财务部日常管理论文
财务管理是企业内部管理的中心环节，加强企业的财务管理可以节约运营费用、加快资金回笼，并使企业的竞争力明显提高。下面小编给大家分享一些财务部日常管理论文，大家快来跟小编一起欣赏吧。
财务部日常管理论文篇一
浅谈建筑企业日常运营中的财务管理问题
中图分类号：F230 文献标识：A 文章编号：1009-4202(2013)06-000-02
摘 要 财务管理是企业内部管理的中心环节，加强企业的财务管理可以节约运营费用、加快资金回笼，并使企业的竞争力明显提高。本文结合笔者自身实际工作实践，针对建筑企业日常运营中财务管理方面常出现的问题，深入分析这些问题产生的原因以及带来的负面影响，并提出解决问题的对策。
关键词 建筑企业 财务管理 问题 对策
随着社会主义市场经济的进一步发展完善，建筑企业的发展步伐也随着不断加速，高速的发展使一些隐藏的问题逐步显露出来，尤其是企业财务管理方面问题愈加明显。这些问题如果不及时解决，就会对企业的正常经营行为造成巨大不良影响。建筑企业要想持续、健康、稳健发展，就需要重视财务管理，从内部找到这些问题产生的根源，并且根据企业自身的情况来解决这些问题。财务管理主要涵盖企业的筹资活动、投资活动和日常运营方面的活动，笔者结合自己的实践经验，对财务管理日常运营中存在的问题进行深入分析，并提出对策和措施。
一、建筑企业日常运营中的财务管理问题
1.企业管理人员对财务管理的重要性认识不足
在建筑企业的发展过程中，财务管理发挥着至关重要的作用，不仅为企业平稳有序的发展提供必要的基础，而且有效的财务管理还能够渗透到企业管理的各个阶段，为企业的发展创造条件。但是，现下很多企业的高层管理人员对财务管理工作重要性认识不够，他们十分关注工程投标、质量以及进度方面的问题，投入了几乎全部的精力，认为有工程就能带来经济效益，而财务管理就是记账、整理数据而已，不值得关注。
2.企业财务管理制度不健全或执行不力
很多建筑企业的财务管理制度不健全，没有形成严格的规章制度规范财务行为，造成财务人员无章可循或不章不循。比如：垫付工程款是建筑企业常见的现象，但许多企业未建立应收帐款台帐管理制度，而仅仅在资产负债表的补充资料中按帐龄对应帐款的数额进行简单分类，平时未对其进行辅助管理;未建立应收帐款清查制度，导致应收帐款的数额越来越大，期限越来越长，坏帐越来越多，所以很多企业甚至一些具有良好盈利记录的企业经常出现有利润、无资金;帐面状况不错却资金匮乏的现象。
还有一些企业虽然制定了财务制度，但却形同虚设一般，财务人员根本不遵守相关的规定，依旧按照违规行为处理日常的财务事务，一旦出现问题，直接责任人互相推诿，不按制度进行制裁和惩罚，使得财务管理制度完全流与形式，根本起不到应该发挥的作用。
3.企业资金管理比较薄弱
建筑企业的资金流动和其他行业的资金流动有很大的区别，一是资金分布高度分散。由于建筑企业自身的生产、经营特点及管理体制，远距离施工、中间管理层次多，造成多头开立银行账户，资金大多分布在各分公司及项目部，月末报表反映货币资金余额几千万元，实际上分散在各地，难以集中管理和统一调度，使本来有限的资金形成不了合力，资金的综合使用效率得不到有效发挥。二是资金垫付和拖欠工程款情况严重。目前，建筑市场不规范、建设任务不足，带资、垫资问题非常突出，而且大部分业主还把支付保证金作为招标入围的先决条件，少则几十万元，多则几百万元。即使工程中标，业主还要求先预支工期、质量等各类履约保证金，且金额较大。加上较多企业在资金监管方面比较薄弱，不能有效管理资金。有些企业虽制定了资金使用及管理制度，却不按照规定执行或者执行的力度很弱，这种计划和实际操作严重脱节的情况经常发生，导致企业的资金链容易发生断裂，失去了很多好的机会去做拓展市场。
4.企业财务人员业务水平不高
