创新创业团队该如何管理
在团队中，有些冲突可以改良创意，为讨论注入更多激情，但有些冲突将个人恩怨带人工作，影响工作效率。团队领导者必须学会辨别积极的创新性冲突和消极的冲突。今天小编整理了创新创业团队该如何管理分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
创新创业团队该如何管理：
自从几十年前经济学家约瑟夫·熊彼特将“创新”这一概念引入商业世界后，Innovation就成为各国企业家提及频率最高的英文单词。尽管许多人承认，无论从企业、社会还是个人角度出发，创新都是保持长期成功的基础条件，但大多数人还不得不为了如何实现它们，如何把它们转化为每天的现实而绞尽脑汁。
企业管理者在创新活动中应该扮演什么角色呢?他应该是一名设计师。他负责带领一支多元化的团队催生新的创意，然后通过整体高质量的工作创造出实实在在的价值。在这个过程中，领导者需要深刻了解并管理个性不同的团队成员，有意识地使这些不同的思维互相“摩擦”，并确保既要“摩擦”出火花，又不会损害团队的工作质量。最关键的是，他要牢牢把握收益最大化原则，将团队成员的一切努力引向最终的好结果。
创新=创意+价值
虽然我们天天讲创新，但似乎每个人都对创新有自己的理解，这些理解中存在不少误区。事实上，创新绝不是少数头脑灵活的年轻人的专利，也不是虚无缥缈、难以控制的精灵。
创新是指在独创的、有关联的、有价值的新产品、流程或服务中对知识进行体现、组合和/或综合。而在徐汉群看来，创新的定义可以更加精简：创新等于创意加价值。
徐汉群指出，创新既不等于新鲜的想法，也不单指高科技发明，人们之所以会产生上述理解偏差，是因为将创新与创造力或创意混为一谈。创新就是让创意实现价值的过程，没有价值的创意毫无意义。价值可以体现为新的产品、服务或管理方式，总之是实实在在地产生经济效益和社会效益的东西。因此有创造力或创意的人不一定是懂创新的人。
摩托罗拉公司在20世纪末提出了一个非常有创意的“铱星计划”——由77颗近地卫星组成卫星群，让用户不需要专门的地面基站就可以从世界上任何地方打电话。这个想法让许多摩托罗拉人兴奋不已，认为是公司高超技术的展示。由于金属元素铱有77个电子，这项计划被称为铱星计划，虽然后来卫星的总数降到了66个。但是，3000美元一部电话机的费用和每分钟3美元的通话费用，让希望使用该技术的潜在客户们望而却步。最终，拖欠了15亿美元贷款的铱星公司在2000年正式宣布破产，铱星计划沦为通信史上的一颗流星。
与之形成鲜明对比的是，苹果公司在同一时期推出的iPod和之后的iTunes产品几乎改变了唱片行业的游戏规则。乐队和歌手可以不再依靠唱片公司，而是直接利用虚拟平台与用户进行交流，这大大方便了歌曲创作者和乐迷获得各自想要的价值。
由此可见，只有能够解决问题、满足用户需求的创意才是真正的创新。对创新团队而言，与其说团队创造力体现为一种天赋，不如说创造力体现在一个目标明确的过程中。Team Leader要想让团队更具创新性，并不是引入一些具有创新天赋的个人，然后依靠这些人提出突破性的创意，而是要设计出一种协作方法来最大限度地发挥每个人独特的天赋、经验和专长，而整个过程的目标是要解决特定的问题或满足具体的需要。习得性的多元化思维方式
每个人都有偏好的思维方式。有些人见多识广，特别善于提出独特的创意;有些人办事精准，分析能力强;还有些人非常务实，能推动想法落到实处。MBTI指标(Myers—Briggs TypeIndicator)将思维偏好分为四个类别，每个类别分别有两种对立的倾向。尽管思维方式各有各的优点，但各种方式之间并无优劣之分。
有许多不同的方法可以描述人们思考和做决定的方式。为了确保团队具有创新工作所需的一切特质，管理者应该培养识别和描述不同思维方式的能力，这一点至关重要。
最常见的思维方式就是聚合思维与发散思维。创新过程始于发散思维，即摒弃习惯或旧有成规，创新各种新颖观点。聚合思维出现在创新过程的后来阶段。随着将发散思维所形成的创意传达给他人，这些创意会得到评估，确定哪些创意是真正新颖并值得推行的。然后，团队会运用聚合思维选出一种有可能解决问题的方法，并用强有力的执行能力将其转化为现实。
我们每个人都会表现出上述的全部八种倾向，或多或少而已。例如，感性型的人并不等于没有逻辑思维，只是他们对决定的思考更多受制于该决定对重要关系产生的情感影响。因此，为打造一支具有多元化思维的队伍，领导者的责任不仅仅是招聘不同背景和不同技能的新人，而是想法设法让团队成员用全新的视角思考问题，激发每个人内在的多元性。
