目标管理的14个基本原则
导语：有效管理的第一个任务是制定目标。目标的制定要遵守14个原则。不管个人的目标是怎样确定的，建议如下特定原则。
目标管理的14个基本原则
少数几个目标，而不是很多目标
我们做的事情总是太多太杂，而制定目标则是聚焦原则最重要的应用场合。
目标(特别是个人年度目标)是随着任务完成的。它是让组织中的人们(首先是我们自己)集中力量、专注于某些事情的最重要方式。简而言之，它是管理人员的最重要方式。
要想追求有效性，要想在年终开导成果，那么在制定目标这一环节，我们应该做的事情，与绝大多数管理者现在做的恰恰相反。不要用一个又一个目标把员工压得不堪重负，相反，应该确保他们只有少数几个目标。要不断问：“这是真正重要的目标吗?如果我们不做这件事，又将如何呢?”
我想在这里谈一下优先次序。与我们常常听说的相反，设置优先次序并不难，除非你毫无经验。不管是谁，只要熟悉这个组织，并且拥有一定实践经验，通常就能够准确地判断出什么才是真正重要的。另一方面，真正困难而且常被忽略的却是，如何防止次要事项——可称之为“假重点”或“非重点”——来影响我们的工作。“假重点”是指那些仅仅在表面上很重要，但占用我们很多精力和时间的事情。我们必须控制这些事，并且一直让它们处于受控状态。
在这儿回顾一下管理大师德鲁克的话是很合适的。他说：“有效的管理者是重要的事情先做，那么后做的是什么?”——次要的事情。大多数人都会这么回答，这个测试我已经做过很多次了。错了!不是“次要的事情”，而是“根本不做”!
我当过管理者，也举办过这一主题的研讨班，反复地讨论这个问题。相关经验过速我，这可能就是“(管理)智慧”中最难“消化”的一点。管理者们觉得它很难接受，我自己也不得不“咀嚼”了很长一段时间。但是，这很重要。
我们必须毫无保留地接受它，以一种“天真的信仰”来接受它，不然的话，在追求管理有效性的过程中，我们将会不断地遇到困难。目标太多，性质迥异，一切则浅尝辄止。任何事情都是浅尝辄止，没能真正完成一件事，最后都是无奈地妥协和半途而废——这就是我们在年终将会面临的形势。为什么实践这条原则就这么难呢?可能是因为它与一些国家盛行的道德准则相违背。人们依然相信，多就是好。可是这是错的，做正确的事和正确地做事才是最好的，这应该成为座右铭。但是，更重要的原因还是在于组织的日常行为——节奏紧张被认为是“有活力”，活动繁多被认为是“有效率”，形式取代了内容。
不过还有第三个原因。我们不得不处理许多与重要目标无关或不得不做的小事。所有这些“假重点”，日常小事，应该尽量消除。高效能人士当然也无法免除这些小事，可是他们能够尽可能快、以尽可能最少的时间和精力来处理这些事，比如花下班前两个钟头在办公室做这个，或者在午餐时间里把它们处理完，以便能够把时间投入到真正重要而且具有优先性的事情里去。他们在评价自己时——请记住第一项管理原则——不是根据所完成的工作量，而是根据所取得的成绩。这些成绩与日常活动无关，而只与为数不多的重要目标有关。
少数重大的目标
减少目标并不必然意味着工作量减少了，就像有时候人们认为的那样，可以懒洋洋地四处闲逛。请记住：我们需要的是少数重大目标，即那些显著的、一旦大成就意义重大的目标。
人们的发展是通过完成重大的目标来实现的。重大的目标可以激励他们，使他们的能力发挥到极限。这一原则不是抽象的，相反，它应该反映在年度目标里面，否则这一原理用在哪里才会有效呢?