部分建筑企业的财务管理人员思想比较落后保守，不能与时俱进地学习最新的会计政策和财经法规，更有甚者，一些无上岗证、低学历的财务人员占着财务岗位，影响财务工作质量。很多财务人员在日常工作中缺乏自主的创新和学习能力，不能根据企业自身的特点去具体问题具体分析，所以在工作中出现效率低下，甚至出现严重的错误，给企业带来不必要的麻烦和损失。例如在应收帐款方面，财务部门本应充分发挥会计监督职能，辅助应收帐款的回帐，建立台帐管理制度，定期统计应收帐款台帐的金额、帐龄及增减变动情况，及时反馈给主管领导及相关管理部门，尽快催收欠款。而那些水平不高、工作态度消极的财务人员很难及时、准确地提供相关的财务数据，给企业管理层作参考依据，导致企业错过一些关键的决策时间，这是十分可惜的。
二、解决建筑企业财务管理存在问题的对策
1.提高重要性认识，高度重视财务管理
企业要想向着更大更强的方向发展，无论是哪个部门的人员，尤其是企业高层的管理人员，一定要把财务管理的认识提高到一定的高度上来，不能只对企业的业务投入全部的精力。企业要合理地安排时间，在内部开展各种提高财务管理重要性认识的活动，并对各部门人员分批分次地培训相关的财务知识，循序渐进地使财务管理知识得到巩固，并且将其重要性普及到每个员工的思想里，所有从业人员都能参与到财务管理的过程中来，以有效的财务管理方法加强企业内部财务环境控制，促进企业的规范化发展。例如：经营部门人员可以适当地学习税率方面的知识，在洽谈业务、预估工程利润时就可以把税负考虑进去，使得企业利润最大化，企业业绩有所提升，这才最大限度地发挥了财务管理的作用。
2.完善财务制度建设，加强财务执行力度
为更好地进行内部控制管理，企业应制定一套规范完整的财务管理制度，使财务管理工作充分渗透到内部管理的各个环节、各个方面，且随着经营环境的变化、知识技能的提升、管理理念的更新，还须定期对财务制度进行梳理，对不完善的制度及时修订，对缺失的制度及时补充，对不适用的制度及时废止，确保制度的有效性和权威性。
当然，新的制度出台，会有一段时间的适应期，这就需要做好新制度的宣传工作，将制度修订的背景、目的、要规范的内容、具体操作流程等都作详细介绍，使相关人员尤其是财务人员理解执行制度的意义，顺利由适应期过渡到自觉执行。企业应把培养财务人员的业务素质作为提升财务执行力的基本战略，强化其对财务制度的学习和理解，提高执行制度的自觉性，严格考核，防微杜渐，以最大限度地实现制度的预防功能，减少问题发生。比如：企业可以制定检查表，不定期地抽查制度执行情况，按照制度流程，抽样检查各个关键控制点，总体评价制度执行情况，对未执行或执行不到位的严格考核，对因执行不力而产生的工作失误实行工作问责制。 3.加强资金使用效率，保障经营资金需要
针对建筑市场普遍存在的垫付资金和拖欠工程款严重的现状，控制垫资，防范风险是企业当前的主要问题。首先，企业在承揽项目时，要做好资信调查和可行性研究，了解建设单位的资质的等级和信誉度、投资的来源渠道，资金的到位情况以及偿债能力等，对要求施工企业垫资施工的，还要考虑垫资的期限长短、存贷款利率差额以及建设单位的偿还能力等。在施工过程中，一旦发现付款不及时，业主出现较大资金缺口时，应立即采取应变措施，减少资金垫付。其次，建立应收帐款台帐管理制度和定期清查制度，定期对帐，这是确保债权准确完整的有效手段，同时又可提醒债务人员尽快还款。企业要建立应收帐款管理办法，将应收帐款责任到人，有奖有罚，这样可以督促项目经理及时进行工程中期结算，催收工程进度款。
除此之外，企业日常的资金使用也须做一个系统的规划，比如：对于工程项目的相关采购费用，以及人员的日常费用甚至突发状况所产生的费用等等都应该有一个预算机制。在采购以及日常费用的支出方面要有严格的审批以及审核制度，部门可以预测到的费用应该由部门主管上报财务部门以及相关的领导，财务部门应综合各部门的数据做一个系统、有效的资金管理方案，保证资金链的完整和企业经营活动的高效运转。
