高管团队特征与企业战略绩效的研究

一、引言

高阶理论认为，人口统计学特征是重要的解释变量，它对一系列中介变量和组织过程都产生作用，从而深刻地影响着组织结果。因此，在对高管团队的研究中，学者们基于高管团队的“一致性假设”，并受到“指导高管团队的实践需要易于观察的背景数据”观点的影响，用容易观测的人口统计学特征代替认知特征和价值观等主观因素来预测高管团队技术创新活动及创新绩效，认为人口统计学特征可以在很大程度上反映高管人员的认知基础和价值观。然而，研究中也发现，纯粹的人口统计学特征有时比主观过程变量或心理测量指标更具“噪音”。例如教育背景可能同时影响个体的认知基础和价值观、风险偏好以及其他心理特征等。为了更好地分析高管团队特征与战略变革及组织绩效之间的关系，本文尝试从文献综述的视角，系统地回顾和梳理了国内外有关高管团队特征、战略变革及组织绩效之间关系的相关研究成果，并对其中的研究内容、研究方法、研究结论进行总结和评析，以期能够挖掘现有研究中存在的缺憾和不足，为今后的进一步研究寻找新的视野。

二、高管团队特征对战略变革与企业绩效的影响

(一)年龄的影响

年轻与年长的高层管理者在成长环境、教育背景、职业经历等方面的差异，导致他们在工作中表现出不同的观念和行为。年长的管理者由于精力、体力、学习能力以及推理和记忆等认知能力下降，决策时更多地依靠过去的经验，因此其适应环境变化的能力以及信息整合的能力较弱，在做出新的决策时信心不足，也不愿意采取冒险行为。而且年长的高层管理者处在把职业稳定和收入安全看作重要考虑因素的事业阶段，因此更愿意维持现状、避免风险性的决定，所执行的企业战略也较少发生重大改变。高管团队平均年龄越大，其战略决策行为就越趋于保守，企业的多元化程度越低(Wiersema等，1992)。高管团队的平均年龄越大，就越不愿意采取进攻型战略，平均年龄与企业战略变革负相关。而高管团队平均年龄越小，就越容易适应环境的变化，其战略决策行为就越倾向于承担风险。年轻的管理者更愿意根据市场环境的变化改变自己的战略和决策，喜欢尝试创新性的冒险行为以及学习新的作业方法。因此，在外部环境变化大、竞争激烈的市场条件下，年轻的高管团队更能抢占战略布局优势，抓住战略机会(Bantel等，1989。Tihanyi等，2000)。李玉君(2005)在对我国高科技企业的研究中发现，高科技企业中高管团队的平均年龄比其他行业中高管团队的平均年龄小得多，这一现象也与上述研究成果吻合，即平均年龄越小的高管团队能够更有效地适应高科技企业知识更新快、成长迅速、竞争激烈、创新性强等行业特性。

年轻的管理者具有较强的适应能力、学习能力和创新精神，这些都促进了企业的成长。但他们也存在管理经验不足、稳定性差的缺陷，因而导致了企业销售额和收入的波动。年长的管理者在对企业风险的认识上更为明确、清晰，在承担风险的考虑上也更为成熟，因此平均年龄偏大的高管团队开发新产品的能力反而更强。

(二)教育程度的影响

首先，教育程度可以在一定程度上反映个体的认知能力。教育程度高者通常具有更强的学习力和洞察力，在变化激烈的市场条件下仍能保持清晰的思路，从而能够做出正确而创新的决策。高管团队成员的教育程度越高就越易于接受创新，因而也具有更强的创新能力。教育程度也正向影响着高管团队的社会认知水平。社会认知水平是高管团队理解企业多元化经营战略以及影响其实施效果的关键，较高的社会认知水平使得高管团队能够在复杂、多元的经营环境中快速、准确地定位企业战略，并找到适合企业自身发展的运行模式。因此，教育程度高的高管团队具有更强的环境适应能力，更容易察觉企业发生的战略变革，以及更愿意接受改变和承担风险，在企业战略制订和决策的过程中更倾向于变革和创新。一项对美国制造业、银行业的高管团队的调查显示，高学历的高管团队倾向于采取重要的战略决策来获得企业长期发展，因此在执行变革中也更容易达成一致并取得成功。

