人力资源管理，探究YL公司人员培训存在的问题及对策

经济时代的到来，人力资源是第一资源的观念逐渐深入人心。在企业赖以生存发展的各种资源中，人才是企业的第一资源。行业间的竞争正是由区域市场走向国际市场。其人才的争夺是异常激烈和近乎残酷的。仅以国内为例，有给人才以期权和股权的，有给人才实行年薪制的，更有给人才许以终身培训的。传统的培训管理强调培训是弥补知识的不足，培训发展到今天，其功能已经上升为提高发展的基础，其作用越来越显著，成为企业战略的一个重要内容。在我国，大部分企业的培训并没有为企业带来效益，在培训上普遍存在着以下问题：对于培训缺乏正确的价值理念和指导思想，缺乏系统、健全的培训体系。YL公司就存在着类似的问题，致使培训没有达到理想效果。分析了YL公司在员工培训过程中存在的问题，并进而阐明了解决这些问题的对策，以期通过这些措施来提高YL公司的培训质量。这是本文研究意义的所在。

一、 目前我国企业培训方面存在的问题及分析

在企业竞争越来越多地表现为人力资本竞争的今天，培训无疑是企业培养高素质员工的重要途径，是打造企业核心竞争力的重要手段。美国《管理新闻简报》中发表的一项调查指出：68%的管理者认为由于培训不够而导致的低水平的技能正在破坏企业的竞争力，53%的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。(注1)随着市场竞争日趋激烈，我国企业界也开始重视培训的作用，并逐步加大了在培训上的投资。但是，从我国企业培训的现状来看还比较普遍地存在着以下问题：

(一)对于培训缺乏正确的价值理念和指导思想

由于培训并不能直接产生经济效益，因此企业管理者对待培训随意性比较大，不能从企业战略管理的角度来看待培训，过分强调短期效应，使得培训缺乏长期、系统的战略支持，往往流于形式。具体表现为：

1、 培训的定位不明确

培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，然而某些企业的领导对培训定位不清，并不是十分清楚公司人力资源的瓶颈所在，也没有认真分析公司的困境是否通过培训就可以解决，只是简单的认为培训就是组织理论学习教会员工基本的岗位技能和知识，无需与企业的长期发展目标联系起来，以至于将培训变成一种盲目的救火式、应急式工作，无法将培训与员工的职业生涯规划和企业长期发展战略相结合，达不到真正激励员工的目的，更谈不上将培训制度融入企业文化之中。同时，在这种观念的引导下，企业往往会忽视对管理层和决策层领导的培训。

2、 忽略培训的潜在价值

许多企业经营者对培训投入甚少，一旦企业经济效益不太好时，就以资金不足为由尽量减少培训或者干脆不培训。这主要是有些管理者错误地认为：培训是一种成本，作为成本，当然应该尽量降低。事实上，对企业而言，培训是对人力资源这一核心资源进行开发的投入，是一种间接投资，要通过人的改变来产生效果，取得的效果是潜移默化的、无形的，较之其他投入，这种投入更能给企业带来丰厚的回报，其效益是巨大的，且具有综合性、长远性。据国外有关资料统计表明，对员工培训投资1美元，可以创造50美元的收益，它们的投入产出比为1:50。

3、 培训得不到各部门的重视

目前许多企业将培训看成是对员工的一种福利，对于员工是否参加培训、培训的效果如何管理层并不十分重视。与此相应，没有感受到工作竞争压力的员工自然有权利拒绝接受这一福利，将培训视为离开岗位作短暂休息的难得机会。而对于培训部门，一方面得不到高层领导的有力支持，另一方面也无法调动底下员工的积极性，再好的培训项目也难以顺利开展，久而久之必然丧失工作热情。思想决定行动，公司高层领导必须从思想上认识到培训的重要性，先从员工思想上抓起，将员工培训纳入绩效考评之中，同时给予培训部充分的支持和授权。另外，领导支持对培训部也是一种监督和激励，使培训部更好的工作。

(二)缺乏系统、健全的培训体系

据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示，92%的企业没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训部门;在培训制度方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但经座谈和深访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式;在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。很多企业一提到培训，就是来场讲座，外派学习一周等清一色的“单调品牌”，从来或者说很少考虑自身需要，更多的是流于形式，为培训而培训。

