某企业薪酬管理论文，中小企业薪酬管理论文

薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容,我国的民营企业要吸引并留住高素质的人才,在世界人才竞争中立于不败之地,必须做好企业的薪酬管理工作。下面是小编为大家整理的某企业薪酬管理论文，供大家参考。

某企业薪酬管理论文篇一

《 某企业的薪酬管理现状及存在问题分析 》

[摘要] 本文从某 企业 现有薪酬状况入手，对薪资构成进行了 分析 ，并就员工对现行薪酬制度的总体感觉、对付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度等多个方面就行了调查，结果表明多数员工对现有薪酬制度不满意，原因在于现有制度存在平均主义、激励不够、未实现业绩薪酬观、同工不同酬等多方面 问题 ，需要对企业现有薪酬制度重新设计。

[关键词] 薪酬 管理现状 满意度分析 存在问题及原因

一、薪酬管理现状

1.企业现行薪酬状况。某企业是一大型集团集团的分公司，在管理 方法 上完全依照集团公司的管理方法和模式，自主进行的人力资源管理较少，缺少自己的特点，薪酬管理就更是如此。集团公司对薪酬的管理，是建立在对各个企业薪酬总量及结构设计上的控制来进行的，各个直属部门、和分公司均按照统一的模式进行操作，每年年末制定下一年度的工资总额预算，报集团公司审批，下年初按集团公司统一制定的工资总额发放目标，确定各月的发放额度。

2.薪酬构成。企业 目前 薪酬主要由工资、规定的 社会 保险和住房公积金及其他的福利项目构成。

(1)工资。工资是企业为员工支薪酬的主体,为薪酬的其它部分(如社会保险和公积金及其他福利)提供 计算 基础,也是员工能够最直接了解的部分,分为基础工资、年功工资、效益贡献工资及补贴等,每部分各有其独立的确定办法,为满足不同的要求而设计。

(2)年终奖金。年终奖金该企业薪酬分配的另一个重要组成部分。每年根据集团公司的利润情况，该企业按比例提取奖金，对员工进行分配。

(3)社会保险。社会保险由养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育险和住房公积金组成。这是国家 法律 规定必须为职工办理的基本保险项目。

(4)其他福利。包括企业对员工的非 工作时间报酬、津贴和服务。非工作时间报酬，包括假日、 节日、带薪休假、事假,以及探亲假等;津贴，包括 交通 津贴、节日津贴或实物、住房津贴、购物补助,以及子女升学补助等;服务，包括班车、工作服、 体育 锻炼设施、娱乐设施、集体 旅游 、食堂与卫生设施及节日慰问等。

3.企业员工对现有薪酬满意度分析。通过对企业内部员工发放问卷获得原始数据(发放问卷500份,收回492份,回收率为98.5%;其中有效问卷459份,有效率为91.8%,有效回收率为93.3%),对数据进行归类、整理,运用SPSS 统计软件对数据进行分析处理，并进行信度和效度检验，确保数据的有效与可靠性。

第一，对现行薪酬制度的总体感觉。只有4%的员工表示非常满意，而较不满意和非常不满意的员工比例达到了53%。此外，从公平性、激励性、对人才吸引性三个纬度进行的调查结果也表明，各个纬度的满意度均较低。满意度调查说明现行薪酬制度存在一些问题，有必要重新设计薪酬制度。

第二，对付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度。员工对各类付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度不高，对现行薪酬制度中体现个人绩效、岗位价值、个人技能的不满意的为58%～63%，满意度较高的仅为8%～14%，反映出现行薪酬制度以职务、工龄等作为主要付薪因素，缺乏考核、奖金固化，以及忽略岗位价值和个人技能差异。 第三,其他方面。在对现行薪酬的结构态度、对现行福利政策的态度、岗位 分析 与评价和竞聘上岗的态度、对现行薪酬公平感的感受、竞争淘汰机制、对待薪酬改革的态度等方面的分析结果，满意度均在10%左右或者更低，多数员工要求对现有薪酬制度进行改革，重新设计 企业 的薪酬体系。