同时，教育程度高者对信息的获取和处理能力更强，更有可能担当跨职能的角色，容忍模糊和不确定性以及应对复杂的决策情境。高管团队的平均教育程度被认为是影响企业战略选择的最强解释变量。平均教育程度高的高管团队，其战略行动的可见性也越高、范围越广、速度越快，在遭到竞争对手进攻时的反应更迅速(Cho等，1994)。但也有学者发现，平均教育程度低的高管团队开发新产品的速度比竞争对手要快，原因是教育程度高导致了高管团队内部出现了更多的无效分析，且在外部环境不好时，教育程度高的高层管理者更倾向于回避风险(Flood等，1997)。

(三)专业背景的影响

环境、个性、偏好影响着个体对自身所受教育类型的选择，进而使个体呈现出独特的专业背景。而这种专业背景又决定了他们的认知基础，以及反映着他们的专业技能。因此，高管团队成员先前的教育课程将形成他们各自不同的认知结构及价值观，进而决定着他们的思维和行为方式，个体也因此具有不同的专业技能。然而，不同的专业技能在企业中的作用也有所不同。同时，专业背景也是高层管理者制订和实施战略决策的基础，专业背景影响了他们对于并购对象的评价及企业战略决策的制订。技术背景较强的高管团队更愿意采取密集型的研发战略(Hitt等，1991)。同时，高管团队成员的专业背景，特别是居于领导地位的主要管理者的专业背景会自觉或不自觉地将企业战略引至其擅长的专业领域(Datta等，1994)。然而，Wiersema等却认为，由于科学和工程领域更关注流程、创新和持续改进，因此具有科学或工程专业背景的高层管理者更愿意接受战略变革，以及更倾向于采取多元化战略。

此外，企业的规模越大、经营模式越是多元化，就越需要专业背景丰富的高层管理人员。高管团队成员丰富的专业背景更容易形成企业多元化的决策风格，从而纠正CEO的决策方向，提高战略柔性(Korsgaard等，1995)。特别是在复杂的市场环境下，高管团队成员多元化的专业背景能够帮助企业适应不同目标客户群的不同需求。然而，在不同的市场环境下，高层管理者的专业背景或技能对于企业战略执行效率的影响是不同的。在相关多元化或单一经营的企业中，高管团队成员的专业背景主要与企业的经营业务相关，因为高管团队成员的专业技能可以帮助企业提高运作效率;而在非相关的多元化企业中，高管团队的主要领导者则是具有金融、法律专业背景的人员，这时专业背景与企业经营业务密切相关的高管团队成员对企业的贡献不大(Michel等，1992)。

(四)职能背景的影响

高层管理者是否具有丰富的职能背景，决定了他们对企业战略重点及风险的不同认知和偏好，并影响着高层管理者乃至整个团队的工作效率和所采取的战略类型。职能背景单一的高管团队，其在具体行业中积累的丰富的专业经验将有助于团队很好地完成例行性任务，但却容易拘泥于有限的见解和信息，喜欢依据过去运用过的标准流程和规则进行决策，无法以更宽的视野审视企业战略。如果高管团队成员中的大部分都是从企业内部提拔的，那么当企业面临以前从未碰到过的诸如反常规行动、激烈竞争、技术突变等问题时，高管团队将会由于知识、经验的缺陷而导致出现决策失误。

然而，不同行业或企业背景的高层管理者，在制定企业的战略决策时将不可避免地受到原先工作背景和经验的影响。例如，具有生产型职能背景的管理者可能对企业自动化、生产设备的更新、工艺改进和后向一体化等战略更感兴趣，而具有输出型职能背景的高层管理者则更关注新产品开发、多元化和前向一体化等战略。高管团队中具有财务背景的成员越多，越倾向于提高企业的多元化程度以及采取并购战略(Jensen等，2004)。一个从有序竞争行业转入到“割喉式”竞争行业的经理人可能由于不适应激烈的竞争环境而使企业落后于竞争对手，而一个来自实施多元化战略失败企业的高层管理者在其它企业任职时会反对选择多元化战略。同时，具有丰富的国际化经验的高管团队更倾向于选择国际化的经营战略(Tihanyi等，2000;Athanassiou等，1999)。国际化经验使得高层管理者获得了海外市场的一手信息，以及熟知在新的、不确定的市场环境下如何成功经营和运作企业。一项对加拿大小型公司的调查发现，具有国际经历的高管团队更愿意进入国际化的合作关系中，他们所在的公司要比缺乏此类经验的公司更快地获得国外销售收入(Reuber，1997)。