1、 培训没有建立在深入的需求分析上

培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上的，培训需求分析是培训工作最关键和最基础的一项工作，很多企业往往忽视这项工作。做培训不进行需求分析，就不知道培训什么内容;不能确定培训对象，导致培训工作盲目没有针对性，培训效果事倍功半。培训计划也是一种摆设，为计划而计划，为应付上级检查而做计划。思维方式存在问题，不是针对岗位进行分析从事者应具备的知识和技能，而是从课程入手，考虑接受这些课程的培训能掌握什么知识，这自然就会出现跟风赶时髦现象。

2、 培训难以有效实施

我国一些企业的确重视培训，然而却不懂得如何科学的实施培训，比如，许多企业的培训项目设置就不科学。当然，这主要是因为我国的企业培训市场目前仍处于初级阶段，无论在培训讲师、课程设置还是培训方法上都存在不足。

监督手段不力和沟通渠道不畅也造成了培训实施事倍功半。许多企业重视培训的前期准备、策划和选择过程，而当培训进入实施阶段时，却忽视了对这个过程的监督和沟通。培训实施中是需要必要的监督，以便实时掌控学员的学习信息，同时可以使培训项目在不断反馈过程中不断改善。而实际情况是，培训一旦开始后就很少有人过问，直到培训结束时才进行简单的考试。通常的学员都是被动的学习，没有主动地参加到培训中去，对学员来说，培训中缺乏沟通。同样的培训课程，有的学员学习效果很好、获益匪浅，而有的学员却所学甚少，就是因为沟通存在问题，在课程学习前没有好好准备，在学习中没有对本企业中的问题或者没完全听懂的问题与培训讲师或者班上其他学员进行讨论。培训过程中缺少监督手段以及缺少沟通渠道都造成了培训项目事倍功半。

3、 培训缺少有效的评估机制

我国大部分企业较为重视培训资金的投入问题或者如何改善培训的方法和技术问题，许多的企业没有将精力放在培训的评估工作上，没有认识到培训评估工作的重要性。大多数的企业并没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查，造成了培训与实际生产服务脱节。这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。

4、培训成果缺乏转化环境

有关培训的研究表明，一般的培训仅产生10～20%的转化率，即80～90%的培训资源/成果被浪费了，这是任何一个高绩效企业都无法容忍的浪费。培训的根本目的应该是学以致用，切实提高员工的工作技能。因此，培训后返回岗位，员工需要一个能够促进培训成果转化的环境，企业要激励员工学以致用。但现实却是员工的工作环境中，存在着诸多阻碍员工进行培训成果转化的因素，如部门管理者的不支持、同事的不支持以及时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等工作本身原因。培训成果缺乏转化的环境造成“培训没有太大实际用处”的观点产生，对培训工作又是一大阻碍。

三、YL公司人员培训存在的问题及对策研究

YL公司是一家以开发、生产、经营乳制品为主的民营股份制企业，落户在哈尔滨市南岗民营科技示范区，享受科技企业的优惠政策。随着YL公司的不断壮大，在公司内部日益暴露了许多问题：人际关系紧张，工作相互推诿、埋怨、员工情绪低落，工作懈怠，销售额增长趋缓等，这些问题成了制约企业进一步发展的瓶颈，员工的综合素质急需提高。这时，公司领导层意识到了对员工进行培训的重要性，企图通过培训来扭转不利形势，重新找回早已消失得无影无踪的创业时那种生机勃勃的气氛。

(一)YL公司培训存在的问题及分析

1、对培训的态度

(1)公司领导层对待培训的态度

最高领导层在培训这一问题上意见不是很统一。高层领导中只有常务副总一人一直非常注重对员工的培训，所有培训工作也都是由她一人策划的。董事长刚开始对员工的培训非常重视，经过一段时间后，态度也不那么积极了，主要原因是：民营企业高流动性的特点使得他投资培训可收益却得不到保证，他觉得很心痛，所以后来取消了对新毕业大学生的培训;资金有限，由于投资培训，而占用了部分资金，影响了其他能更快、更明显带来效益的部门、项目的运营;现在的劳动力市场供大于求，他认为，假如员工现有的技能水平不能满足需求时，完全可以到市场上招聘一些高水平的员工，这样做起来还比较划算。基于以上原因，他对培训的热情有所降低。而其他副总或是不重视员工的培训、提高，只注重使用，或是口头上重视，实际上没有提到议事日程;或是只重视产品产量及眼前的经济利益，而忽视企业发展的后劲及长远的利益。