4.加强财会队伍建设，提高人员整体素质
在制定了适合企业经营发展的财务制度后，重要的是培养一批具有良好职业素质和较高业务水平的财务管理人员，只有当他们的综合素质都达到企业发展所要求的高度时，才能充分发挥好的财务管理机制的优化作用，保证财务管理工作的有效进行。建筑企业财务管理人员不仅要有较强的专业知识和专业技能，还要有一定的市场学习和调查能力，这就要求他们在现有财务理论基础上，积极学习新的财务知识以及新财经法规，紧跟时代发展变化对财务管理工作提出的新要求，并切实落实到工作中，理论与实践两者有机结合，融会贯通，提高实战能力。例如：2012年11月广东省试行的“营改增”政策，因为营业税与增值税的会计核算完全不一样，这就需要财务人员主动学习，及时与国税部门沟通，以顺利完成报税、会计核算等工作。2013年1月份实施的《小企业会计准则》，对小企业的会计工作作了更为细致的规定，通过学习，小企业会计人员在日常工作中会有更加明确的指导方向。
四、总结
总之，财务管理贯穿于建筑企业运作的各个阶段，体现在生产经营的各个过程，并且关乎整个企业的生死存亡。所以，针对企业存在的实际问题，管理者必须重视财务管理，充分发挥其在企业管理中的重要作用，通过财务管理来带动企业管理的方方面面，为企业的可持续发展奠定良好的基础。
参考文献：
[1]李喜明.试论施工企业财务管理中存在的问题及对策.会计之友，2009(9).
[2]王佳飞.建筑装饰工程实行成本管理之探究.科技创新导报.2009(12).
[3]王淑芳.略论铁路企业财务人员管理观念的转变.边疆经济与文化.2010(01).
财务部日常管理论文篇二
浅析事业部制财务管理体制
摘 要：西方学者威廉姆森从 组织体制的角度将公司内部 管理的组织体制分为U型、H型和M型。M型组织体制也称事业部制组织体制，是U型与H型两种结构 发展和演变的产物。本文主要分析事业部制的财务管理体制。
关键词：事业部制 财务 管理体制
一、事业部制组织体制
事业部制组织体制，实行集权与分权程度介于前两者之间的体制。公司关键性的决策和经营活动高度集中于母公司，母公司进行战略控制;非关键性经营决策则下放给子公司，由子公司全权处理，子公司拥有经营自主权。
采用该体制时，母公司的战略控制集中在子公司的高层人事安排、研究开发、投资、分红方案以及自有资本的筹集等方面，子公司的经营自主权表现在员工培训、生产进度安排、广告形式选择、外部资金筹措等方面。
事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。本世纪20年代初，当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的 经验，以事业部制的形式完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型。
二、基于事业部制组织结构的财务管理体制
(一)事业部制的特点
事业部制就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客(市场)等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部制组织结构由三个相互关联的层次组成。第一个层次是由董事会和经理班子组成的总部;第二个层次由职能、支持和服务部门组成，事业部制结构的财务是中央控制的，子公司的财务只是一个核算单位;第三个层次是互相依存又互相独立的子公司，每个子公司都是一个单元型结构。公司的内部资源配置和交易协调不仅考虑各个子公司的财务业绩，更重要的是体现公司的战略重点和整体优化。
