价值观下的人力资源管理是怎样的

2017-03-18

基于价值观的人力资源管理

价值观本身不能形成核心竞争力，关键是价值观的执行。思科公司深刻知道这一道理，所以它重视把思科价值观落实到人力资源获取、培养、使用和保留的每一个环节，努力把企业价值观内化为员工价值观，由此形成公司的核心竞争力。

1、人力资源获取

德斯勒认为，培养员工献身精神的工作其实在招聘之前就开始了，而不是等到把员工招聘进来之后才做。这意味着要实施基于价值观的雇佣策略，寻找与企业价值观匹配的员工和在人力资源获取时体现企业价值观，这样可以把好人员入口关，减少后续的员工培训成本和流失成本，提高人员使用效率，思科在人力资源获取工作中真正体现了这一点。

其一是在作出收购和人员录用决策之前重视评估双方价值观是否匹配。收购在思科的长期发展战略中一直占据着重要地位。思科认为，收购的关键在于收购人才，收购双方在价值观上是否匹配决定着思科是否能够保留住被收购公司的员工，因此思科在收购之前特别重视评估双方在价值观上是否匹配。

其二是多元化招聘。思科认为，员工队伍的多元化能够使他们有机会接触到全新的理念、进行更好的决策、融入各种文化，因此给他们带来竞争优势;而充满包容性的做事方法则能使他们包容不同的观点和看法，从而创造出最好、最具创新性的产品和服务。因此思科建立了一个范围广泛的招聘网络，招聘不同背景、文化、技能和观点的员工。

2、人力资源培养

一旦人员被获准加入思科，思科就会努力对他们进行社会化，通过向新员工灌输思科的价值观，以及在人力资源培养和整合的过程中体现和强化思科的价值观，来确保员工以思科的方式行为。

其一是收购过程中快速交易和进行文化整合。思科对被收购公司进行两个层次的整合：结构整合和文化整合。思科通过整合团队向被收购公司员工解释和示范思科价值观、举办定向会议和结对子等方式进行文化整合。整合团队由思科员工和被收购公司员工组成，该团队被指定完成特定的任务，目的是在执行任务的过程中加强新老员工之间的联系。

其二是针对高管进行协作领导开发。008年思科启动了协作领导中心，目的是培养高层管理人员转型从而推动公司积极变革。思科建立了协作领导模型，该模型明确了高效领导者所需具备的五种能力：协作、学习、执行、加速、变革。

其三是推动不断学习和发展。思科重视推动主管和员工不断地学习和发展，希望主管和员工的学习和发展能够成为其全球业务的加速器和关键的差异化竞争优势。思科新成立了一个学习与培养解决方案小组，其主要目标是满足公司核心业务的学习需求，建立起在全公司范围内合理分配和利用学习资源的方法。

3、人力资源使用

思科在工作氛围营造、工作设计、人员配置、绩效评审和员工奖励等人力资源使用方面实行与其价值观一致的制度和措施，从而又进一步强化了其价值观。

其一是营造开放透明沟通的氛围。思科努力营造开放透明沟通的企业文化，鼓励领导向员工沟通公司的使命、愿景和战略目标，并在决策时积极听取员工的意见。目前思科采用的沟通渠道主要有：在线员工调查;公司全球会议;虚拟化管理层会议;虚拟化领导层远程会议;卓越沟通中心;生日谈心。

其二是灵活性与信任的价值观提升生产效率和保持工作生活平衡。思科一直以来是IT行业员工自愿离职率最低的企业之一，这与其充满灵活和信任的企业文化不无关系。思科努力营造灵活和信任的企业文化，使员工能够在创造高的生产力水平的同时保持工作与生活的平衡。

其三是调配人才促进市场转型。思科采取一系列措施保证战略性关键业务领域(全新增长领域)能够调配到优秀人才，从而促进市场转型。2009年，思科启动了“人才连接”计划，该计划保证思科能够将最优秀的人才集中到公司最优先、最重要的业务领域。

其四是将价值观纳入到绩效管理流程中。思科电子绩效管理的一个重要方面就是收集员工在协作技能和工作表现方面的反馈，该反馈不但来自员工所在的团队，还来自其他有合作关系的职能部门和团队，以全方位掌握员工在日常工作中的协作技能和工作表现。

其五是实施与价值观一致的奖励系统。思科实施与其价值观一致的奖励系统，如为了把认真倾听顾客需求的价值观落到实处，思科将员工奖金与顾客满意度挂钩，在实施该制度的第一年思科顾客的满意度就得到了大幅提升。

4、人力资源保留

思科不轻易解雇员工。思科在收购或招聘之前会对被收购公司或求职者是否与思科价值观匹配进行认真评估，而一旦决定让他们加入思科，就会努力对他们进行社会化，使他们按照思科方式行为，那些还不能按照思科价值观要求采取行动的人，要么选择很快地进行社会化，要么选择离开思科。

管理启示

思科给我们的启示是，为了把企业价值观真正转化为核心竞争力，应该实施基于价值观的人力资源管理，即通过实施与其价值观一致的人力资源管理政策、程序和实践向员工传递企业看重什么的信息，促使员工采取符合企业价值观要求的行为，最终打造企业核心竞争力。

首先，在招聘和收购时评估求职者和被收购公司与企业价值观是否匹配以及在一些具体的招聘实践中体现企业价值观，这样做能够向外界清晰地传递企业的价值观信息，吸引那些与企业价值观相符的人员加入企业和明确拒绝那些与企业价值观不符的人员。

其次，在员工加入企业后，企业在价值观落实上不能有丝毫放松，应继续采取各种有效的方法向员工灌输企业价值观，并且在一些具体的培训开发实践中体现企业价值观，如思科推动员工不断学习和发展的培训与开发实践就很好地体现了其学习与创新价值观等。

第三，人力资源使用是人力资源管理创造价值的核心环节，所以企业应特别重视实施与其价值观一致的人力资源使用相关政策和程序，如在工作条件、人员配置、绩效管理和员工奖励等人力资源使用方面体现企业价值观。

最后，对于那些在进入企业一段时间以后仍然不认同或不能成功内化企业价值观的员工，企业应该毫不留情地把他们淘汰掉，因为员工不能成功内化企业价值观除了会影响他们的自身绩效外，还会对其他认可企业价值观的员工产生不利影响。