二、存在 问题 及成因分析

结合现有薪酬状况和薪酬制度,可 总结 该企业主要不足之处在于:

1.平均主义。现有薪酬制度缺乏公平性，部分岗位的薪酬拉不开差距，相同岗位的工资差异较大也让员工感到不满。

(1)企业未进行 科学 的 工作评价。工作评价是薪酬设计的基础，评价的结果会成为确定薪酬的有力依据。工作评价的 内容 主要包括工作任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对 组织整体目标实现的相对价值的大小、工作 环境和风险等。该企业没有进行详尽、科学、合理的工作分析，因而也无法进行工作评价。

(2)决策过程和程序不透明。现有工资登记对员工完全保密，透明度较低，另外，绩效考核虽然与员工薪酬挂钩，但考核分数不公开也使员工感到不公平。并且员工工资等级的确定随意性较大，并且一旦确定，长时间难以更改，容易引起员工的不满。

2.激励不够。通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见、最有效也是最常运用的 方法 。而 目前 企业采用相同的工资制度、工资结构，工资制度与岗位性质的结合度也不够，没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小，激励手段单一，不能满足各种层次员工的需要。

3.未实现业绩薪酬观。在薪酬支付方面依然很大程度上体现着津贴薪酬观，即一般情况下，尤其对中高层 管理者每年都会受到加薪待遇，由于工龄工资和级别的增长，不论企业和 经济 状况发生了什么变化，这些又干了一年的员工基本都有权力增加基本工资。这种倾向不符合 现代 企业对薪酬的设计。现有的津贴薪酬观严重 影响 员工的工作积极性，员工工作表现的好与坏在薪酬奖励中得不到体现。应逐步由津贴薪酬观向业绩薪酬观转变，使工薪和奖励主要以工作表现为依据。

4.同工不同酬。现有的薪酬制度针对公司的正式员工和外聘员工制定了不同的工资标准，正式员工在同一岗位工资相差也很大，同工不同酬的问题严重挫伤了这些员工对公司的归属感，也影响了他们工作积极性，在与公司的短期 合同期满后，很多员工都选择离开公司。

参考 文献 :

[1]刘军胜:《薪酬管理实务手册》. 机械 工业 出版社，2005

[2]孙成军编著:《如何进行企业薪酬设计》.北京大学出版社，2004

某企业薪酬管理论文篇二

《 企业薪酬管理研究 》

摘要：科学合理的薪酬制度不仅能帮助企业吸引、留住和激励人才，还能使员工形成对企业的认可感和忠诚度;尤其对于由国有央企控股的上市公司而言，传统的薪酬管理制度在不断变化的社会环境和特殊的企业性质条件下衍生出一些新的问题。如何解决这些问题，建立更具适应性的薪酬管理体系，是一个值得关注的问题。本文以河南油田为例，分析其薪酬管理制度中存在的问题并提出解决思路，希望能对同类企业薪酬管理的改革与完善提供帮助。

关键词：河南油田 人力资源 薪酬制度 薪酬结构

一、研究的理论依据

(一)需求理论①

需求理论[1]可应用于本文的分析与论述中，例如以公开表扬的方式来满足员工的尊重需求等。企业可定期找出员工当前和下一阶段的需求，并应用需求理论制定和调整激励措施。

(二)公平理论②

公平理论[2]应用于企业的薪酬管理，体现在员工获得报酬的绝对值及相对值对薪酬激励效果的影响，以及企业激励措施须符合公平原则方面。同时，日常管理中还须加强员工对公平的客观认识，使之产生公平感。

(三)双因素理论③

双因素理论[3]包含激励因素和保健因素，前者是与工作相关的内在因素，后者则是工作以外的影响因素。根据此理论，可使用直接满足④与间接满足⑤两种方式来调动员工的积极性。

