人力资源管理，探究邯郸建行短期用工薪酬激励问题

2016-11-12

一、邯郸建行建立科学的短期用工薪酬激励的必要性

在金融体制改革不断深化的今天，邯郸分行短期用工薪酬激励体系的改革力度可谓前所未有，分配方式、分配考核等各个方面与以往相比变化都不小，新型分配体系的应用模式不断拓宽，薪酬激励制定的是否科学将直接影响着邯郸建行的发展。

合理的具有竞争力的薪酬制度，对于吸引、维系和激励优秀人才为邯郸建行服务，提高员工的工作满意度和对邯郸建行的归属感，促使员工完成该行制定的目标至关重要;而不合理的薪酬激励不仅会造成薪酬的配备无法达到前台员工预期要求，激励作用无从谈起，更会造成部分前台员工过度地依赖薪酬激励，产生以薪酬衡量责任的倾向，将本应属于工作的责任及义务，量化为获取利益的标准，从而与激励本身的目的产生严重偏差。因此，进一步完善激励体系，科学合理地发挥薪酬分配的作用，对于促进邯郸分行个人银行业务发展具有重要意义。

1、大力发展个人业务

(1)从增加利润来源、扩大资产规模、调整资产结构等方面来讲，邯郸建行必须大力发展个人业务。从邯郸建行的资产负债表上来看，邯郸建行个人业务和公司业务的存款差不多，都是100多亿，但贷款及收入的80%-90%都来自于公司业务，个人贷款在全行资产业务中比重较小。而要提高个人贷款的经营贡献，大力发展个人贷款业务，就需要成百上千、乃至上万的个人客户，为此，从增加利润来源、扩大资产规模、调整资产结构等方面来讲，邯郸建行必须大力发展个人业务，拓宽利润获得渠道。

(2)发展个人业务，邯郸建行具有自己的优势。目前，邯郸建行有90个网点，近650名前台员工(短期用工)，有丰富的客户资源，具有规模效益。加上有几十年来形成的良好信誉，这是当地其他银行所无法相比的。老百姓相信建行，建行的网点门庭若市，而其他的银行尽管装修很好，但人气不足。这些优势为邯郸建行发展个人业务提供了良好的基础。

(3)从分散经营风险的角度，邯郸建行应该大力发展个人业务。从银行经营的角度上来讲，个人风险是可以统计的，符合大数定律，只要严格按照正常的业务流程去做，就可以赢利。例如：公司贷款100个亿，100个客户各贷1个亿，利差为2个百分点，两个客户不还钱，盈亏基本平衡，三个客户不还钱，考虑信贷成本就已经亏损了。而个人业务要做到100亿的贷款，有几十万的客户，客户数量和交易笔数很多，风险就分摊了，最后的坏账率符合大数定律，因此，大力发展个人业务，对邯郸建行来说至关重要，关系今后的竞争力，关系到邯郸建行的长远发展。

2、提高员工素质

就目前邯郸当地个人金融业务来看，已经严重不适应形势发展的需要。简单的来讲，目前，到邯郸当地很多银行的营业网点去办理业务，客户大多需要排很长时间的队，即使你是VIP客户，银行大多也只能为你提供简短的存储买卖业务，而对于你的人生规划、保险筹划、以及有价证券买卖的信息咨询服务则关注的较少。而随着居民财富的增长，这些知识却正是他们所急需了解和得到的，客户开始对银行提供的服务的内容和质量提出了更高的要求。哪家银行能够顺应客户需求，及时、适时地提供高质量金融服务，哪家银行将赢得更多的客户。在这种形势下，各家银行都在想方设法提高服务质量和内涵，借以吸引更多的客户。这种竞争态势，也给邯郸建行的前台员工(短期用工)带来了不小的冲击，对他们的工作能力提出了更高的要求。

二、邯郸建行短期用工薪酬管理现状以及存在问题分析

(一)邯郸建行背景介绍

邯郸建行成立于70年代，当时的主要工作职责是为邯郸当地的经济建设服务，主要履行国家贷款委托拨付的职能。随着邯郸经济的发展，人民生活水平的提高，发展个人储蓄成为历史发展必然，88年，邯郸建行开办了第一家经办个人储蓄业务的营业网点，至此以后，邯郸建行的经营职能从单一的财政信贷资金拨付功能扩大到能够经办个人储蓄业务，经办个人业务的网点如雨后春笋般的发展起来，到96年达到了130多家。个人存款规模从无到有，呈现跳跃式增长，截止到96年末，个人存款余额达到38. 85亿元。随着商业银行向股份制企业转轨，建总行适时提出了“精细化经营”的发展口号，之前粗放经营模式下，不分城市乡村，广布网点的发展格局得以改变，不盈利的网点被大批量裁撤，截止到目前，邯郸建行经办个人业务的网点还剩下90个。保留下的网点则向精品网点方向规划，能够满足客户需求的新产品层出不穷、越来越多，金融超市的经营模式开始显现。

