士还不知道，在接下去的日子里，他将持续地败给这家名为华为的公司(如果他提前知道这些结果，他会否一早就考虑“归顺”华为呢?)。
就在詹姆士失望地回去向公司报告的时候，华为又把触角悄然伸向了荷兰皇家电信(KPN)。
几个月后的6月24日，荷兰皇家电信(KPNTelecomN.V.)和华为公司正式签署荷兰皇家电信CWDM/DWDM项目独家供货合同，项目覆盖包括荷兰全境的接入层CWDM和国家干线DWDM。KPN年收入超过120亿欧元，是荷兰最大的全业务运营商，在比利时和德国拥有固定网络和移动网络，同时拥有最大的泛欧光纤网络，覆盖西欧全境。KPN已成为欧洲电信市场的领先者之一，其用户数量在欧洲排名第11位，营业额在欧洲排名第7位。
从中国本土到欧洲，再到美国，来自遥远的东方的华为公司，用了不到18年时间，而其最初创业的资本仅仅两万元。
三、两万元神话
这是一个今天很多外人都津津乐道的故事:1987年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，以凑来的2万元人民币创立了华为公司。当时，除了任正非，可能谁都没有想到，这家诞生在一间破旧厂房里的小公司，即将改写中国乃至世界通信制造业的历史。
创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时，国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。此次孤注一掷没有让任正非失望——华为研制出了C&C08交换机,由于价格比国外同类产品低2/3,功能与之类似，C&C08交换机的市场前景十分可观。成立之初确立的这个自主研制技术的策略，让华为冒了极大的风险，但也最终奠定了华为适度领先的技术基础，成为华为日后傲视同业的一大资本。
但是，当时，国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直接交火，未免是以卵击石。最严峻的是，由于国内市场迅速进入恶性竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力，也开始大幅降价，妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。
熟读毛泽东著作的任正非，选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。
电信设备制造是对售后服务要求很高的行业，售后服务要花费大量人力、物力。当时，国际电信巨头的分支机构最多只设立到省会城市以及沿海的重点城市，对于广大农村市场无暇顾及，而这正是华为这样的本土企业的优势所在。另外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的要求有段距离，因此，国际电信巨头基本上放弃了农村市场。
事实证明，这个战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队，积蓄了打城市战的资本。因此，在当年与华为一样代理他人产品的数千家公司，以及随后也研制出了类似的程控交换机的中国籍新兴通信设备厂商纷纷倒闭的时候，华为在广大的农村市场“桃花依旧笑春风”。
任正非是一个危机意识极强的企业家，当华为度过了死亡风险极高创业期，进入快速发展轨道的时候，他已经敏感地意识到了华为的不足。
1997年圣诞节，任正非走访了美国IBM等一批著名高科技公司，所见所闻让他大为震撼——他第一次那么近距离，那么清晰地看到了华为与这些国际巨头的差距。任正非回到华为后不久，一场持续五年的变革大幕开启，华为进入了全面学习西方经验、反思自身，提升内部管理的阶段。这个“削足适履”的痛苦过程为华为国际化作了充分准备。
1999年，华为员工达到15000人，销售额首次突破百亿，达120亿元。已经在国内市场站稳脚跟的华为，先后在印度班加罗尔和美国达拉斯设立了研发中心，以跟踪世界先进技术走向。这一年，华为海外销售额仅0.53亿美元，但华为已经开始建立庞大的营销和服务网络。这意味着，华为要在国际市场大施拳脚了。
但是，技术还没有绝对领先，品牌知名度亦不如那些百年老店，资本没有国际同行那么雄厚，华为的竞争法宝在哪里?
