精细化成本控制　提高成本运行质量

摘要：随着油田管理机制的转变，勘探开发的不断深入，油田开发难度越来越大，综合生产成本越来越高，生产经营形势日益严峻。面对这种困难局面，认识到只有积极转变管理理念，创新管理方式，才能有效改变油田开发状况，改善生产经营形势，实现可持续发展。

关键词：管理机制；成本控制；质量

在前几年成本管理成功经验的基础上，我们大力推出了精细化成本控制法，其理念是：以量化分析、细化措施、强化责任、硬化奖惩四个方面为基础，以机关管理职能的转变、成本管理过程的优化控制、生产经营的协调运作、群众经济技术创新为支撑，通过整和成本管理各系统功能，优化成本管理运行机制，监控成本管理的各个环节，强化成本管理各项责任，实现成本管理整体效能的提升。

一、精细化成本控制法的实施

（一）量化预警分析

成本分析是按照一定的原则，采用一定的方法，利用成本计划、成本核算和其他有关资料，控制实际成本的支出，揭示成本计划的完成情况。近两年来，我们积极探讨研究，在成本管理运作体系的首要过程中，建立监控成本运作体系的预警体系，改变了过去只对已发生财务状况和经营成果进行评价分析的状况。

从加强成本管理入手，按照年度成本预算分别设置月度成本警戒线和年度成本警戒线，每月将月度成本和年度成本与警戒线进行对比分析，有针对性地对超出警戒线的成本项目进行分析，提出控制措施。

（二）细化管理措施

1、完善成本管理机制。实行全面预算管理，促进生产决策科学化。按照全面预算管理的要求和零基预算方法，细化各项目成本预算，科学合理地编制预算，努力提高预算符合率。强化生产与管理的结合，实现生产任务、工作量和价值量的合理匹配，坚决消除算归算、干归干的“两张皮”现象。

2、成本打开，压力下传。在理清家底的基础上，打开成本，通过项目管理、指标分解等措施，传递压力，激发活力，增强动力。重点细化对三级的考核，实现成本费用压力的有效传递。坚持厂级、三级单位月度经济活动分析与专项分析制度，发挥经济活动分析模板作用，逐项打开分析费用项目，分析、讲评、考核成本发生情况，使成本管理更具针对性和有效性。

3、强化预算管理和控制。按全年预算成本总量，下达月度预算各项目实物工作量和价值量，通过层层分解，形成工作量、价值量监控矩阵体系，使预算管理更加贴近生产、符合实际。在成本运行上，按照月、季、年度形成多区间预算体系，逐步推行滚动预算,实现以月保季、以季保年，确保全年成本控制在预算范围以内。

4、加大资金集中统一管理力度，防止资金流失。要强化资金结算的统一管理职能，提高资金的使用效率，灵活调度资金，减少资金沉淀，使其真正起到调控资金占用的作用。加大欠款回收清理力度，将各项应收款项的增减变动与有关人员的考核奖惩挂钩，减少坏帐损失，确保资金安全。

（三）强化责任

班组是生产过程中的最小单元，班组操作人员直接参与生产过程中各种工艺指标的调控，他们的行为直接关系和影响着工艺的平稳、收率的高低以及各种消耗费用的多少。因此，在管理责任的细化上，我们重点对班组责任进行了强化，推行了“基本单元核算”法。

所谓基本单元核算，是指对基层单位中直接消耗成本费用的单体（单井、单车、单机、单班、单个项目等）进行成本核算，从而将成本控制重心下移，落实到操作岗位。在具体推行中，我们重视做好三项工作：