(二)邯郸建行的组织结构和人员机构

1、邯郸建行的组织结构

目前邯郸的组织结构实行的是包括二级分行和支行、网点在内的两级管理结构。二级分行在对20个综合性支行进行管理的同时，缩减管理半径，对市区的56个单一网点的业务经营进行直接管理。综合性支行下辖会计、储蓄结算大厅、个人业务网点、信贷部、办公室等部门。短期用工主要分布于56个直辖网点和部分综合性支行下辖的储蓄结算大厅和个人业务网点，主要负责经办个人业务。

在薪酬分配上，按照员工的用工性质，长期用工和短期用工分锅吃饭，每年单位给短期用工核定固定的费用盘子，由个人银行业务部门负责依据各个网点，各项业务指标完成情况兑付绩效工资;长期用工则由计划财务部门依据考核完成情况，进行费用拨付。虽然用工性质不同，但邯郸分行长期用工经办岗位员工和短期用工年收入差距并不大，基本保持在了一个合理的范围内。

2、邯郸建行的人员结构

邯郸建行目前有员工2034人，其中长期用工1386人，占全部人员的68.14%，主要分布于信贷、风险、审批、中间业务、国际业务、计划财务、会计结算等岗位，大都是经过国家正规教育后分配到单位的大中专毕业生;短期用工648人，占全部人员的31.86%，主要分布于储蓄岗位，大多为88年至91年扩充储蓄网点时面向社会招考的高中毕业学生。

(三)邯郸建行短期用工薪酬管理现状

邯郸建行每年为短期用工整体拨付800万元的人力费用盘子，800万元的费用盘子又被分成基本工资、绩效工资两个组成部分。

1、基本工资

主要是为了保证员工基本生活的保健性薪酬。又分别由基础工资、岗位津贴、等级工资、现金收付量工资、业务笔数工资、独生子女费、少数民族津贴和药费津贴几部分组成。

基础工资：每人每月200元

等级工资：一级员，每人每月100元;二级员，每人每月80元;三级员，每人每月60元;上岗级，每人每月40元。

岗位津贴：亿元以上网点所长，每人每月100元;副所长，每人每月60元;亿元以下网点，每人每月80元。综合柜员每人每月40元。

现金收付量工资：依据柜员实际经办现金业务，按每万元0.15元兑付。

业务笔数工资：依据柜员实际经办业务笔数，按照0.05分/笔的标准兑付

独生子女费：按照5元/月的标准兑付

少数民族津贴：按照7元/月的标准兑付

药费津贴：入行10年以上且二级以上柜员，每人每月50元，其余每人每月30元

2、绩效工资

每季度依据网点揽储吸存情况，按照万分之二十二予以兑付。年终对费用盘子进行清理，如果仍有结余，则按照全年实际新增的存款比例，全部兑现到网点。

(四)邯郸建行短期用工现行薪酬管理存在的问题分析

1、薪酬构成缺乏激励性

在邯郸建行短期用工工资总收入中，保障性薪酬，即跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关的固定收入部分所占比重大，与经营业绩挂钩的绩效工资所占比例小，员工容易产生“小进则满”的消极懈怠心理，无法激发员工走出柜台，外出揽储的积极性。查阅邯郸建行近三年的薪酬分配资料，800万元的全年费用盘子，其中的440—460万元，就是近60%的费用用于了短期员工的月基本工资，一般员工每日只需坐在三尺柜台之内，坐等客户上门经办的业务量，每月固定收入都在600-900元之间;每季度仅靠存款自然增长，即可得到200-400元的存款绩效，这样算下来，短期用工月收入一般都在900-1200元之间，与邯郸当地事业单位员工工资水平接近，很多员工安于现状，没有工作压力，竞争意识薄弱，主动服务客户、高质量服务客户的意识差，对整个营业网点的盈利能力漠不关心，没有外出揽储、吸纳新的储源以及大力发展厚利性产品的意识和积极性，不利于业务的稳健、强劲发展。

2、薪酬发放尺度不一致，缺乏内部公平性

在邯郸建行现行的薪酬发放体系中，二级分行根据各个网点实际经办的业务量和经营效益，区别不同隶属关系，采取不同的工资发放方法。对于56个直辖网点，二级分行每月依据每位短期员工具体经办业务笔数的流水纪录以及新增存款，负责将工资具体考核到每一位员工;而对于综合性支行下辖的34个网点，二级分行只负责依据该支行总体经办的业务笔数的流水纪录以及新增存款，将费用整块下拨给支行，在历年的具体运作过程中，一直存在部分支行挪用员工绩效工资的现象，二级分行按照万分之二十二拨付下去的绩效工资，到达这些支行下辖的34个网点短期员工手中时，每万元绩效激励一般只在万分之十七左右。这就在薪酬分配过程中形成了同工不同酬的现象，缺乏内部公平性。

