企业核心能力如何提升

2017-03-17

一、通过兼并、联合、重组等资本运营形式

美国经济学家，诺贝尔经济学奖获得者乔·J·斯蒂格勒在研究美国著名大企业发展的经验时，有这样一个著名的结论：纵观美国著名大企业几乎没有一家不是以某种方式，在某种程度上应用了兼并、收购而发展起来的。

企业的发展单靠自身的积累是难成大气的，兼并、收购、联合、重组，是企业壮大的必由之路。通过兼并、收购、联合、重组等资本运营方式进行“强弱联合”，“强强联合”的扩张能使企业规模迅速扩大，增加市场份额和竞争优势，实现超常规发展，这是世界著名公司常用的扩张策略。

近年来企业的兼并浪潮风起云涌。l998年7月3日，德国大众汽车公司以4.3亿马克(约合2.46亿美元)的价格签约收购英国劳斯莱斯汽车公司，创造了强弱联合，提高核心能力的典范。收购使德国大众汽车公司不仅拥有劳斯莱斯公司创造的独特的同行难以企及的在驱动力、减噪、安全舒适性方面的汽车核心技术，并大大缩短了开发周期，压缩了核心能力的培养时间，降低科技投入，规避市场风险，其注巨资在英本土建设新的新产线，又赢得了劳斯莱斯的声誉，迅速增强了企业竞争力。

1997年8月4日，世界航空制造业排行第一的波音公司正式完成与排行第三的麦道公司的合并，新波音开始运作，创立了强强联合的典范。这种高起点的联合，形成了航空制造业新波音与欧洲空中客车公司两雄称霸的新局面，也使波音公司在世界500强的排名，从1996年的第144位一举跃为1997年的第39位，迅速扩大了与空客的竞争优势，大大发挥了合作双方的优势，形成了一种超稳结构，对抗风险能力大大提高。贝尔·亚克兰大与尼克森会并，使其排名从第99位各项至第28位，SBC通迅公司与太平洋、素拉斯的合并使其从第85位跃至第48位等企业联合，也是强强联合的重要范例。

与世界日益风靡的“大些、大些、更大些”的并购浪潮相比，我国企业规模显得太小，难以控制市场和迎接国内外竞争的挑战，更变不上争当世界霸主。我国机械工业六大典型行业前4家企业生产集中度同美国、日本相比，显得规模太小。拖拉机行业我国为26.0%，美国为80.0%，日本为72.9%;内然机行业我国为22.2%，美国为51.0%，日本为60.1%;建筑机械行业我国为29%，日本为67.4%(挖掘机);印刷机械行业我国为14%，日本为65.0%;电机行业我国为11%，美国为56%，日本为65%(交流电机);轴承行业我国为25%，日本为90%。从单个企业看，经营规模方面的差距更为悬殊。以汽车工业为例，我国目前拥有汽车整车制造企业共122家，遍布全国各省市，比世界上任何一个国家都多。汽车行业是典型的规模经济行业，按照国际标准，汽车生产厂家只有年产100万辆，年销售l00亿美元以上，才可算上规模经营，才能获得规模效益。照此标准我国没有一家能算上规模经营的企业。我国最大的汽车生产企业一汽和二汽多种型号的汽车年产量总和也只有20多万辆，而韩国现代汽车公司1994年生产轿车115万辆，美国通用汽车年产800万辆。我国的任何一家汽车厂根本就无法、无力与人竞争、抗衡。因此，我国要在未来国际市场竞争中占有一席之地，必须彻底打破地区部门限制，按照全国一盘棋的要求，关闭各地技术水平低的企业，走联合之路，组建中国大型企业集团，提高产业集中度，增强核心能力。