(五)任期的影响

首先，高管团队任期深刻地影响着团队成员的认知基础以及对外部机会和威胁的识别能力，进而改变着企业的战略选择和国际多元化决策。任期短的团队由于没有足够的时间来建立通畅的沟通渠道，因而很难就一些具体问题相互理解及达成一致意见，也难以建立起明晰的结构和详细的计划来完成一些必要的信息及认知提示。同时，任期短的高管团队也缺乏战略分析所必需的信息交流能力，这将使得他们由于对外部环境中存在的机会和威胁不敏感或认识不充分，而导致战略决策的失误。而任期长的高管团队有充裕的时间进行内部交流与沟通，同时建立起分享知识、信息的机制和共同的语言，这将加深团队成员对于企业政策和运作模式的理解，从而提高团队识别外部机会和威胁的能力(Sutcliffe，1994)。 在企业推进国际多元化经营战略时，团队对于机会与威胁的认知和识别能力不仅有利于企业对自身资源和能力的准确评估，同时也有利于企业控制更为复杂、不确定性更高的国际市场经营风险。因此，高管团队的平均任期越长，企业的国际多元化程度就越高。同时，任期较长的高管团队对企业战略的理解更深刻、全面，团队内部信息交流的数量和质量以及团队成员间的合作水平和效率将更高，团队寻找和处理复杂问题的能力也更强。然而特定行业中，高管团队的长任期会使团队成员产生某种情感上的依赖和政策偏好，或形成某种“行业智慧”，这将有助于企业的快速决策。但随着工作时间的延长，高层管理者将更多地依赖于某种固定的参考模式，在解决问题时不容易改变立场，从而导致了他们对于行业标准的保守态度，以及限制了他们在战略制定时的多元化选择(Gupta，1984)。高管团队的长任期将拖延新产品的流动安排和流动时间，企业将越可能成为模仿者而非领导者(Srivastava等，2005)。

其次，多项研究表明，高管团队任期对企业战略调整与变革具有显著影响。长任期虽然提高了高管团队的凝聚力，却也减少了团队成员改变企业现状的可能性，使得企业在业务单位多元化方面更具依赖性。高管团队中管理者的任期越长，就越认同组织的现状、文化和规范，同时也越不愿意去改变企业已有的运行模式，企业创新和战略变革也越难以实现(Michel等，1992)。高层管理者的任期越长，对组织程序的依赖性将更强，同时也更倾向于抵制变革和厌恶风险。他们在战略和政策上更趋保守，通常采取一种介于主要竞争对手之间的中间路线战略，并表现出与行业平均水平相近的绩效，而任期短的高管团队则有较多的战略调整。Wally等(2001)以在欧洲的美国跨国公司为调查对象，对高管团队特征与企业战略变革的关系进行了研究。他们发现，高管团队任期与企业国际多元化战略改变正相关。他们给出的一个可能的解释是，对于那些地区多样化、产品多样化程度都已经很高的跨国公司来说，国际多元化程度的变化并不能很好地代表企业战略的改变。

此外，高管团队任期和企业绩效之间也存在相关关系。任期将影响到高管团队信息的来源和解释的多样性，以及团队对于风险和责任的态度，进而影响着企业绩效(FinkelstEin等，1990)。Katz(1982)认为，团队发展通常需经历三个阶段，即融合期、革新期和稳定期，高管团队平均任期与企业绩效之间大致呈“∩”型关系。然而，也有学者认为，高管团队任期和企业绩效之间是负相关关系。

研究中，学者们也开始意识到，高管团队任期与企业绩效之间可能并非简单的直线关系，也许受到某些中介过程(冲突、沟通及凝聚力等)的影响。Hambrick等(1992)在比较破产企业与成功企业的高管团队特征时发现，破产企业高管的平均任期明显要短于成功企业。他们认为，破产企业出现经常性决策失误的主要内因在于，高管团队的短任期使得团队成员没有充分的时间进行内部沟通与信息交流。而任期较长的高管团队，团队内部凝聚力更强，团队成员之间也越容易形成趋同的认知结构，并具有更好的沟通和交流，团队更稳定，冲突也越少(Finkelstein等，2000)。长任期将提高团队整合程度和知识共享水平，增加团队价值判断的机会，使团队具有更高的社交内聚力和决策一致性(Michel等，1992;Ensley等，2002)。然而，Bantel等(1989)的研究却显示，高管团队的任期越长，对企业价值观、规则和战略内涵的信任程度就越高，越容易在企业的整体信念系统中被充分社会化。使得团队内部产生圈内思维，因此更容易产生排斥外部观点和意见的危险。