3、新增存款是绩效工资的唯一计算标准

经营绩效工资仅与新增存款挂钩，新增存款是绩效工资的唯一计算标准，没有通过绩效工资的发放，引导员工学会算经济账，提高成本意识，使他们能够立足自身网点特点和优势，有意识、有规划的去推介高盈利产品以及挖掘细分优质客户群体。

4、容易引发风险隐患

部分低素质员工，为获得较高收入，虚开存款介质，采取虚存虚取等方式，套取每月的现金收付量工资和业务笔数工资，使邯郸建行的业务发展存在一定的风险隐患。

三、邯郸建行短期用工新型薪酬体系设计

(一)新型薪酬体系设计的总体思路

新型薪酬体系设计的总体思路：在短期用工全年费用盘子不增加的前提下，加大与经营业绩挂钩的绩效工资所占的比例，推行“多劳多得、按绩取酬”的薪酬分配原则，从而激发员工不满足于三尺柜台内的资源，能够走出去，放眼当地资源，加大抢拼力度，尽力扩大邯郸建行个人业务的市场份额，提高个人业务对全行的经营贡献。

(二)完善绩效考核体系

按照效率优先、兼顾公平，责任、利益相统一，系数为基、绩效为果的三大原则，实行以岗定薪、岗变薪变的薪酬分配改革，建立在什么岗位，从事什么工作，作出什么绩效，就享受什么待遇的薪酬制度。主要做法是：

1、确定薪酬结构

明确下辖90个网点短期员工薪酬由基本工资、绩效工资两部分组成，基本工资包括等级工资、补贴、津贴三部分;绩效工资根据员工岗位等级、绩效考核、部门经营管理目标考核情况确定。基本工资是员工薪酬中相对固定的部分，随政策性调资统一调整;绩效工资是员工薪酬中“活”的部分，实行按月考核，按季预发，全年结算，多退少补。

2、设置岗位等级

打破以往前台员工实行所长、综合柜员和柜员的岗位设置模式，通过填报志愿、理论考试等方式，结合二级分行对网点核定的岗位编制设置相应岗位，并以岗位职责、岗位人员素质要求、工作复杂程度、工作压力和工作负荷以及岗位替代性强弱程度等情况为依据，将岗位等级分为关系客户经理、销售客户经理、A级员、B级员、现金柜员5个等级，1级最高，5级最低。对各岗位进行基本任职资格描述，包括个人品质和职业道德、业务水平等方面。不同岗位，等级设置不同，等级系数也不同。如关系客户经理的岗位等级为1，系数为2，销售客户经理的岗位等级为2，系数为1.8;A级员的岗位等级为3，系数为1.5， B级员的岗位等级为4，系数为1.2;现金柜员为最低档，基准系数为1。

3、开展岗位竞聘

员工根据不同岗位序列及等级的要求和资格条件，以竞聘形式上岗。其程序为：

第一步，员工对照各个网点岗位编制及等级设置，根据自身实力选择欲竞聘网点和岗位，并向人力资源部提交竞聘表。第二步，由个人银行业务部组织试题，人力资源部和二级分行监察室共同组织对前台员工的岗位定级考试。第三步，二级分行个人银行业务部负责试题的阅卷工作，并将每位员工的汇总成绩、确定的岗位和核定的等级系数意见提交给人力资源部门。第四步，由人力资源部门将前台短期用工岗位序列及等级意见提交给二级分行薪酬管理委员会审议。第五步，将审议结果提交二级分行党委。第六步，由人力资源部门将岗位设置和定级系数下发各网点，并负责人员到位。

对在第一次竞聘工作中未聘上的员工，可在缺聘的岗位中再次竞聘，经过上述几个工作程序之后，确定各自的岗位等级和相应的系数。对剩余不多的仍旧未找到合适岗位的员工，由人力资源部门根据缺聘岗位进行调配。

4、计算绩效工资

员工取得岗位等级后，其绩效工资=员工岗位等级系数×员工绩效考核结果×基准绩效工资×网点绩效考核等级分值。基准绩效工资=全行短期用工绩效考核总费用/∑(该网点人员绩效考核等级系数总和×该网点绩效考核等级分值%)。员工绩效考核包括业绩考核和素质考核，前者占80%，后者占20%。部门对员工的绩效考核每月一次，并报人力资源部门备案。员工绩效考核等级对应的考核系数分别为：A+=等级系数×1.3，A=等级系数×1.1，B=等级系数×1，C=等级系数×0.9，D=等级系数×0.7。