大多数人做着太多的事，这会害了他们，使他们得不到充分发展，浪费了精力。并且尽管他们可能确实做了很多事，然而并没有最终成果来展示他们的劳动，因此，他们体会不到成功，这也是他们需要“激励”的原因所在。要打破这个怪圈，并不是通过“员工发展项目”，而是通过重大的目标来实现。我们应当用任务、工作、目标来指引员工，而不是上司;应当让目标成为权威、方向和监督，而不是上级。
哪些事情已失去价值
和前两点一样，这一点也与普遍流行的观点不一致。通常，我们在制定目标时会问这个问题：我应该做什么?想做什么?但是，高效能人士会把这个问题反过来问：我不应该做什么?不想做什么?
首先，我们必须清除“垃圾”，系统地摈弃以前一些不好的习惯、活动和任务。制定年度目标不仅使我们有了焦点，而且提供了最佳机会去系统地净化组织，以使之更加精干高效，对它从内到外地清毒，除去积淀的垃圾，并为新事物腾出空间。在管理工具这一部分里，我还会提到与具体实施相关的一些细节。
我建议，鼓励员工真的写下来：停止做某些事，与做更多的事情，是同等重要的目标。放弃以前曾反复做的事情，将会对组织产生深远的影响。为了保证这一点的成功实施，需要采取一些支持性措施，至少，要向他人提供适当的信息。更重要的是以下事实：如果不写下来，这些将只不过是模糊的决心和美好的计划，不可能真正做成什么具体事情。
要量化，但不要教条化
只要有可能，就应当强制员工量化他们的目标。必须坚持这一点，而且不能间断。能够量化的事情比绝大多数人想象的要多得多，只是人们没有系统学习过怎样量化罢了——那些受过严格的科学或技术训练的人除外。绝大部分人很快地放弃了，他们仅仅是考虑了一下可能性，动用了一点点想象力，就认为创造力与量化是背道而驰的。实际上恰恰相反，将从未量化过的事情成功地进行量化，不正是强大创造力的完美力证吗?至少要对事件进行量化，因此，不能出现哪个目标是没有最后截止期限的情况。
注意，我在谈论“量化”，而非仅仅“测评”。英国控制论专家斯坦福?比尔很恰当地说出了个中区别，他说：“可以量化的事情比需要测评的事情多得多。”在量化的道路上，我们应该尽可能走得更远，至少不能停留在目前这个地方，这是很重要的一项技能——当然，我们也不能把它教条化。
我们可能会深陷其中的一个教条就是：凡不能量化的，就是不重要的，因而也是不必在意的。这对公司或其他任何组织来说都说极其危险的。这一错误是因为对量化的误解而产生的，它看似是科学推导的结果，但实际上是完全错误的。在哲学上，这被称之为“科学主义”(scientism)。
经验表明，组织的目标越是重要，就越是难以量化。销售量、市场份额、生产率、现金流，还有很多其他指标，现在都被量化了，这在以前都被认为是不可能的。但是，在涉及质量、顾客利益、顾客满意度、创新等目标时，我们又能做些什么呢?事实上，不可量化的东西比那些可以量化的东西要重要的多，在非商业组织中尤其如此。
这就像是走钢丝，我们需要尽可能多地量化，但又不能走向极端，忽视那些同等重要却不能量化的事情。这里不存在现成的公式来帮我们找到合理的平衡点。但是对于个案，只要环境、形势、产品、市场、技术以及(最重要的)人员都是已知的，我们往往就能够相当准确地判断出，可以并且应该量化到哪种程度。
无论如何，需要最大限度地量化——即便是在狭义的“量化”无法做到的情况下，我们也应该这样做。在下一时期结束时，我们将以什么为基础来评价是否接近了目标呢?这应当成为关键问题。所以，我们要训练员工尽可能地精确地描述最终目标。这里有一个小技巧，即要求员工在用语言描述目标时，只能用将来完成时态。管理者不要这么问：“我们想要完成什么?”而应该这么问：“我们将会完成什么?”。语言精确方面的专家是优秀的律师，尽管有时候他们也有意识地用技巧来让人们产生语言错觉。
互相矛盾的目标
我们常从教科书里读到：不要制定互相矛盾的目标!这听起来很有道理，但是却做不到。目标越是重要，就越是互相矛盾(这很遗憾)。我们必须学会与狼共舞。
制定好的目标，总是需要进行多方斟酌，并平衡各自的优缺点。关于这一点，彼得?德鲁克写道：“除了看他们在平衡目标时的表现，很少有什么东西可以很明显地区别出称职和不称职的管理者。”这里同样没有什么“公式”可以用来平衡目标。每个公司都要达到自己的平衡——而且在不同时期还会不一样。平衡目标不是机械性的工作，而是“风险性决策”。
很遗憾，这里没有公式可套。因此我们不能把平衡目标的工作授权给下属或电脑。这是基本的管理任务之一，它不仅需要知识，还需要经验。
目标还是措施?