企业的大部分中层领导对培训也存在着这样的态度。对员工的培训，他们从不参加，也不了解培训的大体内容;他们从不过问培训效果怎么样，更别说为员工创造有利于培训成果转化的条件，或为受员工提供应用新技能的工作机会了。对于针对他们自己的培训，态度也不积极，缺勤率很高。民营企业大都是这样，YL公司也不例外，中高层领导有许多都是老板当年高薪聘请来的，因而一方面过分注重对他们的回报，尤其是对他们的近期利益，而不注重对他们的后备及后劲的积蓄，另一方面又助长了他们心里的傲气之情。所以不愿意接收培训，也不关心员工的培训。

实际上，培训工作老板一定要重视并亲自参与才会取得良好的效果。在大通曼哈顿银行，这对每位领导来说已经是极为普通的事情了。大通曼哈顿银行员工培训的成效与其领导带头参加培训是分不开的。通用电器专门为高级经理的发展设计了为期13周的最高管理水平的全天培训课程，内容包括：战略计划、社会问题、经济发展、管理原理。(注2)

(2)员工对待培训的态度

YL公司的员工平均年龄比较年轻，他们起初对待培训的态度大都比较积极。因为对于年轻的员工，大都希望从事具有挑战性的工作，希望在自己的工作中有成长与晋升的机会，而培训是实现这一希望的一条重要途径。部分员工在第二年再接受培训时所表现出的积极性就没有以前那么高了。主要原因不在于员工本身，而是公司在实施培训过程中存在着一些问题。例如在内容设计上，员工认为有些内容听起来很好，但是与实际情况不符，偏离现实;另外培训与使用脱节，虽然学到了不少知识技能，却没有机会施展这一才能等等，致使员工学习的积极性有所降低。

2、培训机构设置简单

YL公司培训工作名义上是由行政人事部负责，其实真正执行任务的只是人力资源主管一人。人力资源主管属于行政人事部的员工，除了培训工作之外，还要负责其他人力资源的工作，如员工招聘、薪资、绩效考核等。而行政人事部的经理对培训工作却不参与。事实上，YL公司的培训工作就是由常务副总指挥，人力资源主管执行这两个人来完成的。在培训工作中，由人力资源主管直接对常务副总负责。事实上，YL公司的培训工作就是由常务副总指挥，人力资源主管执行这两个人来完成的。在培训工作中，由人力资源主管直接对常务副总负责。一个人执行全公司1269名员工的培训工作，无疑工作量太大了，势必产生许多照顾不周的地方。

3、培训方法落后单一

YL公司培训方法主要是以讲课为主，照本宣科，属于“填鸭式”的教学。重理论轻实践，缺少实践案例，不但没有调动学员的积极性，更不符合成年人记忆力较差、而理解力较强的学习特点。这种“以听为主”的单向教学，效率与效果都已跟不上时代的要求了。

4、 培训内容设计存在问题

(1)培训内容设计存在问题

培训方案的设计应来源于对组织、工作任务和员工个人需求的分析。如果培训内容不能所根于每个员工和管理者的工作并给企业带来效率，培训就会成为一种额外负担。YL公司在年初也进行过员工的个人需求分析，但是在设计培训内容时，却未把个人需求考虑进去，只是靠常务总一个人的意见来决定了培训的内容，而常务副总并没有亲自接触到员工某项具体工作，所以她对员工的个人培训需求不会很了解，势必造成内容设计与工作任务的脱节。

(2)重复培训现象

在培训中，多次出现对同一部分人进行同样内容培训的情况。

(3)注重外部市场，忽视内部沟通协调

在培训中，没有一次培训内容包括如何沟通协调，建立顺畅的内部人际关系及形成良好的内部企业文化方面的知识。如何开拓市场、如何优质服务等方面的内容却占了很大的比重，现在YL公司暴露出来的问题中员工工作相互推诿、埋怨，工作懈怠等不正是需要员工具有良好的团队合作精神才能解决的吗?