我国各行各业小规模经营普遍存在，1998年我国年产钢在500万吨以上的4家企业(集团)占全国钢产量的33.5%，而同年日本新日铁、韩国浦项、德国蒂森一克虏伯钢铁公司分别占该国钢产量的24.6%、63.7%和37.6%;l994年全国造纸行业年产3万吨以上的企业只有130家(其中生产能力达到10万吨的只有10家，仅一家达到24万吨)，其生产能力为720万吨，占全国总生产能力的力31%，而国外发达国家平均规模为13万吨以上，与国外大型企业相比，差距更大。这种情况极不利于企业竞争力的提高。由于技术水平低，资本短缺等，我国许多企业，许多民族品牌在合资、合作中逐渐被洋品牌所代替。合资、合作是外国资本渗透的重要手段。我们要发展民族工业，民族品牌，克服资本技术不足，贯彻先国内联合、后国外合资(合作)的原则。与其要别人并购，哪有先自己联合好。与其让别人蚕食，不如联合起来强大自己。当然，联合也要有技术引进，提高行业技术水平，更要在规模扩大的基础上加强基础研究和技术创新。目前我国企业，轻与国内企业联合，重与外国资本合作，其重要根源还在于地区和部门利益限制。因此，彻底打破地区、部门的限制，建立全国统一开放的大市场，走集团化发展道路，是提高核心能力的重要一环。

在全球经济一体化中，大公司、大型集团是经济战场的主要力量，其实力是国家实力的反映。美国的强大，也就是数量不足10%，收入占国民收入80%以上的大公司、大集团支撑起来的。我国提升企业核心能力，组建企业集团，要了解国外企业集团发展趋势，在突出主业的基础上进行多元化经营，同时，企业集团经营国际化、网络化，实行小组协作制的新的工作制度，塑造和维护良好的企业形象。还要采用兼并、收购、联合、重组、控股、参股、产业金融一体化，无形资产运营等多种方式，因时制宜，因业制宜，不拘一格，和产业结构调整结合起来，建立紧密型、松散型等多类型具有中国特色的大公司、大企业集团。

二、制定正确的企业发展战略

近年来随着我国经济改革和市场经济的不断发展，在中央有关大企业大集团发展战略和资产政策的推动支持下，我国大公司、大企业集团的规模与实力迅速增长。IW8年国家确定青岛海尔、宝钢、北大方正、华北制药、四川长虹和江南造船等6家企业为重点扶持对象，每年要为企业注入不少于2000万元的资金，争取在2010年进入世界500强。同时还有许多企业也制定了冲击世界500强的宏伟战略目标。组建和发展大公司、大企业集团及其进军世界500强的目标，是实现党中央提出在20l0年国内生产总值比2000年翻一翻的坚实基础和重要保障。500强各国上榜企业实力的对比，既是企业实力的对比，又是其代表的国家力量的对比。它们的成功决非一日之功，他们既有血风腥雨的竞争、搏击的历史，又有大规模撕杀的兼并重组史，既有成功的经验，又有失败的教训。其成功的最基本的经验，就是制定正确的企业发展战略。

制定正确的企业发展战略，必须有一个牢固的基础。基于战略的前瞻性、竞争性、长远性、全局性、现实灵活性和可实施性的特点，必须在大量战略调研的基础上，明确企业生产经营活动所追求的价值观、信念和行为准则。确立企业“有所为有所不为”的经营范围，确立“有所为”的经营方针，制定对企业发展具有推动力、向心力、激励力的发展战略目标。

德克萨斯大学工商管理博士约瑟夫·皮肯和华盛顿大学工商管理博士格雷格里·德斯认为，战略在很大程度上都是建立在一系列假设、前提与信念的基础之上，这些假设与信念涉及到公司面临的社会与商业环境、公司任务以及为完成该任务所需的核心竞争能力等。成功的战略所依据的内部指导体系要求与外部竞争环境的实际情况相一致，企业内部相互之间应保持协调一致。建立并检验所假设的牢固基础，有五个相互独立又紧密联系的管理措施。这就是：(1)促进理解。使假设、前提与信条明确易懂。(2)确定优先性。检验最重要的假设与前提。(3)检验一致性。确定假设有效的基础，逐个检验它们与现实的外部环境是否一致。(4)促进沟通。使整个公司管理层及每个相关的人都知道并理解公司战略所包含的核心前提，并积极参与其中。(5)监察与更新。根据外部环境的变化，适时修正实现战略的有关途径，寻求并争取更为有效的措施。