在徐汉群看来，领导者在这里要发挥的关键作用是把团队成员从舒适圈“折腾”出来，带入学习圈，这样才能让团队形成真正有价值的多元。Leader要带领员工到一线去看，看谁是公司的用户，他们究竟有哪些需求?无论是聚合型人才还是发散型人才，都需要深入实际地学习和调研，才能让自己的思路更开阔，让自己的多元更有价值。
徐汉群介绍，著名的设计公司IDEO在了解客户需求方面有个不错的办法：每当针对某产品进行市场调研时，他们会选择两类人群作为调研对象，一类是对该产品爱不释手的忠实粉丝，另一类则是从来不用、甚至极端反感该产品的人。通过跟随式访谈和24小时跟踪拍摄等方式观察客户的日常行为，IDEO可以了解客户为什么对该产品持这种态度，进而采取改进措施，将不喜欢该产品的人变为潜在的客户。
作为企业管理者，你可能早已熟悉一种激发发散性思维的方法——头脑风暴。没错，它能够让一伙人短时间内思如涌泉，轻松想出许多原创性想法。但如果使用不当，你们这伙人也许就被头脑风暴“吹”傻了。要使头脑风暴练习取得成功，务必遵守四项重要原则：
管理创新型摩擦
恩格斯曾有句话很经典：人与人之间的差别，比人与猴子之间的差别还大。经历不同、技能不同、性格迥异的人凑在一起必然会发生大大小小的摩擦。在团队中，有些冲突可以改良创意，为讨论注入更多激情，但有些冲突将个人恩怨带人工作，影响工作效率。团队领导者必须学会辨别积极的创新性冲突和消极的冲突。
当不同的思维方式互相摩擦时，创新的火花才会进发。这就是创新性摩擦这一术语的内涵。
牛津大学讲师理查德·帕斯卡尔指出，工作方式的冲突是最常见的团队摩擦之一。有些人希望将事物集中起来加以控制，有些人在实现未来目标的过程中需要许多的自由空间和权力下放，还有一些人需要一个切实的行动计划。在组织中，这些情况普遍存在。如果能把这些紧张关系化为唤醒员工的工具，发挥的效用将非常大。然而遗憾的是，大多数企业没能用人性化的办法解决这种冲突。
创新创业团队该如何管理
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这是非洲一片茂密的原始森林，巴里、麦克里斯、约翰和吉姆四个皮包骨头、有气无力的男子正扛着一只沉重的大箱子，从丛林深处踉踉跄跄地走来。
他们原本是跟着队长马克格夫进入丛林探险的，因为他答应将会给他们极为优厚的工资，谁知半路上，马克格夫忽然得了一种怪病，并且很快就去世了。去世之前，马克格夫把大伙召集到一块儿，指着旁边那个他亲手制作的箱子说：“我要你们向我保证，在走出森林之前，一步也不得离开这只箱子。记住，如果你们把箱子送到我的朋友麦克唐纳教授那里，你们将得到比金子还贵重许多的东西，这一点我绝对可以向你们保证。现在，请你们发誓做到这一点。”一直等到大家都发誓完毕，马克格夫队长才闭上双眼，溘然而逝。
埋葬了队长之后，四个人便上路了，但丛林的路越来越窄，越来越难走，最后竟然根本找不到路了。四个人的力气也越来越小，最后都像囚犯一样在泥潭里挣扎了。看看自己恶梦般的困境，众人的目光均集中在了这只沉重的箱子上，心想如果不是为了它，自己早就一死了之了。
就这样，在这只箱子的支撑下，他们互相监督着，度过了最艰难的时刻。终于有一天，绿色的屏障突然拉开了——经过千辛万苦之后，他们终于走出了原始森林!
可是当四个人急匆匆找到麦克唐纳教授时，教授却望着箱子微笑不语，急得四个人面面相觑，最后不约而同地问起报酬的事。
“报酬你们已经拿到了。”麦克唐纳教授笑着说道。
“什么?这怎么可能?”四个人均大惊，不相信队长马克格夫和眼前温文尔雅的教授会欺骗自己。
“我的确是一无所有啊，”教授把双手一摊说道，然后忽然打开了箱子，“你们不如把箱子里的宝贝拿走。”
“啊?”众人一看箱子，顿时倒吸了一口气，箱子里居然是一块毫无用处的大石头!顿时，四个人都发起怒来，他们无法理解队长为何如此戏弄自己，要知道为了这只箱子，他们可是经历了数次生死大关，原始森林里那堆堆白骨、道道血迹至今犹在眼前。
“我们上当了!”麦克里斯愤怒地嚷道。
“不!”教授立刻否定道，“你们得到了比金子还贵重的东西，那就是生命!”
有了明确的目标，我们才会有行动的方向和动力。现实中有些人之所以会感觉无聊厌恶、缺乏生活激情，大部分病根在于其丧失了做事的目的。
你现在有没有想，5年之后，10年之后，你想成为什么样的人?一辈子很长，你要做一个何等样的人?如果你没有目标，请为自己立一个;如果你有目标，千万不要丢了那“一箱石头”，因为：你将得到比金子还贵重许多的东西。