(4)培训体系不完善

培训没有分开层次来组织。YL公司的人员培训中，经常出现这样一种现象：同一期培训中，各部门、各层次的人员坐在一起听着同样的课程，也就是同一期培训中，受训者有各个部门的员工及各个层次的领导。

忽视对新员工的培训。对新员工的培训又称为“岗前培训”。YL公司对新员工几乎没有什么正式的岗前培训。只是在培训初期对新毕业的大学生进行过几期岗位技能知识引导培训，很可惜，后来由于领导的原因又取消了。其实岗前培训对新员工的工作行为、工作习惯有着极大的影响，没有经过岗前培训的员工最后也能知道做某些事的程序规定等，但可能却是以多次工作上的失误，给其他同事造成不必要的麻烦，降低员工满意度为代价的。

缺少对培训的长期投资意识。YL公司现进行员工培训的出发点是公司出了一些问题，领导层想通过培训来解决这些问题并提高员工综合素质;另一方面，想通过几周甚至几天的培训来培养一些人才，以提高公司的科技水平含量领导层们觉得没有那么多时间去慢慢锻炼、培养自己的员工，恨不能短短几天的时间，就使自己的员工从素质到精神面貌都发生根本的变化，对于员工的培训，缺少长期的整体规划，对培训投入十分不足，没有把培训作为人力资本的投资途径。

(5)忽视培训后的评估工作

培训总结流于形式。YL公司每项培训结束后，由每位受训者写一份个人培训报告，再由培训负责人将每个人培训报告汇总，写成培训总结，交由副总经理签字、审批并存档。由于个人培训报告质量的高低没有与提薪、晋升、奖金等发生直接关系，因此，受训者认为写个人培训报告是个苦差事，毫无意义，写起来极不认真，潦潦草草几句话，没有什么价值。基于这样的个人报告，负责汇总个人培训报告的人员当然也写不出什么更有意义的值得借鉴的意见及建议来!

缺乏后继跟踪活动和资源。YL公司的培训一般都是随着课程的结束而终结，培训部门从没有追踪过受训者接受课程的情况，以及是否在工作场所使用了新技能，受训者也无法就一些遇到的问题向培训讲师讨教。对于每一次的培训只有流于形式的培训总结作为培训的收尾工作，而缺乏培训效果的评估，不能对下次培训提出良好的意见及建议。

(二)提高LY公司人员培训质量的对策

1、在公司内部形成良好的培训思想及观念

日本著名企业家松下幸之助在创办“松下电器”公司之初就设立了一所职工培训学校。他称自己办企业之道是：第一培养人才，第二制造产品。人力资本理论的奠定人之一，美国经济学家西奥多•W•舒尔茨曾提出：人的知识、能力和健康对经济增长的作用比物质资本和体力劳动数量的增加要重要得多。

领导要重视并身体力行。同许多民营企业的老板一样，YL公司的老板也担心对培训的投资因员工培训后而付之东流，这种花自己的钱为他人培训人员的“为人作嫁义举”是当老板们无法接受的。所以对待员工的培训有一些消极的态度。事实上，培训是企业的义务和责任，接受培训是企业成员的权利。这种责任和权利统一的结果使企业能更有效地生存和发展。如果不让员工参加培训，实际上剥夺他们的发展机会。企业通过培训能最大限度地激发员工的潜能，这将使公司在培养人才的投资上得到全面的回报。如果能够像FIAT集团的高层领导对待培训的态度，那么就不会担心培训投资得不到回报了。他们把培训工作作为企业的资本投资，企业经营者就要讲回报，即重视培训的经济效益和社会效益，从而企业的高层领导就会要求培训机构和参训人员要不断提高培训质量，注重培训效果。因此，对待培训投资，领导层一定要转变观念，对待培训一定要重视并身体力行，才会取得成效，才会使企业在竞争中立于不败之地!1992年摩托罗拉公司用于培训的经费400万美元，新增课目100种，而公司由此获利达到5亿美元。

树立培训新观念。传统培训认为培训是一个阶段性工作，是一个按部就班的，程序化的短期过程。其目的是为了让员工获得某种技能，以使其更好的适应某个岗位。而知识经济时代，更应注重员工在培训中学习的可持续性，它应该是一个全方位、随时性的学习过程，使员工时刻能感到在进步，要进行终身学习，并把每个学习机会转变成交流和合作的机会。因为培训活动可以发挥有效的沟通作用，它是参与者之间的经验分享与建立网络的机会，有助于改善公司内部的信息流动和协作程度。这就要求企业发展人才培训不能孤立进行，必须与建设企业文化、培养团队精神、建立学习型组织密切结合起来，逐步形成人人学习新知识，掌握新技术，树立新观念，不断扩充和提升个人能力的风气。这样，即使培训后人员流动，但他能够带走的只是个人学到的技能，而整个组织的企业文化和结构是他带不走的，而这些正是可以通过培训来形成的。