我们也常从教科书里读到：要制定目标，而非措施。这条原则没错，但是也很遗憾，不可能永远都得到遵守，我们同样不能教条地对待它。有些方面我们制定不出足够精准的目标，但是却可以制定出相关措施。经验告诉我们，这些措施会指引我们向正确的方向前进。因此，对于这些方面，我们就应该制定措施，而不是目标。重要的不是理论上的“洁癖”，而是实践中的有效性。凡是有助于我们向目标前进的，就是可接受的、有用的。
这是一方面。还有另一方面的原因，使得我们更重视措施。措施可能不为社会所接受(即使目标并非如此)，可能会受到伦理或社会方面的质疑，也可能与组织形象不一致。这使得我们在制定目标时，绝不能不考虑措施。
资源
在如何处理资源这个问题上，教科书上的那种“洁癖”也普遍存在。从概念上区分目标、资源、措施等等是没有错的，但这并不意味着，它们就不能合并处理。相反，我认为，这三者在实践中必须一起处理(当然，这并不意味着我们不能通过计划流程单独解决某些次要问题)。
我建议，我们不仅要要求员工制定目标，而且要要求他们说明，为了实现目标，他们最需要的重要资源是什么。首先，这会使他们更好地理解商业及组织的活动。其次，这可以让他们站在企业家的角度进行全面思考。没有哪个企业家，至少没有哪个成功的企业家，不是同时考虑目标、资源、措施这三个要素的。最后，这是制定目标的必由之路，特别是制定真正需要的务实目标。
如果我们不考虑如何实现目标、拿什么去实现目标，那么，确定目标并不难。在过去的几年里，关于“愿景”的讨论已经使我们耗费了大量的精力，这是极其危险的。我反对它的一个主要原因就是它往往过于脱离现实。
拿破仑就是一位资源配备大师。每次手下将军们提交大型进攻方案时，他都会靠在椅子上，询问这一计划需要多少匹马以及诸如此类的问题。不管怎样，这些问题都不能留给下级去想，所谓“战场上的运气”实际上依靠的正是这些。
个人而非群体
每个目标上都必须冠以一个人的名字，有效的目标是个人的目标。目标负责人在执行过程中是否需要一个小组、一个团队来实现它，则是另外一回事。如果目标负责人足以胜任的话，这通常可交由他来决定。但是，必须是由一个个体，而不是一个群体，来对目标负责。组织目标的重要功能之一就是使责任分配到人。正是因为组织是集体共有的，所以责任必须尽可能地分配到人。
如果由于某种原因，无法做到这一点(我并不想排除这种可能性)，而且尽了最大努力之后，仍无法让个人而非群体对目标负责，那么，我们只好怀疑成功实现目标的可能性，并对其报以较低的期望了。因此，我们必须高度关注这种情况，哪怕“偏离轨道”的苗头才刚刚萌芽，也要及时采取措施。
所有员工还是部分员工?