二、河南油田薪酬制度现存问题

河南油田全称“中国石油化工股份有限公司河南油田分公司”，位于河南省南阳市，后文将简称其为“河南油田”。河南油田的薪酬制度具有一定的特殊性。一方面，作为央企中国石油化工股份有限公司的子公司，河南油田的薪酬管理需以总公司薪酬政策为依据，在薪酬结构和要素等方面可自行调整的空间不大;另一方面，中石化股份有限公司又是由中石化集团公司控股的上市公司，使得河南油田在薪酬管理上兼具国有企业和上市公司的双重特点。河南油田作为子公司，自身发展战略难以通过薪酬体系加以支撑和调节，在公司薪酬管理方面存在着一些问题。

(一)薪酬的调查机制不完善

河南油田缺乏对外的薪酬调查机制，使得本企业的薪酬水平很难与外界实际相挂钩，薪酬定位偏低，导致员工的薪酬水平整体上偏低，尤其是中基层员工薪资在同领域企业不具市场竞争力。南阳市统计局公布的2014年度南阳市城镇非私营单位在岗职工年平均工资为41222元;而河南油田2014年平均年工资虽高达61277元，[4]此数据之下却暗含着该企业员工实际薪资差距悬殊的现状。在整体偏低的薪酬水平下，河南油田一些有突出技术水平的员工选择在外兼职，而基层员工则普遍满意度差，缺乏工作积极性。

(二)薪酬的决定机制不完善

目前河南油田员工薪酬的确定主要还是依据集团整体效益的好坏，与人才市场行情以及当地收入及消费水平匹配度较低。尤其是对基层员工薪资的管理差强人意，员工普遍对整体薪资水平不满，反映出该企业内部尚缺乏符合市场规律以及员工需求的薪酬制度与标准。2011年河南油田曾传出因工资差距过大，基层员工罢工的新闻，这也从一个侧面说明该企业在薪酬决定机制方面没有做到足够的公平与透明，不能正确反映出员工合理的需求与报酬水平。究其原因，除了前文所述的调查机制欠缺以外，还归因于没有从内部入手进行有效的岗位分析和评估，使得河南油田对员工薪酬的决定缺乏全面的依据。

(三)薪酬的调整优化机制不完善

就河南油田目前的薪酬结构来看，薪酬要素较为齐全，但是薪酬结构比例缺乏科学标准，与现行的职务等级、岗位人员薪酬结构不能合理搭配。主要体现在员工的固定收入与浮动收入比例方面。河南油田员工的薪酬构成要素中，基本工资占了较大的比例，而这一部分薪资往往都是相对固定、短期内不会进行调整的。同时，员工的浮动工资方面还处于较为粗放的阶段，对于不同职能的员工在考核上缺乏更为细致、切实可行的标准。

另外，河南油田各岗位职级之间的递增额和绩效工资的变化幅度也不大，不能有效体现出激励作用;薪资分配制度上虽体现出对员工学历、资历和专业技能等方面的差异，但对于吸引和保留高学历、高素质员工未能起到预期效用。

(四)薪酬补充机制不完善

虽然河南油田按照集团的统一管理要求，将员工的薪酬结构进行了优化，例如修缮了收入正常增长机制，将员工薪酬与物价、企业效益、本人岗位、能力变化及考核结果等情况协调联动，但这些措施都建立在对外在薪酬⑥的调整层面上。

显然，河南油田忽视了员工对内在薪酬⑦的要求，在对员工工作环境、人际关系、人文关怀、获得成就感等方面不够到位，使薪酬的补充机制不完善，难以全面发挥着薪酬的激励作用。

(五)盲目套用新式的薪酬模式

河南油田在薪酬管理中还存在着盲目套用新型模式的情况。比如未能根据员工不同的岗位要求制定评价机制，而是盲目套用KPI评估法实行绩效考核，在执行时又无法确保各项考核要素的落实等;或是一些管理人员接触到新型的薪酬管理模式时，对原有制度产生怀疑甚至否定，不根据企业的实际情况，盲目照搬硬套某些事实上不适合河南油田现阶段发展的薪酬管理模式和方法，产生了管理上的混乱。