2、设置合理的培训机构

成立培训部对培训工作进行专门管理。YL公司应成立培训部对各人员培训工作进行专门管理，建议分为三大中心，每个中心的工作有专职人员负责执行及管理。这三大中心为：中高层领导层培训中心、技能培训中心、素质培训中心，直接对培训部部长负责。

培训部员工工作要认真负责。负责培训工作的员工是培训项目中的重要组成部分，其工作的好坏对培训项目的成败具有关键性的影响。他们态度端正，工作认真负责，才会收到良好的培训效果：他们要根据员工的培训需求制定周密的培训计划，按年初制定的培训大纲设计培训科目和课程，并根据需要随时进行调整;认真执行培训计划;做好培训的督促与监督工作，尤其是对各生产基地及市场销售人员的监督工作;确保讲师的授课质量;尽量提供受训者亲身实践的机会，并及时强化受训者的学习效果。

大通曼哈顿银行坐落于纽约市中心，是一个培养和选拔职业商业银行员工的摇篮。他在员工培训方面的一些做法很值得我们借鉴，如它的机构设置：它设置专门培训机构和专职人员，人事部门下属一至五个培训处，由83位有经验的培训管理人员组成，他们的这种培训机构完成了银行的各种培训计划。

3、培训方法多样化

YL公司应根据每次的培训目标、培训方法对本次学习环境及学习成果转化的有利程度，公司的经济实力，信息技术的普及程度来综合决定每次的培训方法，做到灵活多变，效率最高，效果最佳，不要只是单纯的使用一支笔和一块白板这种传统方式来进行教学。例如，今年公司的全国微机局域网络铺设成功之后，就可以进行网络培训，一是可节省住返差旅费，二是受训者不受时间、地点的限制，可以自行控制学习时间、学习地点、学习速度等。

目前比较流行的培训和开发技术的方法很多，包括：在职培训、课堂讲授法、视听技术、远程培训、程序化教学、情景模拟、案例研究、计算机辅助培训。每一方法都有其优缺点，在实际的操作中，应根据不同的需要和情况加以选择，随着新技术的发展，培训和开发的新技术也会越来越多，新技术的采用给培训和开发带来了新的活力，并对培训效果和方式产生了巨大的影响。

4、合理设计培训内容

培训内容的选择必须要和企业的发展需要相一致，培训的内容必须具有由学到用的可转化性。不要让员工接受无用的培训。贝尔公司是一家从事通信设备制造的企业，其产品技术含量高，设备先进。贝尔公司对员工的培训由公司专门成立的管理培训工作的职能机构承担。对员工的培训先通过实际调查和分析需要具备的素质和知识技能结构，然后针对不同部门的员工培训不同的内容。例如，对于项目人员和营销人员知识技能类的培训，培训内容既有相同的部分，又有适合各自岗位的不同的部分。都有掌握的通用知识，如公司概况、产品知识、客户服务、客户管理、英语、电脑等专门知识;项目人员应掌握的专门知识包括管理基础、计划控制、项目管理、现场管理、工作流程管理、沟通等;而营销人员应掌握的专门知识则包括市场研究、市场调查、市场分析与定位策略、产品策略、促销策略等。(注9)培训不同岗位人员接受不同的知识内容，而不是“跟风”现象的培训。YL公司在这一点上，应该向贝尔学习，千万不要再用散弹枪来代替步枪。(注10)让员工接受无用的甚至是重复内容的培训了!

培训要注意培养企业文化与团队精神。有这样一种提法，叫做“一个快乐的领导造就了一个快乐的员工，一个快乐的员工造就了一个快乐的顾客，一个快乐的顾客造就了一个辉煌的企业”，(注11)无数实践已经证明，一个缺乏团队的精神，少有合作意识，不懂得互相尊重，让人心情不舒畅的企业，无论具备多么有利的外部条件，都难逃失败的厄运。YL公司在工作中已经出现了缺乏合作意识和团队精神，工作起来心情不愉快的现象，因此在培训时更应该注意培养员工的企业精神与观念，将企业理念融化成大家日常行为准则，在企业内部人与人之间建立相互信任与尊重、团结协作、顾全大局的良好人际关系氛围，以充分发挥出组织的力量!

