探究神火集团经营者年薪制的实践

2016-11-12

1. 神火集团概况

神火集团是以煤炭、电力、电解铝生产与加工为主产业链的跨行业、跨地区的国家大型企业集团，属中国企业500强。公司现拥有总资产265亿元，下辖大小子分公司14个，其中子公司河南神火煤电股份有限公司“神火股份”于1999年8月在深交所上市。由于神火集团子公司众多，经营范围涉及煤炭、电力、电解铝、铝材、机械加工、建筑、房地产、贸易、物业等多个产业，充分调动各公司经营层的工作积极性，提高集团公司各项决策的执行力，保证经营任务圆满完成，是神火集团实施经营者年薪制的主要原因……

2. 经营者范围及年薪分配

经营者范围包括各单位经理层班子，包括党政正职、副职。根据集团公司经营业绩考核结果，确定正职年薪总额，副职年薪总额按正职的70%标准确定。总经理与党委书记年薪由董事会根据工作性质进行分配，原则上总经理要高于党委书记。具体副职之间薪酬分配额度，由总经理根据分工与责任大小提出分配方案，报董事会审批后执行。经理层均实施年薪制，有助于班子团结协助，经理层之间分配额度根据个人业绩和工作责任大小不同，又体现了责权利的统一，有利于提高经营者的工作积极性。

3. 年薪构成

神火集团经营者年薪由5部分组成：基本年薪、综合效益年薪、安全年薪、节能降耗年薪和特殊贡献。基本年薪按企业规模和行业性质及辛苦程度确定，按月度发放，总体上占薪酬总额的20%。综合效益年薪根据产品产销量、营业收入、利润、项目建设、人员工资、相关单位协调配合等指标完成情况，实行百分制考核。安全年薪根据安全绩效指标、安全机构设置与管理制度、隐患排查等指标完成情况确定，又分为安全竞赛活动薪酬和安全管理考核薪酬，实行百分制考核。节能降耗年薪考核指标涉及实物单耗、人均工效、环境保护等指标，也实行百分制考核。除基本年薪外，其他年薪根据煤、电、铝等产业特点和工作重点，每个公司都赋予不同的比例系数，每月预付50%,年终根据审计结果统算后多退少补。特殊奖励主要是对超额完成生产经营安全任务及企业改革发展稳定等有突出贡献的奖励，由董事会研究确定，一般控制在5万~20万元。

神火集团经营者年薪实行切块管理，即“4+1”管理。各个子公司根据工作性质不同确定每项年薪所占比重，有效解决了不同行业间年薪制度的统一与区别，突出了各公司的工作重点，起到了指导子公司生产经营的目的。同时与年薪挂钩的各项考核指标也随行业不同变化，更切合企业生产经营实际。

如煤业公司侧重安全管理，安全年薪所占比例最大;铝业公司、电力公司侧重经济效益和节能降耗，效益年薪和节能降耗年薪所占比例相对较大;其他公司则侧重经济效益，以综合效益年薪为主。

4. 年薪管理。

经营者的年薪指构成工资总额的一切工资收入，包括各类工资、奖金、津贴、补贴等工资性收入，经营者年薪实行严格的审批制度，必须列出发放到人的明细表且经集团人力资源部审核后，由该公司董事长签批后发放，并列入该公司工资总额进行统计。未经集团人力资源部审核，经营者不得在公司领取任何工资性收入，否则加倍扣罚所得收入，并追究公司党政正职责任。发放到人的年薪审批办法，有效杜绝了经营者在年薪之外领取其他工资、奖金、抵押兑现和补贴等工资性收入。

为了使经营者年薪在可控范围内波动，除特殊贡献由董事会年终考核时确定外，其他年薪均由董事会确定标准，实际发放年薪为考核得分乘以年薪标准所得。这种控制办法，既防止了年薪超出可控范围，出现大起大落，又具有有效的激励作用，激励经营者超额完成任务，获取特殊奖励殊荣。

5. 年薪制约束条件。

(1)实行安全及经营风险抵押金制度。为了体现责权利相统一、激励与约束相结合的原则，防范企业经营风险，提高经营者责任意识，神火集团对各子公司经营者实行年度安全及经营风险抵押金制度。抵押金额根据行业性质不同和企业规模大小有所区别。扣除重大市场因素和其他不可抗力因素影响，凡年度实现利润目标低于计划的70%或单位产品成本高于目标的120%或出现重大安全事故时，冲销其全部经营风险抵押金。

(2)实行审计制度。目前，神火集团开展的审计有国资委审计、社会设计和内部审计。内部审计又分为季度审计、年度审计、专项审计及经营者离职审计。每季度结束后，审计部都会对各单位进行审计，年终再进行全面审计，有效防范和控制了违反企业制度事件的发生。年度审计结果作为经营者经营业绩考核的最终依据，如发现有单位通过调节产量、潜亏挂账、虚增成本、延迟或提前确认收入、虚报经营成果，一经查实，严肃追究单位主要负责人及经办人员责任。审计制度尤其是内部审计制度的实行，有效防范了弄虚作假、瞒报和虚报经营成果的行为发生。