三、河南石油薪酬管理问题优化建议

(一)完善薪酬的调查机制

河南油田应在对外部人才市场和地方收入与消费水平进行充分调研，并对内部岗位进行全面评估，根据公司发展阶段和实际情况，再结合员工的任职能力来制定薪酬，建立完整、切实的薪酬制度，既要体现内部的公平与公正，又要使薪酬标准与市场行情相吻合。

具体方法是，首先进行岗位评估，得出企业内部职位等级序列，进而确定与之对应的薪酬等级;其次通过人才中介、行业公会、专业机构等媒介进行市场调查，据此制定薪酬标准，避免薪酬决定的随意性和盲目性。

(二)调整和优化薪酬结构 首先建议河南油田加大员工浮动薪酬的比例，参考集团的工资标准实现弹性设计，根据市场环境和岗位的发展变化设计薪酬方案，提升薪酬的浮动空间，强化薪酬的激励效用。

其次是完善绩效评估体系。河南油田需要从考核内容上完善绩效评估，并且落实员工参与和监督，通过实现透明化、公开化的考核，辅以有效的沟通，保障绩效考核体系的公平性和客观性。

(三)完善薪酬的补充机制

河南油田应以员工的人文诉求为核心，建立以人为本的薪酬管理体系，完善薪酬补充机制。具体来说，可从改善工作环境、优化管理制度、加强企业文化建设、营造和谐的人际关系等来满足员工的社会需求。以员工的尊重需求为重心，履行对员工的精神和物质奖励;还应适当鼓励员工勇于挑战难度较大的工作任务，激发他们自我实现的需求。

另外，河南油田可将公司内部薪酬制度公开透明化，有助于培养员工对公司的信任感。同时，通过企业宣讲、员工培训等形式培养员工的公平观，提升员工对于公司的认同感。

最后，河南油田应改善大型企业常有的人力资源浪费的情况，例如组织结构臃肿、重复性工作、无效会议、不必要的加班等，从规范工作流程入手，减少或杜绝此类现象，提高工作效率，增强员工满意度。

(四)避免盲目套用薪酬模式

河南油田还需避免盲目套用新式薪酬模式。当然，也不能完全局限于“不盲目套用”的思路而不去突破和实践，应该关注人力资源管理理论和国内外薪酬管理模式的发展动态，在综合考虑公司的现实管理水平、整体薪酬状况和人员素质情况，科学合理地运用人力资源策略和薪酬管理手段，建立适合自身需求的薪酬制度。

(五)转变薪酬理念，打造薪酬战略

河南油田应从企业战略高度打造薪酬管理理念，将薪酬体系的构建与公司的发展战略结合起来，使薪酬体系成为自身发展战略的重要杠杆，将以前只注重使用员工的传统思路转变为注重员工能力的开发与提高上，把员工的职业发展和培训提升放到重要的位置上，形成注重员工价值的企业文化。

四、结论

薪酬管理是企业人力资源管理工作中的重要方面，有效的薪酬管理可以最大化地激励员工。本文以河南石油为例，以人力资源管理的有关理论为工具，对该企业薪酬管理体系进行分析，并得出以下结论：首先，河南油田应进一步把员工的工作业绩与工资相挂钩，使固定薪酬与弹性薪酬合理搭配;其次，河南油田的薪酬政策应将市场数据与员工绩效相结合，并通过福利的调整来完善薪酬体系;最后，河南油田作为央企控股上市公司的子公司，需要以集团公司整体人力资源规划为基础，以子公司发展战略为蓝图，并根据当地经济社会环境的变化来设计和调整自身薪酬体系，使薪酬更具激励效用。

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[10] 王平换.以员工价值为基础的薪酬体系设计[J].中国人力资源开发，2011(1)： 70-73.

