蔡达标:向刘邦学习领导力

2016-11-11

《中国企业家》:今日资本的徐新两年前曾说“上市之后真功夫更为关注的将是赢利,而不是发展”,我可否理解为当时的真功夫尚未实现盈利,而现在依然只顾及发展?

蔡达标:我理解徐新当时的意思是,在未来两三年,真功夫还需要在人才培育、系统建设、品牌推广方面投入花大 笔的钱。例如一个店长就需要培养2年,开到1000家门店时,那需要请多少个店长?企业一旦上市,这些钱就不敢花了,一花钱利润就会掉下来,股价就会下跌,还是要在上市之前把工作都做好。

《中国企业家》:据您的员工描述,媒体昔日勾勒出的那个张扬激进、武拳挥掌的蔡达标形象已经有所失真,您现在即使在公司董事会上也极少发言,大多数都是在倾听,把自己定位为“教练”,为何连“裁判”都不是?

蔡达标:教练如果踢前锋,肯定所有的球员都会将球传给教练,这样企业只会越做越累;既当教练又当裁判也不行,我个人的行为和理念已不能覆及当下的企业规模,我需要去听别人的看法,同时放手让他去做。

《中国企业家》:作为董事长,您实际上无法完全放权,在推进三个基因融合方面,公司内部有没有存在过异议和不理解?您有没有执掌着某些方面的底牌控制力?

蔡达标:我是比较支持创新的,但是一些决策、一些变革,一部分人老是不理解,思维相对保守。例如在金融海啸 最猛烈的时候,我们平均一个工人1个小时完成2.5笔单,那时候存在一些思想和我一样激进的人,认为可以改进到3.5笔单,但是大部分人认为还是不去改进 更为稳妥。最终,有个人提出来可以改进到4笔单的方案,我一听就拍板了。事实证明,激进的判断是正确的。

如今,大多数时候的决策都是经过周密分析的,从2008年开始,我们就开始公开讨论、投票,一旦决定了,执行的时候就不允许出现抵触。我们有一个足球,在策略上达成一致的管理层都要在上面签名,日后如若违反,对不起,请他离开。我相信放权,集权与放权的临界点就是找到人才,而且有一套有效的机制 来管理,不在乎谁大谁小的问题。

《中国企业家》:作为一个中式快餐连锁的老板,您是怎么意识到信息化流程管理这么一个偏IT的概念?

蔡达标:2007年9月,我跑到日本丰田汽车公司学习标准化——尽管后来丰田“踏板门”爆发,但不容否认它已经把标准化制程做到极致,同时它扬弃了单纯的规模经济概念,能够处理小量多样的生产,并把库存降到最低。我做了这么多年中式快餐,倒是疏忽了这些。回国 后,我们便找到了用友。

《中国企业家》:记得您在两年前做客某访谈节目时,曾说过自己崇拜刘邦,为什么?

蔡达标:还有刘邦身份的转变,在战争初期,刘邦还只有屁滚尿流、望风远遁的份儿,可就这么一个亭长出身的小无赖,最终开创了西汉基业,正因为他看重后勤的这两道线:人力资源线、粮草运输线。

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