(二)事业部制下的财务管理体制
一般来说，与事业部制组织形式相匹配的财务管理体制有两种类型。一种是实行分公司领导下的事业部体制，财务由分公司经理和集团总部的财务部“双重”领导。另一种是实行集团总部领导下的事业部制，财务实行“统一领导、分级核算与管理”。
从财务上看，事业部及其财务机构的设置，使得总部的财务组织与管理活动更具战略性。基于行业或区域战略管理的需要，总部对事业部大多采取“集中决策、分散管理”体制，即在重大事项的决策上实行高度的集权模式，在财务上也实施严格的资金控制与预算控制，但在生产经营上则较多地采用灵活的管理方式。在集团战略和政策框架内，总部一般不直接干预事业部的日常管理 工作。
(三)事业部财务机构及其职责权限
事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份：一方面作为母公司财务部的派出机构;另一方面，它又是事业部下属子公司的财务组织领导和管理控制机构。事业部的财务职能主要包括：负责事业部战略预算的编制、上报与组织实施;贯彻执行集团总部的财务战略、财务政策与基本财务制度;实施对事业部下属子公司的财务运作过程的控制;依据总部业绩衡量标准，强化对子公司的管理绩效考核;规划与调控事业部范围内各子公司之间的资金调剂与配置等。
在事业部制下，各事业部实际上是分行业子公司的业务管理部门，并没有真正的人事、财务管理权，对各子公司的财务管理实际上都集中在母公司的财务管理部。对于投资控股型公司来说，财务管理部实际上是对不同行业的子公司进行直接财务管理的，这就需要有足够的人力，并且有丰富的行业知识和较高的财务管理水平。如果是子公司制，则由各子公司按照行业对三级公司分类进行管理，母公司只对有限的几个全资二级子公司进行管理即可。
(四)事业部制下财务管理权限的划分
企业组织结构和管理体制的转型涉及深层次的权利再分配。以通用公司为例，在具体的财务管理权限划分上，遵循了如下原则：
1、集中筹资、融资权
资金筹集是集团公司资金运作的起点，为寻求最低的筹资成本，集团公司统一筹集资金，各事业部有偿使用。
2、集中投资权
集团公司统一投资决策，集团内部所有的对外投资，可实行限额管理，超过限额的投资决策权属母公司。
3、集中担保和资金调配权
大额资金拨付严格监督，建立审批手续。集团内部所有资金应由公司集中统一管理，通过资金结算中心对内部各单位统一结算和收付;各二级单位在资金结算中心开立内部结算账户，并执行资金的有偿占用;各事业部不得以集团名义提供对外担保。
4、集中收益分配权
收益分配影响到各方面的利益关系，由集团总部统一行使收益分配权。一方面，各事业部必须及时、真实地反映其财务状况及经营成果;另一方面，在杜绝相互侵占的基础上，按贡献与收益大小分配。
5、集中发票购领和固定资产购置权
发票管理也属财务管理的一项重要内容。集团公司必须集中发票购(领)管理权，各事业部所需发票应及时到集团财务部领取。
6、分散经营自主权、人力资源管理权
集团总部只负责各事业部“一把手”的聘用。其他管理人员的任用由各事业部经理全面负责。但事业部的财务主管必须报经集团财务部批准后才能任免，属于集团财务部派出人员，其工资由集团财务部核定，并与其所在事业部的效益考核相挂钩。年终考核时，由集团财务部在听取事业部汇报的基础上，负责对外派财务主管进行工作业绩考核。
7、适度分散费用开支审批权
所谓“适度分散”就是各事业部必须遵循集团公司统一的财务制度，而且其范围只能限定在本年度预算之内。在具体操作上，各种用于公司经营管理的合理费用开支，必须经由各事业部的财务主管审核，方能报销。为及时沟通信息，实施有效控制，集团公司可以实行“财务月度例会”制度。由财务部负责人主持，负责 总结和布置集团公司财务工作。本地财务主管必须参加，异地可通过书面形式电传例会内容。