某企业薪酬管理论文篇三

《 浅谈企业薪酬管理 》

[摘要]在现代企业人力资源管理中，薪酬管理是重中之重。它涉及到企业人力成本的控制、员工满意度、企业的管理公平以及企业核心竞争力等多项内容。本文通过剖析其内涵、模式等，由浅入深分析企业存在的问题、原因，并给出相应的建议，从而帮助企业建立科学合理的薪酬制度来增强企业的凝聚力。

[关键词]薪酬管理制度 薪酬公平 激励机制 内在薪酬

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349(2013)01-0060-02

一、薪酬管理基本概述

(一)薪酬的涵义

薪酬管理，简而言之就是为了达到组织目标，由人力资源部负责的、符合企业发展战略的、对员工支付薪酬、设定薪酬结构等一系列管理工作。

它基于组织的战略目标，用于激励员工和降低成本，是一种企业战略管理与制度规则的互动模式，具有一定的前瞻性。

(二)薪酬设计的三种模式

1.基于能力评价的薪酬设计模式。这主要是基于对员工能力的评价，可以挖掘员工潜力，方便企业进行能力管理。其主要的评价维度包括基本的知识技能、人际交往的能力、职业道德以及相应产生的工作绩效等。

2.基于员工需求的薪酬设计模式。这一模式考虑到员工的基本生活所需，考虑了员工满意的维度。同时考虑其福利工资、生活补贴、晋升机会、发展机会等，给予员工更为全面的照顾。这种模式能给员工带来比较高的满足感，但是对企业的实际需求等可能考虑的比较少。

3.战略性薪酬体系设计模式。从根本上来讲，这一模式综合了以上两种方式。在二者之中找到一个平衡点，试图优化企业内部的资源配置问题。这种模式同时考虑多种因素，有利于企业和员工的双向成长，但由于其涉及因素过多，难以掌控平衡点。

(三)薪酬的分类

1.货币性薪酬：狭义上包括相对直接的、可见的薪酬形式，包括我们常常提及的工资、福利、奖金、奖品、津贴等;广义上还包括了五险一金：养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险及遗属保险、住房公积金等也可包含在内。

2.非货币性薪酬：这主要是指不能直接可见的部分，包括在工作上所取得的成就、工作自身所带来的挑战感与满足感，工作环境的舒适程度以及个人成长、社会地位认知以及个人价值的实现等。

二、薪酬设计的原则

(一)公平

同岗同酬。同时根据员工在工作绩效、态度、成果等方面上的不同表现，给予相应的工资奖励。

(二)竞争

高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此企业应使自己的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。

(三)激励

根据员工的能力和贡献大小适当拉开收入差距，让贡献大者获得较高的薪酬，充分调动员工的积极性和责任心。

(四)经济

要进行人力成本核算，把人力成本控制在一个合理的范围内。合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。

(五)合法

要遵守国家相关政策、法律法规和公司管理制度，尤其是国家有关的强制性规定。

(六)战略性

要时刻关注企业的战略需求，要通过薪酬设计反映企业的战略，并将实现企业战略转化为对员工的期望和要求，并把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励。

三、薪酬管理的作用

人才是企业拥有的最大财富，而要保留住优秀的人才，并充分发挥他们的积极性，则需要行之有效的薪酬管理制度，而这正是由于薪酬管理具有如下四方面的作用：

(一)增值作用

薪酬本身是发放给员工的物质和精神财富，它直接关系到企业对内的成本控制，同时也显著影响着企业的产出，从而影响企业的利益。虽然薪酬本身并不能具有直接的生产力，带来直接的经济利益，但它确实是一种有效的交换劳动的方式，行之有效的薪酬策略能使得劳动力最大程度地与公司生产资料相结合，产生直接的经济效益。从而对于企业而言，就产生了增值的作用。

(二)对员工的激励作用

薪酬制度是企业用以进行人力资源管理的有效工具。它通过特定的方式评估员工的绩效，并相应地给予对应的薪酬，使得员工的的行动能自觉地向着组织目标进发，起到一种强有力的激励作用，充分鼓励员工的积极性和创造力。