5、 完善培训体系，健全培训制度

各层次各部门培训要分开。对于各作业区的市场人员的培训，如果培训者层次不同，则必须要分开组织，可以按培训层次分类，如经理层、区代表(点代表)层、理货员层。不同层次的员工其培训需求是不一样的，培训内容的设计不应该也不可以一样。因此，如果受训者层次不同，应按培训层次分类为决策层、管理层、执行层三个层次的培训。

对于不同部门的员工，其应掌握的知识有相同的部分，也有不同的部分，因此，在接受培训时，也应该按知识的类别，分别进行培训。

重视“岗前培训”。新员工在进入企业之前，每个人的工作经历、文化背景、思维方式各不相同，跟企业文化也不完全符合。通过岗前培训，可以让员工尽快熟悉新的环境，了解企业的方方面面，以一方面把新员工介绍到组织、部门和他们的工作伙伴中去，一方面向他们提供如何成为企业合格一员应具备的相应的知识、技能的态度，教导其工作技能;另一方面应该注重价值观念的培养，注重对他们灌输经营理念、工作群体规范，以便建立共识形成强势企业文化。YL公司应重新对岗前培训的重要性加以认识，继续实施对新毕业大学生的岗前培训计划，但内容要有所增加，不能忽视对企业文化的培养。

注重培训的连续性，增加培训的投资比例。知识经济的兴起，标志着人类社会正在进入一个以知识资源为主要依托的经济时代。知识将成为最主要的经济因素，带动社会生产中各种劳动形式向以脑力劳动为主和不断开发新的资源的方向发展。人是知识的载体，教育是知识经济发展的根基，知识经济的发展更加依赖科技知识，世界范围内新一轮知识与人才的竞争更加激烈，在职培训工作亦显得尤为重要。企业必须从战略的高度抓好人力资源管理，强化人力资源教育培训，树立终身教育思想，把培养和造就“创新人”、“合作人”、“学习人”、“复合人”放在重中之重的地位。企业的发展对培训的依赖程度将日益加深，因此培训投资更应日益增加。像YL公司临时性“充电”式的培训思想已不适应时代的发展，应该注重培训的连续性。

西方发达国家重视企业员工培训由来已久，“投资于培训”已经成为许多大企业的投资重点。美国伦纳德公司每年于每位员工的培训费用达1000美元，德国企业把5-10%的投资用于人员培训，其费用超过国家高等教育的经费。(注12)另外，有的企业建立“资助自我开发”制度，如大通曼哈顿银行为积极申请参加学历或学位培训的员工支付全部费用，学习人员的工资照发。但规定只能业余时间学习。这样做，企业自然增加了部分开支，但是从长远看至少有两大好处，一是公司规模扩大时职工可以内部流动，尽快投入较大的工作空间;二是在公司进行技术调整时，下岗职工可以增加谋职机会。

形成具有特色的培训政策及制度。公司对于不参加培训的职员没有任何制度约束及惩罚措施，这样就助长了他们对待培训态度的随意性。公司培训部应尽快出台有关制度，以制止这种不良现象的继续出现。西方发达国家重视企业的员工培训，他们把培训作为企业的一项制度来执行。美国大通曼银行规定：无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇。美国前总统克林顿宣称：他要把加强本国公民的职业培训，作为增加就业机会和振兴美国经济的‘杀手锏’。美国超过100名员工的企业在克林顿执政期间，以每年花费470亿美元用于员工培训事业的代价，成功地执行了他的教育培训方案。建立培训激励机制。对待培训“要我学”为“我要学”的态度，可以建立培训激励机制，把培训与晋级、提升、奖金等结合起来，做到“谁接受培训，谁受益”。因为，如果培训不能给每个受训者带来实际好处，促进其做好工作，不能与提薪或晋职发生直接关系，那么培训也就成了苦差事。签订劳动合同。培训后员工远走高飞是投资培训最苦恼的事，其实任何企业员工流动都是不可避免的。可以采取的对策是与员工签订培训合同加以离职约束或者可以采取要求受训员工写培训总结的形式，根据员工的体会，把培训中最好的最有用的东西归纳出来，但培训总结必须与晋职、提升、奖金等紧密结合起来。

培训制度具体内容建议YL公司制定培训制度的内容如下：

(1)组织培训与发展政策 (2)培训部管理功能及岗位职责 培训部管理功能; 培训业务管理内容; 培训部部长岗位责任; 培训部部长工作标准; 培训部部长工作程序。 (3)员工培训细则 新员工岗位前培训; 晋职培训; 新技能培训; 技术人员培训; 层级培训。 (4)培训档案管理制度