我国的企业总体来说都属于中小企业。特别是在我国进入WTO后，直面外国大型一流企业、公司。实现超越一流公司，应采取突破战略。这种战略要求各公司采取与竞争者完全不同的战略，并使其独特性与有效性相结合。英国伦敦商学院战略与管理系教授康斯坦丁诺斯·马尔基茨认为，采用突破战略应坚持六条基本原则：(1)选择一个独一无二的战略定位。战略定位就是在针对：①我们应将谁作为客户?③我们应提供什么样的产品或服务?③我们应该怎么办才能有效地完成这一工作?这三个方面所作出的选择。只有当一家公司选择了一个富有特色的战略定位，它才能取得成功。(2)找出战略的可选择项。一家公司不可能为所有的人做所有的事，它必须选择该做什么和不该做什么。在确定选择范围和选项时要注意发挥创新机制的作用，尽显增加一个公司能够寻求到的可行性的数量，使选择游刃有余。(3)对战略作出明确的选择。做出公司究竟要做什么不做什么的决定。(4)选择组合必须能够不断得到增强。(5)协调与灵活性。如果环境发生了变化，公司能随机应变调整公司战略。在不减少灵活性的情况下与公司环境相协调。(6)适当的制度支持。为使战略选择取得理想的效果，就必须很好地执行，为此公司必须创造出合适的环境。推动和支持所选择的战略的环境，包括企业文化、激励因素、公司结构及人事制度四个因素，它们之间不仅要协调，并能互相加强、共同支持与推动公司已选定的战略。

随着网络时代、网上竞争的发展，小公司搏击大公司，也常常采用柔性战略，这种战略是竞争者利用对手的资源、力量和规模来为自己服务。快速、灵活、杠杆是柔性战略的精髓，这种战略需坚持三大原则：(1)快速转移到无人竞争的领域，避免与强势白刃相争。把战场转移到自己拥有优势，至少是对手没有优势的领域。(2)保持灵活性且当受到强势力量的直接攻击时就让步，扩大自己的生存机会。(3)要利用杠杆即利用对手的资源、力量和规模来对付强势。当然，这些原则在竞争场上要注意适度把握，否则会适得其反。

三、建立高效的组织与管理系统

提升企业的核心能力，最重要的是它的学习与创新精神，以及公司的组织是否有利于这种能力的培养。对世纪的经济全球化、网络化、数字化趋势、要求设计、创构一种新的公司组织形式，以便于在整个公司内迅速创造并传递新的信息源。

对知识经济的研究发现，改革创新、团队协作以及维持与扩展核心能力，除必须在整个公司内同时推进外，还必须找到新方法来协调、保护改革、创新以及提升竞争力的各项工作讲在需要改变竞争条件时及时地作出反应。未来竞争优势的创立，要求制定新的战略与组织设计，能够着眼于创造与培养知识与思想的创新源泉，适应重新划定它们的行业界限的产品与服务的要求。为此需要构筑以知识为基础的竞争优势——创新和持续不断地为产品和服务创造有活力的市场;使公司领导具有与公司经营重点相一致的改革能力与个人创新能力，增强自身应变的灵活性与降低成本的能力;高层管理者要调整好领导方式、奖励制度、企业文化以及汇报程序，既保护公司与众不同的特点，又能适应外部环境的变化进行适时调整;重新设定制度安排，尤其是分支机构与网络的合并、削减，使资源和信息在更大程度上实现共享，形成学习或培养新的核心能力所必须的足够人员，推动全球市场经营的革新;决策过程公开化，使各分支机构与部门在规划与实施自己的业务战略时更为注意全局观念，协调好改革、创新与公司竞争力培养之间的关系;促进跨部门、多功能的团队的形成与协作;改进奖励制度，使奖励按一定比例与整个公司的业绩挂钩，而不单纯地与各机构自身的业绩挂钩，推动部门间的协作，共同更好地支持公司目标;积极改进经营管理，强化公司多种经营的全局观念;创立推崇学习的企业文化，提高学习的积极性，增强公司的灵活性;在庞大的机构与快速反应能力之间实现平衡。

