电话销售团队管理
销售代表面对客户要不卑不亢，坚信自己的产品和服务具有独特的优点，能给客户带来收益和价值，客户用钱买产品是等价交换。以下是小编为大家整理的电话销售团队管理相关内容，希望对读者有所帮助。
电话销售团队管理：
近年来，电话营销以"高效、便捷、低成本"的优势成为现代销售的主流模式之一。但在目前急功近利气氛空前浓厚的电话销售行业，一股浮躁的气息正在扼杀很多基础并没有夯实的电话销售经理。他们为短期的业绩、单调的电话数据以及和他们同样年轻的团队，倾注了满腔心血，却在懵懂中渐渐迷失自己····、
电话销售团队管理是一件复杂的事，它的每一个环节都决定着业绩的高低，容不得半点疏忽。作者曾作为众多知名上市公司的培训导师，在电话销售一线的培训辅导中，发现很多经理非常苦恼，他们不清楚如何管理一支新型团队，带领下属完成越来越高的业绩任务，帮助下属梳理众多的客户资源，激励团队保持高昂的士气，给团队提供更有针对性的培训，以及加强团队内部的沟通等。
"管客户"与"管团队"
绝大多数经理都是从业务员成长起来的，因销售业绩突出而被提拔。这种成长模式也与很多公司的发展轨迹相一致。公司刚创业时只有一两支电话销售团队，经理和业务员全都把精力放在业务做单上。随着公司规模的不断扩大，电话销售部急剧扩充，大量新业务员不断加入，造成经理短缺。大浪淘沙，那些公司开创时期的优秀业务员自然而然成为公司的核心层--经理。
把业绩优异的业务员提拔为经理，体现了公司"谁干得出色谁就会晋升"的宗旨，业务员要想得到晋升，必须努力把自己的业绩提上去，把被提拔为经理的Top-sales当做榜样。同时，这也是对被提拔者的"鼓励"，进一步促使他们在新的平台上做得更好。现在的问题是：一个销售能力很强的Top-sales是否一定能带好一支团队，使整个团队的销售能力提高、业绩突出呢?
Top-sales和经理是不同的角色，工作重点也不同。从前者向后者转换，如果顺利，整个团队的绩效将得到提升;转换不好，会导致经理对团队管理失控，业绩自然也好不起来。
Top-sales被提拔为经理后，工作重点应该从做业务转移到管理团队上。但问题是，这些Top-sales的思想意识往往还保持在原先的水平，工作重点也停留在自己做业务的层面上。他们还没明白管理的真正内涵，只是一成不变地执行公司的规定，出现简单甚至粗暴管理。总觉得下属做业务不如自己，经常指责下属，而不知道自己的职责之一是悉心培养下属，鼓励下属，使下属成为优秀业务员。
由于没有清晰的角色认知，这些刚提拔上来的经理实际上只是"高级业务员"，所做的工作并没有改变，也没有发挥出经理应有的作用
很多新经理缺乏系统的管理方法，只知道把公司的指令简单地传达给下属，而不知道该如何帮助他们完成任务，更不知道如何使他们更优秀。稍好些的经理会帮助下属解决问题，但解决完后也不会及时告诉下属问题出在哪里，该怎么解决，下一次应该怎么做。当团队出现问题时，这些经理只是不假思索地把情况反映到公司高层，自己却拿不出对策。究其原因，还是角色认知和角色转换的问题。从优秀业务员到经理，是角色的转变，在这个转变过程中会出现很多难以适应的情况：从执行者变成了监督者，是公司基层的管理者，公司思想政策的传达者，业务员和公司之间联系的桥梁，还是团队业绩的承担者。
提高三方面的能力
从Top-sales提升到经理的人，大都具有这样的素质：自信、勤奋、自觉性高、愿意接受挑战、勇于开拓等。但这些素质与经理应具有的素质是有区别的。业务员的成功在于以个人的执着、耐力和努力工作，取得好业绩，经理的成功则基于他管理团队的智慧、能力和水平。要成功实现角色的转换，应该迅速提高三个方面的能力：
1.管理意识
首先要清楚，作为公司政策的执行者、团队的领头人和一线业务员的监督者，经理的工作是管理与激励，以达到或超越团队的业绩目标，所以必须要有强烈的管理意识，熟悉各项管理职能。
2.大局观
对公司、市场、团队、团队的每个人，经理都应该时时关注，要不断搜集市场信息和业务员反馈的信息，把握影响销售的各种因素，并根据自己的经验对大局做出很好的判断。
3.教练能力
经理要用自己的知识，特别是销售技巧和解决销售问题的经验，帮助团队成员成为销售高手，故而不能再做Top-sales，而应该是团队成员的专业教练。
故事〗
一天，动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子过低所致，决定将笼子的高度由原来的10米提高到20米。可是第二天，他们又发现袋鼠跑出来了，于是又将笼子提高到30米。
没想到隔天袋鼠又全跑到外面。管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度直接提到100米。
一天，长颈鹿和几只袋鼠们闲聊，"你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子?"长颈鹿问。"很难说，"袋鼠说，"如果他们继续忘记关门的话!"