在管理问题上，人们遗憾地太喜欢采取公平思想了，而平等观念往往被误解了。在法律面前人人平等，这的确是重要的宪法准则，它标志着进步。但是这并不意味着老板面前人人平等——没有必要，也不可能。我的经验一再告诉我，普通人的观念是：如果目标对某些员工有用，那一定对所有员工都有用。于是千方百计地为所有员工设定目标，连看门人、兼职员工都要设定目标。这通常会导致荒唐可笑的局面，使目标管理显得荒唐无比，毫不可信。
当然，我并不是说看门人不能有合理的目标。比如，新的安全系统安装后，他得学会操作。但是，在通常情况下，他不需要什么目标也能履行好自己的职责。
因此，要仔细考虑：哪些员工应当有目标，哪些不需要有。这是真正的管理决策，而且每年都会有所变动。
个别管理
目标管理也应当个性化实施(即针对个人的管理)，这很重要。而且，这种个别管理也几乎适用于管理的一切方面。
对于有经验的员工，不可能也不应该使用与缺乏经验的员工一样的管理方式。对于缺乏经验的员工，不管他们是因为年轻而没有经验，还是因为新加盟公司，管理者必须要仔细分析他们想实现的目标、他们设置的优先次序、他们决定的次要事项等，而重中之重则是目标的精准性和量化。管理者必须与他们深入地讨论目标，详细检查他们对相关资源的分析。在这里，目标是有用的工具，很可能是寻找出彼此期望与观点的最佳工具。
另一方面，对于有经验的员工，管理者已经认识他们十年八年了，了解他们的反应方式，特别是工作方式，不必对他们进行很多管理。在这种情况下，管理者就可以满足于较低的精准度和较短时间的讨论了。因此，不应当坚持毫无必要的平等主义思想!对于有经验的员工来说，受到与没有经验的员工同样的对待，是一种打击，甚至是一种侮辱。毕竟，他们已经证明了自己的能力，证明了他们是可以依赖的。
形势越困难，目标期限越短
本章前面已经提到，我们主要讨论“年度目标管理”。组织前进方向一定是由长期目标来决定的，相对而言，年度目标只是次要的。但是，年度目标决定了长期目标执行的成效。在艰难的形势下，比如业务转型、自救行动、并购或管理危机等，我们有时必须制定期限极短的目标。通常，组织所处的形势越是艰难，制定的目标的期限就越短。在极端情况下，甚至需要制定周目标、日目标，甚至更短时限的目标。
这就好比应对极端的生理状况。在生死攸关的时刻——不管是事故、灾难或一般的生死问题，我们都不会把心思放在遥远的未来，而会着眼于解决眼前的问题，以期再活一个小时，或再活一天。人们在接近个人生理能力极限时的相关体验——比如说在体育运动中，同样有助于说明这一点(虽然少了些戏剧性)。如果我们是在进行需要耐力的体育运动，比如跑步、越野滑雪或骑自行车，当精疲力竭快到极限的时候，我们会像有经验的运动员那样，不去想“还有20公里”，而是想“坚持到下一个弯道”，到了之后，我们又想“坚持到下一棵树”……以这种方式，一次只完成一小部分，很大的目标最终也就实现了——如果我们相信自己能够到达终点的话。
应当明确地把目标写下来
相当多的管理者不喜欢把某些事情写下来，因为这会使他们联想到官僚作风。这种想法在有些事情上是对的，但是在目标这件事上却是错误的。每个人的目标都要尽可能精确地以书面形式记录下来，这当然并不是像通常的反对理由所说的那样，会带来更多的工作，相反，它会减少额外的劳动——那些用来消除误解、错误及沟通问题的工作。而且，目标记录对于后期的绩效评估非常重要。
这并不需要花费很大力气。如果坚持本书所讲原则的话，一页纸就足够了。如果需要些更多的内容，就表明相关目标并没有经过专业思考与选择，同样，这也会让人怀疑目标能否成功实施。
是上级规定目标，还是共同制定目标?