通过组织设计和管理提高核心能力，还需要有观念上的转变和企业重心的转变，包括从成本最小化到价值最大化的转变，从协调一致到创新张力的转变，从结构设计到联合模式的转变，从精确手段到有机系统的转变等，加强管理，寻求并创造公司的合作优势，使公司能力确实在总体上大于其组成部分之和，并通过有效的激励来推动企业创新，提高企业的创新能力。

四、适应经济全球化、网络化、市场化的要求，更新营销观念，加强营销与市场工作

一个公司，特别是大公司或大企业集团实行多元化经营战略，面临的市场情况是复杂和千变万化的。开拓市场，就需要更新观念，创造性地研究、考察自己的市场，扩展市场的新空间新领域。多数企业考察市场，是从人群、地域和产品来进行的，回答“我们的顾客是谁?”，“他们在哪里?”，“他们买什么?”三个问题。但这是远远不够的，更新观念，需要把市场作为一个动态的系统来研究它。认定市场就是一个由消费者和生产者共同参与的可行性活动。可行性活动要求消费者获得的价值超出生产和销售成本;市场的规模就取决于所得大于付出的消费者的数量多少。据此，确定市场需要对这样三个问题进行开拓研究。(1)一种产品或服务可以或可能满足何种功能或用途即消费者为什么买它及其价值何在?(2)它最优的生产与销售方式是什么，成本如何即成本会超出它对消费者产生的价值吗?(3)谁愿意以这样的价格购买产品或服务，他们在哪里?按照这样的原则，满足不同功能或按不同生产方式生产的产品和服务均可以看作是分属于不同市场的，运用可行性原则，可以辨别出许多企业有可能参与的业务或市场，但这对提升核心能力还是不够的，它不能帮助企业辨别出哪个备选项目是最优的。为此，需要有一个对许多选项进行排序的方法。这就要求在市场定位活动中必须坚持两个更深层次的原则即(l)企业必须明确战略目标和战略必要性之间的区别。战略性市场是一个企业为了保证经营的可行性而必须运作的最小范围。当然，企业仍可制造超出严格必要范围内的产品，或针对不同地区不同类型的消费者提供服务。(2)企业选定的市场必须有别于竞争对手的市场。

在瞬息万变的市场上发现新的机会，创造新的市场空间是企业扩大发展的保证。创造新的市场空间，通常要审视、研究很多因素，包括替代品市场，行业内不同的战略性集团，顾客镇，互补品市场，功能或情感吸引力，不同时期等。通过对这些因素的审视研究，可以发现新的市场，为企业发展开辟新的天地。

为企业真正带来利润的，对消费品市场而言，市场份额并不是全部答案，还要有最佳的品牌战略。一个品牌的盈利能力取决于市场份额与产品属性两种因素，是由这一品牌所处的竞争市场决定的。品牌的相对市场份额对盈利能力的影响取决于这类产品的品牌属性，即是由超值品牌主导或由超值品牌主导。如果一类产品主要由超值品牌主导，那么其多数品牌是盈利的;相反，如果一类产品主要由等值品牌和专用品牌主导，那么其整体收益都会很低。这样，企业的研究开发主要放在越值品牌和低值品牌及其革新上。

为顾客创造价值是营销和市场开拓的重要理念。企业必须真正为顾客服务，要对顾客的要求有深刻的了解，以顾客为导向，满足个性化发展的需要，切实为顾客着想，与顾客之间建立亲密的关系。坚持了解顾客;争取一劳永逸的服务;促进增加价值的自我服务;提供一站购物服务;把竞争能力转变为服务能力;建立长期的顾客关系等七项原则。明确我们在哪些方面比竞争对手做得更好，我们需要哪些战略性资源，我们怎样赶上或超过对手，多元化经营对一个整体的战略资产的影响，了解我们是处于新行业内的竞争者还是服利者地位;为企业继续向其他行业拓展奠定战略基础。

