小公司如何生存_小公司如何经营管理

2017-05-16

现在到处都有小公司的身影,小公司的生存更是牵动人心,小编为你带来了“小公司如何生存”的相关知识,这其中也许就有你需要的。

小公司的生存发展之道

公司规模小,人力资源和其他资源都非常匮乏,那么如何善用仅有的少量资源取得绩效呢?

有一个故事:

一只狮子和一只老虎,不知道怎么搞的就打起架来。最终,两只动物都已经奄奄一息了。这时候,老虎就对狮子说:“如果不是你想侵犯我的地盘,我们今天就不会落到如此的下场。”狮子说:“没有啊!我从来就没有想要侵犯你啊!”老虎说:“可是我一直想,你一定会侵犯我。”

这是一个看起来不太好笑,但是却引人深思的故事。企业界中的情况也是一样,为了争夺市场,为了使企业的经营业绩能够提高,企业家们一定都是想尽办法。在这种状况下,企业之间的竞争必然白热化。大企业还容易在这种环境下挺过去,小公司小老板们可就不是那么好过了。

怎么办?我在《德鲁克谈企业管理》里讲过很多,小公司更要做好计划和规划。

我记得拿破仑说过,他打每一场战役都非常仔细,打仗前会十分详细地把计划写出来,可是他每一次打仗都不是按照他原来的计划打的。那有人就会说:“既然计划得很详尽,却没有按照计划来做,那又何必做计划呢?”拿破仑说:“因为战争是不确定的、变化无常的,所以没办法掌控。”那怎么办呢?

他说:“唯一能够掌控的就是计划。先把打算怎么打仗计划好,然后按照这个计划、这样的战略去做。至于实际上是怎么样的,只能临场应变,没有别的办法。”这就是拿破仑成功的关键。

除了计划以外,德鲁克也谈到了规划。计划是什么?计划是我要到夏威夷。规划是什么?我一定要把时间安排、花的预算、跟谁一起去等整个行程的设想都详细地写出‍来,这叫规划。

我记得美国前总统艾森豪威尔将军有一句名言让我印象深刻,“A plan is nothing,planning is everything.”就是说,计划根本不重要,规划才是真正可以体现成效的。

意思就是,既要计划,更要规划。没有计划,就要穷忙;有了计划,就会不忙。有规划才会有行动,有行动才会有可能的效果、成果。如果什么都不做,那当然就什么都不可能有了。

很多公司的负责人问我:“我们的小公司才几十个人,你就叫我做计划、做规划,这些事情是大公司应该做的。”刚好相反。德鲁克认为,大公司需要做计划、做规划,小公司也是一样的,甚至小公司更要做计划和规划。有人就问他为什么是这样的呢?

他说:“因为公司规模小,人力资源和其他资源都非常匮乏,如果不懂得如何善用仅有的少量资源,那如何做事呢?又如何取得绩效呢?根本不可能。”

因此,德鲁克说:“对于小公司来说,哪怕只有一家店,也必须要做计划和规划。”可是我看过的那些小公司,它们几乎都没有做过计划和规划,这就让我很惊讶。为什么会是这样呢?为什么这些小公司的负责人都没有做计划和规划呢?

这些公司的负责人每天都很忙碌,他们在忙什么呢?我问他们有没有计划,他们都说:“我只想赚钱。”我说:“如果赚钱是你的计划的话,那你肯定赚不到钱。你越想赚钱,越不可能赚到钱。”他说:“那你告诉我,我怎么做才会做得更好。”我说:“人是两条腿,人民币是四条腿,你永远跑不过它。你追也追不到,追不着。那怎么办?就是你必须要思考,你怎么样才能让钱自己进到你的口袋里去,而不是你去追它。”这是一个很重要的概念,而这个概念是从计划到规划、从战略到战术。

你不要一天到晚埋头拉车,从不抬头,连路在哪里都搞不清楚。为什么要抬头?你要看地图啊!你要去哪一个城市,你也总是要看看时间,看看列车的时刻表。你坐飞机也要看看时间,知道到底几点飞,才有办法安排你的行程。这就是计划,很简单的。如果要更深入一点,那当然就要做规划。

计划也好,规划也罢,其实都是管理,管理恰恰就是在建造一个全方位的、整体的运营机制。必须要经常思考这个运营机制,而考虑的方向、考虑的思维一定是要从未来看现在、从外看到内。

从未来看现在,就是要先考虑未来可能发生的事情,再来看现在应该做什么;从外看到内,就是从顾客的角度、从市场的角度来看待自己的企业,思考企业应该做什么。

本文摘自詹文明著《德鲁克谈企业管理》

小公司的大企业病,四个作死症状

文/袁非武

《现代营销(下旬刊)》2010年第03期

特征之一:不赚钱的员工太多!