已经有数不胜数的书论述过本章开头提出来而没有回答的问题了——目标应当是上下级共同制定还是由上级规定?但是，这个问题显然没有那些书想让我们相信的那样重要。重要的是确保有目标，这才是管理的任务。
很明显，有很多理由可以支持共同制定目标。我们很清楚它在激励方面的积极效应，如果在目标制定阶段就让下级开始参与，员工在工作上会更加倾向于尽心尽力。
但是，要想共同制定合理的目标，必须同时满足两个条件：出色的员工和充裕的时间。哪怕只有一个条件不能满足，也很难达成真正的共识。不管怎样，请不要教条般地让大家对目标达成共识，否则我们就会遇到这种情况：“对这些目标我们已经讨论6个星期了，很遗憾还没有达成共识——尽管我个人在权限范围内已经对此尽全力了。”那接下来该怎么办?在这种情况下，目标本身比“共同制定”重要得多。这时，必须要由上级来规定目标——即使这与“现代流行观点”格格不入。无论如何，我们绝对不能仅仅因为没有达成共识，就不去制定目标。
合作式管理几乎总是比权威式管理好，但是，也有一些合作式管理不会带来任何成果——正如我在第二篇里解释过的。重点在于“管理”。我们经常误解“参与”，以至于把它变成了组织追求的最终结果。“参与”是为某个目的服务的，这个目的不是赋予每人投票权，而是让责任成为任务的一部分。
因此，我们有足够的理由来支持“参与”，但是，“参与”本身并不是组织追求的最终结果。组织中有可能员工参与不足，也有可能参与太多。参与不足通常会导致责任缺乏;参与过多则通常会导致绩效低下。对任何主题，我们都有可能得出一个让人心烦意乱的结果。但是很遗憾，没有现成公式指导我们判断何为“太多”，何为“太少”。不过，在具体情形中，我们通常能够很准确地判断出这两个极端的分界线在哪儿。
公司不是一个民主体制，绝大多数社会组织也不是，甚至那些因为从事民主事业而自以为其运行非常民主的组织(如政党、工会等)也不是。虽然我们用民主原则来组织社会和国家，但它并不表明民主制度也是其他组织的最佳选择。由于我们经常把这些问题搅在一起，产生了一些混淆看法，它造成的后果既对国家和社会不利，对其他组织也同样有害。在决策那一章，我还会再次谈到“参与”这个问题。在制定决策时，参与问题会显得更加重要。
对每个组织来说，目标都是至关重要的。制定目标这一管理任务以及目标管理，在很大程度上决定着组织的有效性。如果这方面工作做得不到位，其他任何事情都无法弥补。它也决定着每个个体的有效性，而且绝不仅限于商业领域。正是目标决定了何时工作才能转化为绩效，没有目标，根本就谈不上绩效。目标赋予了人们的努力的方向和意义。
制定哪些目标?
制定目标是管理问题。但是，目标不是与管理相关，而是与具体的组织、宗旨及其所处形势直接相关的。在第二篇有关“关注结果”原则的那一章，我们已经讨论过这一点了。在这里，我们要再次分析这个问题。
显而易见，组织需要的不是随意的目标，而是正确的目标。公司的目标不同于非营利组织，跨国运作的公司的目标不同于本土运作的机构。作为公司管理者或者机构负责人，无论是选择大目标还是小目标、一般性目标还是具体目标、远景目标还是操作性目标，都与管理方法关联较少，而与组织面临的形势、它的宗旨、目标及实现情况、它的历史、竞争者与合作者、顾客与服务对象、员工对这些问题的理解以及员工自身情况有较大的关系。
由于这些原因，我们只能对组织的目标概略地给出部分一般性论断。正如我在第二篇已经提到的，每类组织都至少需要制定两方面的目标：关于人(即组织成员)的目标以及关于钱的目标——因为每个组织都需要人和钱。
以下是需要制定目标的一些典型领域，它们适用于公司，也适用于很多其他组织(如果以比喻方式加以理解的话)。这些方面包括：市场地位、创新工作、生产率、对适当群体的吸引力、资产流动性、现金流以及利润或营收要求。这些是企业需要制定目标的最小范围;其他方面的内容，比如有关环境、社会、政治的方面，也可以加进去。