(六)性别的影响

早期性别构成研究探索了高管团队性别比例与企业战略决策及绩效之间的相关关系。研究表明，越来越多的企业愿意投入大量资源去改善高管团队中的性别构成，以提升性别结构对企业战略及绩效潜在的积极影响。事实上，许多研究也证明，女性高管在团队领导者的职位上比男性高管更多地展现出高效的领导才能(Carter等，2003)。Catalyst(2004)运用公开样本数据，考察了1996—2000年美国上市企业财务绩效与女性高管比例之间的相关性。结果表明，在控制了行业与治理变量的差异后，高管团队的性别构成与企业财务绩效之间仍具有一定的相关性，女性高管比例最高的88家企业的资产收益率和股票收益显著高于女性高管比例最低的89家企业。值得一提的是，上述研究成果并未能证实高管团队性别构成与企业绩效之间的因果关系。因为，企业的绩效表现受到诸多因素的综合影响，而并非单一因素作用的结果。在没有有效地控制其他差异变量的情况下，不同企业高管团队性别构成对企业绩效的作用效应可能会不一致，有时甚至会由于出现相互抵消的现象而导致无法观测到实际的作用结果。

然而，也有学者对高管性别比例与企业绩效之间正相关性的研究结果表示异议。Shrader等(1997)以财富500强中的200家企业为样本展开了相关实证研究，结果发现，女性高管比例与通过财务指标测度的企业绩效负相关。而Smith等(2006)利用1993—2001年2500家丹麦企业的样本数据，检验女性高管比例与企业绩效的关系。结果显示，女性高管比例对企业绩效的影响呈现从无到有，最后才显示为正相关性的特征，关系背景对两者关系起到了重要的调节作用。具有员工选举背景的女性高管对企业绩效的影响更显著，而具有家族裙带关系背景的女性高管对企业绩效则有消极影响。Rose(2007)则实证分析了1998—2001年丹麦上市企业的截面数据，但没有得出女性高管比例与企业绩效有相关性的研究结果。

由此可见，已有研究并不总是能够发现高管团队性别比例与企业绩效之间的显著相关性，可能的解释主要有以下三点：其一，现有研究大部分使用的是美国大公司样本，这些研究或许得到了某些重要的结论，但事实上美国公司高管几乎比其它国家高管更具异质性，因此，样本选择的局限性导致了研究结论的冲突。其二，女性担任企业高管职位有时候只表明了某种象征意义，即改变低层女性职员对晋升机会的感知，女性高管的优势并未得到充分发挥。第三，一些重要的无关因子没有得到很好的控制，因而导致性别构成比例与企业绩效之间的因果关系不明晰。此外，估计方法的差异也是实证结果缺乏一致性的另一个原因。

三、结语

高管团队特征与企业战略及绩效的关系研究，是企业战略管理和人力资源管理的重要内容。国内外相关的理论和实证研究也很丰富，并主要集中在研究高管团队的人口统计学特征对企业战略变革及绩效的影响，如年龄、教育程度、专业背景、职能背景、任期以及性别等。然而，既有研究仍未能从根本上改变高管团队特征动态研究的缺乏和外部情境效应的变量研究不足的现状。因此，细致研究中国独特背景下高管团队特征的具体差异，努力打开“高管团队特征—战略变革—企业绩效”这一传统研究范式中的“黑箱”，加强对高管团队动态过程变量及情境变量的研究就显得十分有意义。未来的研究可从以下方面加以改进：(1)尝试探索高管团队的心理特征(如个性、认知风格和价值观等)、社会特征(如社会声望、社会资本等)以及能力特征(如学习能力、创新能力等)对企业战略变革及绩效的影响。(2)在现有的理论研究中引入对企业战略变革实施过程的分析，细致考虑高管团队特征对企业战略变革的实施速度、实施成本等过程因素的影响。(3)在现有的高管团队研究成果中加入对公司治理机制的考量。(4)深化高管团队理论的情境研究，包括文化、制度环境等，进一步分析高管团队在不同情境下所呈现出来的特征差异。