6. 存在的问题。

(1)缺乏有效的长期激励机制。神火集团经营者年薪根据当年经营业绩完成情况进行兑现，且年薪采取现金形式，长期激励作用不明显，导致个别单位为了美化经济数据而人为调整会计数据，对企业长期发展起着重要作用的费用投入不足，如对科技创新、人员培训、市场开发等投入不够，不利于企业长期发展能力的提升。缺乏有效的长期激励机制，可能诱导经理层为了提高短期经济效益而牺牲长期经济效益和集团整体效益。

(2)考核体系不够科学合理。神火集团经营业绩考核指标中大部分为年度指标，对经营者做出的对企业长期发展有利的行为不能及时给予激励，不利于经营者站在更全面更长远的角度思考问题。目前的经营业绩考核体系具有很强的企业个体特征，没有很好地借鉴国内外同行业先进的管理经验，考核内容不够全面，没有涉及经营者的思想、组织、作风、廉政建设等情况，而是把这些作为单独的干部考核指标，没有与经营者薪酬挂钩。另外，各个考核指标所应赋予的权重很难科学核定。

(3)新老经营者存在股权矛盾。神火集团上市子公司上市之前，实行了员工持股计划。十几年过去了，随着人员的流动和调整，很多原有的经营者已退休，新的经营者任职，但原有股权持有人不变。于是每年退休干部拿到的股利分红远远大于现有经营者年薪，现有经营者之间也存在股权多少和有无的差别，如果把年薪加股利作为经营者劳动报酬的话，多少挫伤了一部分经营者的工作积极性。

(4)经营者年薪和职务消费不透明。年薪制的实施对神火集团来说非常必要，也为神火集团带来了很好的经济效益。但在实施的过程中，存在着年薪和职务消费不透明的问题，容易引起职工的误解。

7.建议

(1)建立具有吸引力的年薪标准。经营者年薪制能否发挥激励作用，很大程度上取决于年薪标准的高低。年薪标准既要参考当地经理人市场平均工资水平，又要参考行业平均水平，要确保高于当地平均水平，处于行业中等偏上水平，与普通员工工资拉开档次，对经营者产生足够的吸引力。较高的福利水平、积极的精神激励也是影响经营者积极性的重要因素，同样不容忽视。

(2)建立长短期相结合的薪酬激励机制。结合目前的年薪现状，建议建立长短期相结合的薪酬激励机制，现金薪酬满足日常消费需要，长期薪酬激励经营者为企业长远发展决策[2]。长期激励可采取延期支付年薪、管理层持股、期权、期股等方式。其中延期支付年薪，主要是将经营者的一部分年薪以股份形式存入特定的延期支付账户，在约定的期限到期后将股票或按市价折算的现金支付给经营者。

管理层持股，是给予高级管理层出资认购额定公司股票的权利，在锁定期限到期后准予兑现或转让，目前神火集团部分领导持有股份，但与实际职务并无太大关联，建议对原有股份制定一定的退出机制，在合法的基础上尽量按当前的职位重新分配，以确保产生足够的激励与约束作用。股票期权，是给予经营者在一定的期限内购买一定股票的权利，到期经营者可以根据差额多少选择执行权利或弃权。股票期股，主要是公司和经营者协商确定股票购买的价格，在未来一定时限内由经营者按照约定购买，付清股票费用后经营者即拥有股票权利。神火集团可以结合目前企业现状，采取延期支付、股票期权与期股的形式实施长期激励，以确保企业长期利益最大化。

(3)建立科学合理的经营者业绩考评体系。经营者业绩考评体系的科学合理与否是决定年薪制激励作用的关键因素。因此，业绩考评体系要参考国内外先进经验，不仅仅局限于利润、资产保值增值率等财务指标[3],不局限于短期行为的考核，更要用来指导经营者长期行为，引导他们从实现战略目标的角度思考和决策，可以借鉴平衡计分卡方法。平衡计分卡是战略与绩效管理的一种工具，核心思想是通过创新与学习、财务、客户、内部流程4个方面的指标之间的相互驱动，提高企业绩效[3],实现企业战略目标。平衡计分卡方法有助于克服经营者短期行为，决策行为服务于企业长期战略，提高企业员工学习成长和核心能力的培养，实现企业长远发展。

(4)加强对经营者职务消费和隐性收入的控制。神火集团经营者年薪水平在行业内属于中等偏上水平，是普通员工薪酬的好几倍甚至更多。在实现年薪激励作用的同时，必须加强对经营者职务消费和隐性收入的控制[4]。神火集团自2002年车改开始，公务用车、住房、通信等均实现了货币化，按照不同的标准落实到具体岗位，招待费等个人消费无法货币化的，均制定控制额度，避免了经营者职务消费超标。同时，严格执行企业经营者廉政建设有关规定，减少经营者隐性收入。为了加强职务消费和隐性收入控制，建议进一步完善厂务公开制度，加大董事会、工会、职代会对经营者的监督与约束。

8. 结语

建立具有吸引力的薪酬标准及长短期相结合的激励机制，能够对经营管理者起到积极的激励作用，然而，标准、激励机制的执行还需要科学的考核体系作为依据。在实践中，怎样更好发挥年薪制这种分配制度的作用，还需进一步总结、探索。