6、 重视培训后的评估工作

对培训进行评价的方法有很多种，比如观察法、书面测试法、管理人员评价法、问卷调查法、以及培训前后对照法等等。要根据每一次的实际情况采取相应的方法。提供培训后继续跟踪活动和后继资源。应该向受训者提供实时的培训讲师的联系方式，这样可以在需要指导时随时与培训师取得联系。后继跟踪活动是培训负责人对培训效果的评估。培训效果评估是一次培训的收尾工作，也是下一次培训的开始，为以后的培训奠定基础，提供参考。效果评估既是对培训部业绩的评估，也是了解受训者培训后情况的途径。公司在培训效果评估时，可以采取定性分析的方式：让受训者填写《学员意见反馈表》，来了解培训目标是否合理，培训内容是否实用，培训方式是否合适，教学方法是否有效，培训讲师是否具有相应的学识水平等;可以通过测试来检验培训的效果，检验受训者是否学到了预期应该学到的知识;评估员工接受培训后行为的改变;分析评估培训工作所带来的最终成果，即评估企业培训的投资回报率。

四、培训与开发的未来取向

(一)未来培训与开发的趋势

1、新技术在培训中的运用幅度加大。在未来，多媒体、国际互联网和其他新技术的运用将日益广泛。新技术在培训中的作用也会越来越突显，新技术在培训中的幅度也会越来越大。

2、培训部门将加强对智力资本的存储和运用。Lotus记事本、企业内部网等新技术的开发，以及对创建学习型组织的重视，说明公司正在试图通过各种方式来把员工的知识(智力资本)转变为公司的共享资产。培训人员和培训部门还可能要增加某些职能，来管理知识和协调组织学习。

3、培训部门将成为“虚拟性培训组织”。虚拟性培训组织是培训的另一种发展趋势。

4、培训与其他业务职能的结合将更为紧密。培训必须有利于实现公司的竞争优势，因此培训部门应该真正能够对各业务部门有所帮助，能为绩效改进和高效工作系统提供支持。

5、培训部门将加强同外界的合作。裁员导致了培训专职人员的减少，而员工所需学习的知识在不断提高，对培训服务的需求又日新月异。为此公司需要加强同外部培训人员的协作。外部培训人员包括顾问、大学教师、研究生、娱乐和大众传媒公司。这些外部供应商可以采取单独或与公司一起合作的方式来提供培训服务。

6、实施新型培训与开发实践。变革管理是指确保新的培训方式为员工和管理者所接受和使用的过程。变革管理包括四个步骤：克服变革的阻力、对转变过程进行管理、获取高层支持、通过培训来了解新任务。

(二)未来培训与开发的形式

1、企业大学或研究院。企业大学或研究院是企业学习的有效模式和企业竞争力的“催化剂”。美国通用电气公司总裁克迪纳于1956年在纽约州哈得逊河谷的克罗顿维尔创办的大学——GE管理发展学院，是最早的大企业大学之一。目前，全球跨国公司正出现企业办大学的高潮，仅美国就已有1600余家企业大学;欧洲和拉美的公司也竞相效仿，如英国电信、瑞典的爱立信公司、德国的贝特尔斯曼公司、戴姆勒—克莱斯勒公司、汉莎航空公司、西门子公司以及德意志银行也都有自己的大学。在这股潮流的影响下，中国本土有点成绩的企业也纷纷隆重推出了自己的企业大学或研究院。如春兰大学、海尔大学、金蝶大学、四川新希望企业商学院、伊利集团商学院、伊莱克斯大学、保诚大学等等。