(三)对组织内部资源的协调作用

薪酬战略本身也是有着导向作用的，通过制定相应的薪酬策略，比如增减工资，可以合理配置企业内部的人力资源、知识资源、创造力资源等，使得企业整体协调运作。

(四)有利于员工实现自我价值

当今的薪酬管理已经不再仅仅局限于货币性报酬了，更辅助以多种非货币性报酬，这些都有利于员工发现自身潜力，体现自身价值。

四、企业薪酬管理现状及问题

尽管有效的薪酬设计原则不断被提及，然而现实中，企业薪酬管理现状却仍然存在众多问题。

(一)观念认识错误

很多企业现在仅是把薪酬纯粹等同于企业运营所必须消耗的成本。此时，企业考虑的只是简单地降低成本，而这很可能会造成员工满意度的极大降低。

(二)薪酬设计不够合理

薪酬调查粗略简单，使得薪酬水平的确定缺乏科学性。职位评价体系不够完善，管理者主观设定职级职位，会导致员工的消极心理，使得生产效率下降、薪酬激励效果降低。对于靠体力劳动获取报酬的员工而言，简单的计时制度或者计件制度是有效的，然而在当今这个主要靠知识型人才创造财富的年代里，这种薪酬设计的体系是不合理的，从而也就难以达成预期效果。

(三)忽视了“内在薪酬”的激励作用

大多数企业还是抱着传统的观念给员工支付薪酬，忽视内在薪酬的存在，导致员工对企业的满意度极低。 (四)缺乏战略考虑

在企业发展的每一个阶段其经营战略会有所不同，因而薪酬制定上也应该有相应的变动，但很多公司却并没有将员工的工资予以调整。这种缺乏长期有效的激励机制和福利计划的公司，其人员流动往往更为频繁。

(五)绩效评估具有不准确性

由于标准难以统一，所谓的绩效评估往往会为某些人大开方便之门，引起其余员工强烈的不满，甚至引起员工的消极反抗，最终恶性循环使得企业遭受了巨大的损失。

(六)薪酬分配实施过程缺乏公平性

很多企业往往会忽视薪酬评定程序的公平性，内部薪酬管理体系不规范，使得制定的策略在实际执行过程中，效果大打折扣。

五、企业薪酬管理的优化策略

针对中国企业目前面临的众多问题，笔者认为应当在以下几个方面进行更进一步的改变和优化，使得企业采取的薪酬管理策略能够更符合实际情况，并在实际的实践中发挥更大的作用和更好的结果。

(一)更新观念，树立正确的人才观

要充分认识到人才对于企业发展的重要性。企业管理者必须意识到，人力资本是财富的创造要素，应当使员工与企业形成利益共享、风险共担、共存共荣的关系，使人们自觉自愿地努力工作。

(二)建立科学的绩效考核体系

为实现薪酬的公平和激励机制，必须建立操作性强又符合实际的科学考核体系，严格实行全面考核。在建立绩效考核评价体系时，要同时考虑到多种因素，包括员工的资质、实际工作能力、业务水平以及未来的发展潜力，以其贡献为主要维度进行考核，发放薪资。

(三)薪酬体系与公司发展战略相适应

薪酬体系是人力资源管理系统的重要组成部分，它需要围绕并能够推动公司总体战略的发展，并适应企业发展的不同阶段。简而言之，它必须符合并服务于公司的发展战略。

(四)薪酬支付必须公开、透明、及时

健康向上的企业文化要求公司应当对于其所采取的薪酬制度采取公开化、透明化的方式让员工知晓，做到必要的沟通。这样可以给员工树立明确的标杆，更有动力去努力为企业创造价值。

六、结束语

随着经济的发展，在这个人本管理的时代里，人力资源已成为企业成败的关键。而其中的薪酬管理是促进企业的可持续发展的纽带，是企业培育核心竞争能力的保障。它对内关系到整个企业人力成本的合理控制及员工满意度等问题，对外则关系到企业在市场中的形象问题。企业要想获得长足的发展，必须解决好薪酬制度的设定、执行以及保障等多重问题。唯有如此，企业才能获得长足、稳定的发展。

【参考文献】

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[5]成化.薪酬的最佳方案.中央编译出版社，2007，4.

[6]刘茵.常见的薪酬模式[J].东方烟草，2006(10).

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