(三)调整薪酬组成部分的比例的改进;对发放薪酬的尺度进行统一规范

1、合理确定薪酬比例

依据邯郸当地平均工资水平和生活消费水平，将800万元全年费用盘子的40%-45%，既拿出320―360万元用于前台短期用工的基本工资费用，将短期用工的月平均工资控制在400-550元之间，以此满足马斯洛(Maslow)需求五层次的低层次的需求。同时，取消现金收付量工资和业务量工资，依据近几年各个网点经办业务量，将90个网点分成三挡，分别给予适当的业务量和现金量补贴，剩余的费用全部与员工的经营绩效进行捆绑，多劳多得，不劳不得。

这样做，不仅杜绝了邯郸建行当前存在的部分低素质员工为谋求高收入，采取的虚增业务量和现金量易引发的操作风险隐患，更从保障性工资支出部分节余了费用资源，用以加强激励力度，将对整个邯郸建行的业务发展产生积极的促进作用。

2、专款专用，杜绝挪用

针对邯郸建行现存的部分支行随意挪用前台短期员工绩效工资的做法，由二级分行薪酬委员会牵头，向全辖下发《规范薪酬发放工作的通知》，严格薪酬发放工作，将该项工作的贯彻与支行行长的年度德政考核挂钩，从机制上彻底杜绝挪用现象，切实做到专款专用，使支行所辖34个营业网点的短期用工享有与56个直辖网点短期员工相同的分配尺度，实现同等用工环境下的相对公平。

(四)实施改进后薪酬体系应注意的问题

1、必须消除“拉开收入差距”会影响员工士气的担忧心理

从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别，必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这在薪酬激励机制的改革上是个难点问题。我国国有商业银行的一些分支机构决策者担心拉开收入差距会让一些员工心理不平衡，影响工作的积极性。实际上，薪酬拉开差距虽然会使一些员工心理不平衡，但并不一定导致银行士气低落，只要拉开差距的依据充分，并以制度方式予以明确，是能够起到留住优秀人才、激励全行士气的作用的。许多外资银行中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高就是证明。

2、必须认真抓好思想政治教育，并注意方式、方法

分配制度改革是全行短期员工最关注的热点和焦点问题之一，是全行短期员工观念、利益、行为的重大变革和调整的运动过程。需在思想上对短期员工们加强宣传教育，以尽快提高他们的认识水平;在方法上讲求改革与稳定、效率与公平的较佳结合点，广泛听取全行短期员工的合理化意见;在行动上既要积极又要稳妥。在具体操作上，可以将800万元费用盘子的支出做一明细说明，让员工明白邯郸分行为他们所付出的代价，并将周边地区和同业在薪酬方面的调查结果公开，要告诉员工邯郸分行的薪酬具有竞争力。只要坦诚相见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来，相信员工也会理解并能同舟共济。

3、必须坚持效率优先、兼顾公平的原则

薪酬是一种安全保障、工作回报，也是一种激励手段。根据赫茨伯格的双因素理论，从对员工的激励角度上讲，薪酬可以起到两种作用：一种是满足员工基本要求的保健性因素的保健作用，另一种是调动员工工作热情的激励性因素的激励作用。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失等现象。邯郸分行确定的薪酬结构中的基本工资，兼顾了最广大员工的利益，起到了保健作用，维护了职工队伍的思想稳定;绩效工资则起到激励作用，是体现效率优先的一种有效的激励手段，激活了全行员工的士气。

4、必须有比较灵活的人事用工制度和公正的绩效考核办法等相配套

一是要实行竞争上岗的聘任制。邯郸分行应在前两年的基础上，推行全员聘任制，完善“行长选聘网点负责人，员工选择岗位，全员实行双向选择、优胜劣汰”的岗位聘任机制，从而为薪酬分配改革的顺利实施创造有利的条件。通过竞争上岗，员工有能力上哪个岗位，就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。

二是要有对网点和员工个人进行绩效考评、比较完善公正的考核办法。绩效工资的发放，是以网点和个人的业绩考核为基础的，因此，必须努力寻求一个全面、准确的考核指标体系对部门和员工的劳动成果进行考核，力争精确计量部门和员工的劳动贡献。邯郸建行对网点的考核，以网点经营管理目标责任制为主要依据，考核指标十分细，体系相当完备;对员工个人的考核每月进行一次，全面、及时、系统、准确地记录、考核员工的绩效，以公正、公平地确定员工的绩效工资。