2、构建学习型组织

“学习型组织”最初的构想源自于麻省理工斯隆管理学院的佛睿斯特在1965年写了一篇文章《一种新型的公司设计》。在该文中，佛睿斯特运用系统动力学的原理，非常具体地构想出来企业的理想组织形态—组织结构扁平化、组织信息化、组织更具开放性、组织不断学习、不断调整组织内部的结构关系等。由于认识到人类目前的组织并不具有良好的学习能力，存在着基本的“学习智障”，美国麻省理工学院的系统动力学研究所近几十年来一直致力于研究一种新型的组织——学习型组织。彼得•圣吉作为佛睿斯特的学生继续以组织系统动力学为基础研究如何建立一种更理想的组织。1990年，彼得•圣吉出版了“学习型组织”的奠基之作——《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》。彼得•圣吉将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话及模拟演练游戏融合在一起，构建出“学习型组织”的蓝图。随后，他又相继与人合作撰写了《第五项修炼：实践篇》和《变革之舞——学习型组织持续发展面临的挑战》等书，从此奠定了其新一代管理大师的地位。在这些书中彼得•圣吉反复诠释的是这样一种理念：未来最成功的企业将是“学习型组织”企业，它像个具有生命的有机体，任前所未有的复杂、混沌、变化扑面而来，它总能灵活伸展，轮转向前。《财富》杂志将这种组织称为21世纪最有竞争力的管理新技术。现在国际上许多国家尤其是发达国家已经开始注意运用学习型组织的管理理论指导各类组织的管理，努力把各种组织建成学习型组织。例如美国的福特汽车、通用电气、摩托罗拉、科宁、联邦快递、欧洲的赛恩斯钢铁、罗福、ABB等。中国的施贵宝、宝钢、伊利、实达、金星、信谊等企业和单位也正在努力创建学习型组织。在新加坡，人们运用学习型组织的管理理论来指导政府管理，提出要建成学习型政府。日本则用它指导城市管理，提出要把大阪府建成学习型城市。

目前，关于如何构建学习型组织主要存在以下几种代表性观点：

--彼得•圣吉的学习型组织构架观

--Pedler等人的11步行动计划

--Pearm Kandola方法

--鲍尔•沃尔纳的五阶段模型

--约翰•瑞定的“第四种”模型

--南怀瑾的“见、修、行”三部曲

--“组织学习鱼”模式

3、体验式培训

所谓体验式培训就是通过个人在活动中的充分参与来获得个人的体验，然后在培训师指导下，团队成员共同交流，分享个人体验，提升认识的培训方式。体验式培训有它独特的课程设计。这些课程设计总的思路是以体能活动为引导，以心理挑战为重点，以人格完善为目的。体验式培训的类型分为：户外体验式培训、沙盘模拟、行动学习法、Coaching。

4、E-Learning是指由网络电子技术支撑或主导实施的教学内容或学习体验。现在已有的E-Learning服务大致可以分为在线公告、在线培训、在线知识分享、在线指导四种。

五、知识经济时代的市场竞争，归根到底是人才的竞争。人才是一个企业成功的基础，企业在生产经营过程中，人才的培训是非常重要的。培训不仅是发展员工能力的一个有效途径，同时也是吸引、激励和留住人才的一个有效方法。任何企业的创新，变革和发展，都是源于企业员工的不断学习和进步，员工素质最终决定企业的竞争优势。企业的兴衰成败早已证明：“得人者昌，用人者兴，育人者远”。经过对人力资源管理有关培训问题的研究，并结合YL公司的实际培训状况，得出如下结论：

1、在企业生产经营过程中，人才的培训是非常重要的。企业要人去经营，利润最后也要由人去创造。培训对产品的开发，对提高人力资源的素质都是非常重要的。随着知识经济时代的到来，企业人力资源素质将成为企业最重要的竞争力。企业发展靠产品，产品创新靠人才，创新人才靠培训，当今一个不重视培训人才的企业，就等于没有人才的企业。

2、YL公司规模逐渐扩大，但由于缺乏具体的理论指导，暴露出的问题日益突出，逐渐制约了企业的进一步发展。

3、在公司内部形成良好的培训思想及观念：开展人才培训不能只是希望通过培训来解决公司出现的一些问题，必须与建设企业文化，建立学习型组织密切组合，形成良好的培训新理念。良好的企业文化，能够增加企业的凝聚力，在企业内部形成团结、和谐、融洽、宽松的环境氛围和催人奋进的企业目标，能够增强团队精神，激发员工的自豪感，调动员工的积极性，发挥员工的创造力。

4、完善培训体系，健全培训制度：首先应成立培训部对培训工作进行专门管理，综合运用新型培训方法与传统培训方法，使培训工作在信息技术条件下实现新的突破，并紧密结合本企业的实际需要，配合公司的人力资源开发规划，设计和制订科学的受训者欢迎的培训项目。

5、重视培训后的评估工作：培训效果评估是一次培训的收尾工作，也是下一次培训的开始，能够为以后的培训奠定基础，提供参考。因此这一阶段的工作很重要，不能忽视。

从事实、理论和措施来解决了YL公司存在的问题，希望可以对YL公司以后培训事业的改革和发展有所借鉴。