任何工作都有"本末"之分，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然解决不了问题。管理是什么?管理是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的"本末"、"轻重"、"缓急"，然后从重点着手解决。为此，经理们首先一定要弄清楚管理中什么是重要的事情。
正确定位
1.团队"老大"
这是经理最基本的角色。经理最重要的任务是把团队成员的个人需求同部门目标结合起来，以促进团队有效地工作。并在此过程中，负责对下属进行激励和引导，包括针对下属的雇佣、训练、评价、表扬、提升、干预以至解雇。
2.决策者
决策者的角色要求经理在职权范围内对本团队的大小事宜做决定。发现问题后，如果觉得有必要采取行动，就应该提出改进方案，组织本部门人员共同实施。此外，为完成团队任务，业务员要做哪些事、怎么做、做到什么程度等，也都要做出决定。
3.联络者
作为联络者，经理要与团队之外的团队和部门维持良好的关系。可以通过各种正式和非正式的渠道来建立和维持本部门同外界的关系，这些渠道有：参加公司安排的各种销售会议、公司组织的各种活动，参与公司的各项公共事务，与其他经理沟通协调、处理部门之间的撞单冲突，与工作有关的其他部门人员进行各种正式和非正式的交往等。
4.发言人
经理需要把团队信息传递给两类人：一是直属上级，二是公司其他销售团队的人员。如，为了激励队员完成业绩任务，向上级争取一些政策;为了让队员斗志昂扬，组织与其他销售团队的竞赛活动等。
只有把自己的信息与他所联系的人共享，才能维持联系网络。在此过程中，经理的信息必须是即时的，且代表的是自己的团队。
空降兵落地策略
要面对的三个问题
与公司一起成长起来的经理，对本公司文化有很强的认同感，加之他们业绩优秀，销售经验丰富，往往能很快进入角色。但随着公司规模的急速扩大，公司需要大量的经理，而公司内部具备管理潜质的优秀业务员并不多，且培养的时间较长。这时，公司必须从外部招聘经理作为补充，这些外招的经理就是"空降兵"。
电话销售团队管理：热情是引爆销售业绩的关键
冷淡地和客户交流，客户也只是冷淡地回应我们。热情地和客户交流，客户会热情地回应我们。销售也好，接待客人也好，我觉得不可或缺的就是热情。如果想让对方加热到100度，自己只加热到100度是不够的。如果自己只加热到100度，就只能让对方加热到70度左右。只有在自己到了1 50度或200度之后，才能让对方热到1 00度。所以，我经常是在让自己极度兴奋起来以后再去和客户交流。
不论是打电话还是面对面交流都是一样的。
有些人会认为：“要好好研究一下，直到真的觉得自己有需要时再买”，这样想的人一辈子都不会买。
因为，冷静的考虑后，在这个世界上几乎没有一定要买的东西。
冬天没有炉子也能勉强过得去。夏天没有空调，多喝水，多开窗也不会热死。
所以，要引导那些犹豫是否有必要购买的客户，简直就是过鬼门关。“真好啊，我想要!”要让客户从正面产生这种感受，这是从事销售工作的任务。 要想让对方变得感性，自己就要先在感情方面变得热情起来。我在做幼儿英语教材的时候，就是抢在客户前面，不让对方说出“请让我们研究一下”这种拒绝的语句。
我经常这样对客户说：
“有些人犹豫，真的有必要买这个吗，研究完了觉得有必要就买了，OO先生您是怎么想的呢?我觉得有这样的想法的话是不能教育好孩子的。因为这个世界上没有什么缺之不可的东西。冷静的想一想，大部分的教育不做也可以啊。但是，这种育儿方法真的就快乐、幸福吗?当然，用过之后，我们无法100%的保证效果。但是，过后觉得‘如果当时那么做就好了’、‘想做的都做了，虽然没产生全部效果，可是想想我做过了，而且过程很快乐。当然不管怎么说还是有些效果的’，您觉得这两种结果哪个好呢?当然，如果您觉得不需要、不想要的话，当然就没有购买的必要!但是，如果您想试一试，并珍惜您这种感受的话，就能实现高质量的教育。这才是最关键的!”在和客户订合同的紧要关头，想要推客户向前迈进一步，使用这种简单的语言是很必要的。在谈话中，可以把“育儿”、“教育”换成其他的词汇，使用到金融产品等其他行业中去。