当华为在欧洲市场纵横驰骋的时候，答案其实就已经明了了。
四、独门绝技
如果说小客户还可以单靠价格打动，但对于欧美等发达国家的主流客户，单纯的价格战就很难起作用了，这些客户更关注的是设备提供商的综合实力，也就是说，从设备的设计、生产，到运输、安装、调试，以及到后期的服务，都要有完善的持续的解决方案。
华为独家中标QSC的NGN项目后，在与华为一起召开的项目中标发布会上，QSC总工FrankThelen这样解释他们最终选择华为的原因:“以提供全面的商业通信解决方案而著称的QSC将为客户提供更加丰富、便捷和经济的通信服务。华为公司以其快速的需求响应能力和技术创新能力给我们留下了非常深刻的印象，其’端到端‘的完善解决方案能够满足我们客户化的需求。”
任正非与外国大公司交谈时，对方都陈述自己有一个多么大的服务网络，这显然已经成为他们竞争的杀手锏。
一名欧洲老牌电信运营商这样说:“我们最怕的就是设备买回来几年后，设备供应商倒闭了，没有人来升级、维护，因此我们购买设备要综合考察设备供应商，只有那些具有持续发展的可能，在产品和服务上不用我们担心的供应商才会进入我们的视野。”
这就要求华为要提升综合实力，为客户提供持续稳定的服务，且能够在最短时间内响应客户的需求。
任正非很早就认识到了服务问题，他很早就提醒华为人:“中国的技术人员重功能开发，轻技术服务，导致维护专家的成长缓慢，严重地制约了人才的均衡成长，外国公司一般都十分重视服务。没有良好的服务队伍，就是能销售也不敢大销售，没有好的服务网络就会垮下来。”
相对于欧洲老牌电信设备提供商来说，华为的快速反应是优势之一。华为负责海外市场的副总裁邓涛以自己的亲身经历说，欧洲企业普遍反应较慢，用户提出一个修改建议，他们往往要一年甚至一年半才能改进。而中国企业，只要用户有需求，总是能加班加点，快速反应。一个要1年才改进，一个只要一个月就能改进，优势自然体现出来了。
欧洲人福利待遇好，工作与生活分明，工作以外的时间一般不再谈工作，更别提加班了，而华为作为成长型企业，更由于任正非一直提倡的拼搏精神，华为人的工作与生活基本上没有什么区分的，为了一个单子可以不回家过年，甚至老婆生孩子都顾及不上;有任务就立即顶上去已经成了华为人的工作习惯。
任正非曾经说:“以顾客为导向是公司的基本方针，为了满足用户的要求，我们还会做出我们更大的努力。”
本着贴近客户的原则，早在1998年，华为就在全国建有33个办事处和33个用户服务中心，与22个省管局建有合资公司，在莫斯科设立代表处，在东欧十多个国家安装了设备，为香港提供了商业网、智能网和接入网。
在中国，做一个企业，竞争对手是全球各发达国家的世界级巨子，他们有几十年甚至近百年的积累，有欧美数百年以来发展形成的工业基础和产业环境，有世界发达国家的商业底蕴和雄厚的人力资源和社会基础，有世界一流的专业技术人才和研发体系，有雄厚的资金和全球著名的品牌，有深厚的市场地位和客户基础，有世界级的管理体系和运营经验，有覆盖全球客户的庞大的营销和服务网络。面对这样的竞争格局，面对如此的技术及市场壁垒，在中国，华为没有任何经验可以借鉴，只有通过勤奋弥补。
总结华为18年来的快速发展，任正非这样说:“18年来，公司高层管理团队夜以继日地工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理随时发生的问题。现在，更因为全球化后的时差问题，总是夜里开会。我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更虔诚对待客户，否则我们怎么能拿到订单?”
2007年8月6日，华为发布2006年年报，其2006年的实际销售额为672亿元人民币。有研究机构预测，华为的销售额将在2007年年度达到1000亿元人民币。从两万元资金起步，到1000亿销售额，华为用了18年时间。
任正非曾经说:“进了华为就是进了坟墓”。以这种精神提供的低成本快速服务，或许就是华为快速成长、在国际市场迅速推进的最大秘密。