公司经营的最核心目的就是为了获取利益,保障公司的正常经营和长远发展;如果一个公司始终是亏损,或者不赚钱,那就与公司成立的初衷偏离了。

公司员工分成两大类:赚钱的员工和不赚钱的员工。

赚钱的员工主要是指我们的营销人员和研发人员,他们属于具体职能部门,为公司创造直接的效益(尤其是营销人员)。

不赚钱的员工主要是指我们的平台人员,包括行政、人事、财务、后勤等,他们为“前线士兵”保驾护航,提供后勤保障支持,他们属于成本开支的部分。

每个公司都需要有这两种类型的员工,但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上。尤其是:公司必须保证赚钱的员工比例高于不赚钱的员工,否则公司就是亏损的,就是不赚钱的!

我们的很多公司往往在不经意间,就发现自己公司里面,不赚钱的员工越来越多,而赚钱的员工比例越来越低,直至某天发现公司经营入不敷出了!

而且,在那种时候,我们的公司老总还会发现两个奇怪的现象:

每个平台人员(不赚钱的员工)的作用都很大,都不可获缺,感觉少了任何一个平台人员,公司都运转不下去;反倒是赚钱的员工(营销人员和研发人员)随时可以替代。

乍一看,公司员工很多,人才到处都是;真正到了赚钱的时候,需要的时候,结果一个顶上来的员工都没有!

这个时候,其实就是我们的小公司,已经陷入到“大企业病”里面去了!

特征之二:管理过头

小公司,生存第一,发展第二;首先要保证自己能够生存下来,有生存下来的资本,而不是如同大企业一样,一天到晚谈论加强内部管理、强化组织架构等。

大企业信奉“管理出效益”,我们的很多中小型公司老总和领导层,要么是从大企业出来的,要么是盲目崇拜“大企业的管理模式”,所以在日常经营过程中,也是照搬大企业的“管理运作模式”,强化内部管理。

比如让营销人员每天都在填写各种报表,参加各种培训考试,使得营销人员根本没有任何时间、精力、心情去从事真正的营销工作,最后到了月底,业绩惨淡得要命,回头追究原因,肯定是营销人员素质太差,培训不到位,管理还需大力加强。最后,公司进入死循环! 再比如:让研发人员天天早晚开例会,随时参加各种探讨会或者交流会,沟通学习心得体会或者管理经验,最后将我们的研发人员变成“办公室主任”,天天在办公室看报纸,学习最新管理经验。

诸如此类,皆是小公司“管理过头”的表现。表面上是看,这是小公司在虚心学习大企业的“成熟管理模式”,实质上是自己害了自己。小公司需要的是适合自己现阶段发展所需的管理模式,而不是千篇一律照搬大企业的管理模式。管理过头,比没有管理更可怕!

特征之三:流程繁琐复杂

小公司最大的缺陷是“小”,没有足够大的实力和资本;小公司最大的优势也是“小”,“船小好调头”,反映快捷、响应及时,这是大企业难以做到的。

然而,在现实社会中,我们很多小公司违背、抛弃了自己“小”的优势,而是“以己之短,攻人之长”,以自己最不擅长、最不应该做的繁琐复杂的流程来应对市场,经营自己的公司。这是最可惜又可悲的事情,然而却在我们的很多小公司身上演绎得淋漓尽致。

曾接触过一中小型公司,该公司在流程拟制和下发方面,做出了让人哭笑不得的事情:公司基本上每天都在下发最新的流程、制度、文件,而且要求员工学习、考核;公司半年下来,累计的流程类文件达到200多个,厚达500页A4纸。最后,员工也不知道该如何“遵守”公司制度了,因为实在是太多了,而且没有任何重点突出!

小公司非常害怕这一点。一旦小公司流程繁琐复杂起来,就代表着小公司丧失了竞争市场的最大依仗,公司员工的大部分时间都将消耗在这些“内部流程”中,而不是赢得市场,赢得回报!

小公司的流程繁琐复杂,还隐含另外一层意义:那就是公司平台人员太多,不赚钱的员工太多,“人浮于事”;这些不赚钱的员工太多了,他们也必须想法设法体现自己的价值,那么就必然要拟制这样那样的规章制度,从而彰显自己的价值,至于这些规章制度是否有利于营销、有利于公司发展,则不在他们考虑之中了。

特征之四:多元化的诱惑

曾接触过一些软件公司,公司规模都很小。但是,这些小公司的“志向”都不小,软件研发人员一共才3、5个,就敢做所有类型的管理软件,不管是财务管理软件,还是人事管理软件,或者是商场超市管理软件,还是酒店管理软件……只要是客户提出来的“需求”,他们都能“完成”!

这种情况在各个行业都很普及。小公司,“大能量”,什么都敢做,什么都去做。事实上,这些公司由于没有聚焦资源,没有自己的核心价值,所以在市场竞争中很容易破产、倒闭。俗话说“前车之鉴、后世之师”,但是在现实中,还是有太多的中小型公司,承受不起这种多元化的诱惑,深深的陷入进去。

小公司就是小公司,小公司应该有“大志向”,但是绝对不能立即犯“大企业病”,尤其是犯了大企业病还不知情,还自以为了不起,这样就更加可怕!

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