五、构建虚拟科研网，拓展企业自身的能力，实现技术互补，分散风险，降低研究开发成本，获得规模效益和持续发展能力

虚拟科研网是一种用以对市场环境变化作出快速反映的企业虚拟知识联盟，是一个能够提供意见和信息，进行合同分析或资源外部包装设计的广泛的会员网络。这种联盟既有战术上的联盟，也有战略上的联盟，其主要功能是拓展企业自身的能力，它能够比一个独立的实验室发掘出更多种类的知识源泉。通过组织外部的专题研究，原型产品的生产与检测或专门的设计，企业能够比竞争对手以更快的速度推出多种多样的新产品，快速战领市场制高点.取得更好的经济效益。知识经济时代，知识成为企业最重要的资产。提升企业核心能力，企业必须拥有高品质、高科技及快速的研究能力。企业必须同时具备品质、成本、周期、创新四种能力，才能取得成功。面对多变的市场需求和激烈的竞争环境，对于大多数知识资源有限的企业，难以通过资源的有效配置来兼顾平衡和应具备的竞争能力，其一般的和选择是尽量采用外部资源，并积极创造条件，实现内外部资源的优势互补。

利用外部资源，实现内外资源优势互补，无非有购买和战略联盟两种方式。前者虽然直接、有效，但易于造成恶性竞争，两败俱伤。后者因可以克服前者的弊端而大受欢迎。2000年上半年，我国彩电巨头长虹、厦华、TCL等聚会京城，共商发展大计，就是一个非常好的开端。虚拟战略联盟的全方位、深层次发展，特有的协同能力，是企业提升核心能力的一支利器，它大大加强了企业在既定规模条件下，对更大范围内核心竞争资源、知识和技术的支配能力，是联盟内各企业核心能力优势的新来源。对实现企业的技术互补，分散风险、降低研究开发成本，获得规模效益和持续发展能力均有重要的作用。

六、培育企业持续不断创新的能力和机制，营造优秀企业文化、推进企业知识管理，构建学习型企业

核心能力会随着时间的推移而丧失其应有的价值。要保持和扩大核心能力的领先地位和优势，就必须对核心能力给予持续不断的投入和创新。对我国来说特别要注意培育企业持续不断的创新能力，营造企业创新机制。

企业是创新的主体。目前我国企业创新不足，其主要原因在创新机制上。改变这一状况，就要坚持以人为本，做好对人力资源的管理。树立正确的人才观，搞好人才的培训工作，要了解人才的需要，吸引优秀人才，挖掘他们的潜能，并进行有效的激励，既要使用物质鼓励，更要注重精神鼓励，为人才真正能发挥作用提供用武之地，求得企业的可持续发展。

优秀的企业文化是现代企业的精神支柱，也是企业核心能力的重要表现。营造优秀企业文化，首先要继承和发扬我国优秀的文化传统，包括关心社会现实的人生态度，重视集体和和谐的人际关系，顽强的再生能力和对外来文化的同化能力，顽强不屈的奋斗精神等。在此基础上还要铲除传统文化中浓厚的封建色彩、极左思想的烙印，但化体制形成的残缺心理结构等。其次，把建立企业利益共同体作为营造优秀企业文化的关键。只有当企业全体员工把自己的利益同企业的经营好坏紧密联系在一起，与企业同呼吸共命运，同舟共济，才能极大地焕发他们的工作热情，激发全体员工的能动性和创新精神。其三，企业必须建立全方位为顾客服务的营销文化观念，加强以顾客为服务导向的企业文化建设。

加强企业的知识管理，设置知识主管，做好研究开发，加强职业培训和团队建设，优化管理艺术，使企业成为学习型企业。通过不断地学习使企业得到创造美好未来的能量，培养全新、开阔的思维方法，树立信心，转换思想，为实现共同的愿望——也是企业的目标，终身学习，共同学习，不断掌握、积累、创新新知识、新方法、新技能。这是企业发展不竭的动力，实现工作学习化和学习工作化，造就企业发展杰出的人才，培育、造就新型企业家。