一是按照历年消耗平均水平或行业平均先进水平，通过现场跟踪写实，测算确定基本核算单元的消耗定额标准，作为基本单元核算的基础和依据。

二是将直属单位的全部成本费用逐级进行分解，按照预算分摊到每个基本核算单元，将经营、管理责任落实到岗位、人头，同时赋予基本单元相应权利。

三是坚持事前预算、事中控制、事后结算的统一，将核算结果与个人分配挂钩，及时考核兑现；事后核算与分析成本节超相结合，及时制定改进措施。

（四）硬化奖惩考核

一是完善合理的监督、约束机制。建立风险抵押制度，风险控制机制，责任人与职工的利益制约机制，同时强化了成本考核在管理中的核心地位。

二是实行链条成本责任追究制。从基层班组做起，抓住了成本投入的源头。同时，财务部门从指标的确定上进行测算和控制，形成了“双向核算”体系，通过经济责任制上下追究责任考核，使成本管理中各个要素处于受控状态，使成本管理制度更加规范合理。

三是推行刚性考核奖惩制度。加大业绩考核力度，建立严格的成本效益考核兑现机制。坚持成本效益一票否决制度，各级责任人逐级签定成本责任目标，并按照谁节约，谁得奖，谁超支谁受罚的原则，严格考核，重奖重罚。对完不成成本指标的单位或部门，取消年终评优资格，并按年度超支额一次性惩罚。

（五）健全框架支撑体系。

精细化成本控制管理法是一项系统工程，为了真正实现对成本的有效控制。我们下功夫夯实构建了以职能转变、过程控制、生产经营协调运行，群众性创新创效活动为四大支柱的整体保障体系。

一是转变机关职能。要求以往掌握费用的经营管理部门由亲手花钱转达到监控花钱，要求管理部门由过程控制到制定规则，要求生产部门以投入产出比为依据进行论证先算后干，要求政工部门为改革提供智力支持和思想保证。要求通过转变职能，重点做好事前的论证、审核、把关，外委项目控制；事中的经济活动分析，投入产出问题查找；事后的经营成果考核、评价。

其次是积极推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备等“四新”技术，通过技术更新和技术改造，提高劳动生产率、提高产品质量，降低能耗物耗和废品损失。

三是生产经营协调运行。按照先算后干的要求，共同在经济产量上做文章，在转变传统的生产方式和运行方式上，通过采取优化运行方式、调节用电平衡等措施，在生产过程中降成本。

四是搞好群众经济技术创新工程。要使低成本战略发展做到经常化、持续化，行之有效的办法就是发动群众拣芝麻。我们正是将工作的落脚点放在发动群众走全员管理之路上，在强化企业内部管理各项措施中，通过开展经济技术创新工程，走出了一条群众性创新创效之路。

二、精细化成本控制法今后完善方向

近年以来，运用精细化成本控制法，创新经营管理理念，变革成本管理方式，走出了一条降本增效之路。不是孤立的方法改进，而是整体的配套改革，牵一发而动全身，带动全公司成本管理工作，见到了明显的实效，但在实践中仍需不断完善。

一是进一步完善规范全员性成本管理运作体系。要把以群众为基础的全员性成本管理同与专业技术人员为骨干的技术型成本管理结合起来，使发动群众同依靠专业技术人员的成本管理有机结合起来，从上到下形成一种人人参与，人人管理的局面，从而堵住管理漏洞，降低工作成本。

二是突出管理运作体系中的各经济技术关键点。目前，石化企业在生产管理过程中存在不同程度的粗放现象，比如工艺条件、设备检修周期等要素存在经验成分，缺乏深入的技术经济评价成分。因此，在走群众与专业人员相结合道路的同时，重点突出技术成分，加强消耗、设备检修周期等技术经济分析，通过专业人员的管理，对生产工艺条件、原材料找出最佳、最经济的工艺条件，必定会进一步扩大降低成本的空间。

三是以精细化为基础，不断实施操作过程的优化。在量化细化各项指标的过程中，基层各单位从各个环节明白了影响成本的要素。为我们抓好操作过程的优化提供了最可靠的保障。通过整个操作过程最优化状态的追求，使成本变为一种可控可抓的定量，切实体现了成本过程控制的科学性和经济性。因此将在今后的成本管理、控制工作中继续加强精细化成本控制办法的实施。