公司管理经验交流
导语：公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯于躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是，克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈，有力地促进了公司的生存和发展。
公司管理经验交流
(一)加强制度建设，推进精细管理
一是建章立制，制定完善了物资计划管理办法、物资采购管理办法、供应商管理办法、物资超市管理实施细则、物资供应信息管理办法等一系列管理制度，基本形成了涵盖计划、采购、质检、仓储、发放、信息等全过程的较为完备的制度体系。二是消缺短板，结合管理提升活动，查找物资供应系统2类20项管理短板，制定了严格的整改计划、措施和目标。三是推进精细化管理，以“四型六化”供应体系建设为载体，以保障供应为第一要务，以降低采购成本为中心。完善物资供应管理体制，建立专业化机构，加强计划、采购、储备、消耗、配送等各环节的管理。定期对计划执行情况进行检查分析通报，核定了物资储备定额和消耗定额，开展了“四好”仓库、“四好”坑木场评比和物资盘点工作。提高服务水平和质量意识，及时验收出库，满足了企业生产需要。
(二)创新采购方式，降低采购成本
依据《政府采购法》、《招投标法》等有关法规，按照“保供、创新、提效”的工作思路，努力降低采购成本。一是创新采购方式，在原有基础上规范、完善了“招标、竞争性谈判、询价、单一来源”四种采购方式。二是扩大招议标采购范围。对采购单项价值超过100万元的设备或50万元以上的生产维修材料，具备招标条件的均实行招议标采购。2012年共组织招标19次，小型议标24次。三是创新细化物资比价采购操作方法。对询价比价采购实行纵向和横向核实对比，细化分类出“招标采购、主渠道采购、补充入超市、低价分割采购”等12种具体操作方法，全年询价比价纵向横向对比采购单4900余份，比价采购金额2.7亿元，很好地掌控了采购价格，降低了采购成本。四是加大竞争性商务谈判力度。对不具备招标条件或流标项目进行竞争性谈判。对初次采购的设备、配件及市场价格发生变动的部分材料实行招标询价，中标后继续组织商务谈判采购。全年组织商务谈判156次，谈判金额1.33亿元，直接节约采购资金达620余万元。五是加强物资超市整顿。对12大类物资通过招议标选定供应商，确定品种与价格，签订框架采购合作协议，物资先进入超市，使用后付款，充分合理利用社会库存和资金，全年累加少占用企业资金达1.85亿元，采购价格平均降幅不低于5%，直接节约采购资金达900余万元。六是创新截齿和阀组结算方式。截齿消耗按供应商承诺的完成工作量结算，超出部分不结算;阀组消耗按质保时间结算，没达到质保时间损坏的不结算，最大限度地维护了企业利益。
针对2012年市场原材料价格波动较大的实际，我们加强市场调研，加大信息收集、整理力度，研判发展趋势。二季度以来，钢材、铜材、天然橡胶价格下行，我们对关联度较大的产品，在比价采购中密切关注，通过二次谈价、密封报价等方法使采购价格更趋合理。充分发挥集团采购、买方市场优势，抢抓国内机加行业不景气、竞争压力大等有利时机，对煤矿主要设备、配件的采购价格进行了谈判定价，重新核定价格均有很大幅度的下降。张家口煤机厂的刮板机配件价格下浮3%;赤峰宏文、贺帮、全帮公司支护配件、皮带机配件等价格下浮5-8%。
(三)加大质检、监察、审计力度，规避采购风险
强化采购物资质量管理，加强质检验收，严把物资入口关，及时处理反馈的质量问题，基本上保证了产品质量。始终坚持“三重一大”集体决策机制，凡是涉及招议标、重大商务谈判、废旧物资处理等必须通知公司审计、纪委、机电动力、财务等部门及相关单位参加，并已形成制度。所有比价、资金支付、专项工程等均集体讨论，会议决定。2012年，我公司迎接了国家审计署检查、公司审计部例行检查，准备了迎接国电集团“三重一大”检查，对提出的问题逐项进行认真整改。加强反腐倡廉建设，定期开展警示教育，引导员工“干干净净做事，清清白白做人”，时刻做到“自重、自省、自警、自励”。
(四)努力营造风清气正的良好环境。
近年来，我们致力打造“作风好、效率高、服务优”的供应团队，连续两年坚持开展“转变作风，树立形象，保障供应，优质服务”主题实践活动和向模范人物张红同志学习活动，赶学先进，提高服务水平。领导班子与专业人员经常深入使用单位调研，现场征求意见、解决实际问题。及时考察供应厂商信息，增进了解。印发了《致广大供应商的一封公开信》，宣传采购原则，规范采购行为。对公司本部物资供应工作进一步理顺，对外埠单位积极开展了调研、指导，为逐步纳入集中统管创造条件。经过多方努力，物资供应公司对外形象大有改观，服务质量、服务效率得到改善和提高。
公司管理经验交流
“抽屉式”管理
，现代管理也称之为“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。“抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行“抽屉式”管理五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组;第二步，正确处理企业内部集权与分权的关系;第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围;第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则;第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
“危机式”管理
随着全球经济竞争日趋激烈，世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升导致失去用户的危机。他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。
“一分钟”管理
目前，西方许多企业采用了“一分钟”管理法则，并取得了显著成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚，在一分钟内就能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干、怎样去干，并且据此定期检查自己的工作。一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，并不断向完美的方向发展。一分钟惩罚，是指某件事本该做好却没有做好，对有关人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他“你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作”。这样，可以使做错事的人乐于接受批评，并注意避免以后同样错误的发生。
“破格式”管理
在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”。这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，导致企业组织人事的活力下降。上世纪90年代初，日本、韩国的发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。
“和拢式”管理
“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。它的具体特点是：1、既有整体性又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。2、自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。3、波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中进步和革新。4、相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。5、个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。6、韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。
“走动式”管理
这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意、了解实情与下属打成一片，共创业绩。这种管理风格已显示出其优越性，如：
(1)主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家。在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。
(2)投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。
(3)看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。
(4)现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢?有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了。
(5)“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意、了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。