怎样定义一个成功的信息化项目

成功是获得预期的结果，成功是属于执着，刻苦，有信心的人。以下是小编整理的怎样定义一个成功的信息化项目，欢迎大家阅读。

项目之所以称之为项目，是因为每个项目都有一个独一无二的目标。项目之所以难以管理，是因为项目实施过程中容易出现各种各样的风险。只有充分认识到了项目目标和风险，才能谈得上如何实施、如何管控。所有的实施方案如果不是基于目标和风险，我认为这个实施方案就是空中楼阁，根本无法落地。

首先来谈谈目标。国内ERP领域的泰斗陈启申老师曾经在一次聊天中对我说过一句话，让我至今记忆犹新：所有不可量化的目标都是不可实现的目标。我觉得这句话虽然有矫枉过正之嫌，但也说出了制定目标时，量化和考核的重要性。那么究竟一个信息化项目的目标到底是什么呢?如何定义一个信息化项目是否成功呢?

我曾经跟很多业内的朋友就这个问题交换意见，大部分人给我的回答是：系统用起来了，每天都有人在上面开展工作，这个信息化项目就成功了。真是这样的么?

我记得某年，一个潜在客户去我实施的一个项目考察，考察完后很不屑地说：“PDM应用得很简单，就是管管图文档。”这个项目的甲方项目经理当即就反驳说：“当初的项目目标定的就是管理图文档，我们只花了这么多钱，用了几个月的努力，管理了几十个产品的相关文档，我们认为这个项目已经成功了。”

甲方项目经理道出了一个信息化项目成功的基本要素：恰当的愿景+正确的实施+合适的技术。

恰当的愿景不是简单地定义项目目标，而是在定义项目目标之余，还要确定需求，即回答“为什么”和“是什么”这两个问题。这两个问题确定了，其实投资规模、实施范围和业务目标都确定了。这两个问题必须在项目一开始立项就确定下来，如果到了招投标选择供应商时还不确定，那这个项目成功的几率就非常小了。比如一个集团型企业要做集团管控，但是管哪几个子公司、管到什么程度、管什么内容都不清楚，就匆匆忙忙地进行ERP系统的招标选型，结果就是投标方的价格差异巨大，根本无法比较，企业自己也是一头雾水——都是ERP，差别怎么就这么大呢。每到这时，往往是出价最低者得，因为企业自己的愿景不清晰，势必造成实施的范围、业务目标都不清晰。到后期实施时，要么ERP厂商发现实施过程成本巨大，难以维持;要么企业自己发现ERP难以实现某些具体需求，项目的最后应用效果就可想而知了。

项目招标了、实施方进场了，实施方会有一整套实施方法论，实施方的实施方法论就是要解决“正确的实施”这一问题。

“正确的实施”的核心是回答：怎样做、怎么控制和怎么度量三个问题。要回答怎样做，就必须有可行的实施计划和资源计划;怎么控制就必须有方法论，明确项目执行过程中如何管理、如何监控;如何度量是指如何度量项目是否在按照计划执行，这主要是通过管控项目的阶段交付物来实现。

最后，要实现各种应用层面的需求，就必须有合适的技术作为保障。合适的技术并不等于最先进的技术。

在当今这个年代，软件技术日新月异，企业花大价钱去追逐新技术是得不偿失的。比如现在很多企业在讨论“云部署”或者“去IOE”，但是实际上作为一个新的技术方向，了解一下，问题不大，但是真要应用，我个人始终认为还有许多的问题要解决。

比如企业级的“私有云”确实可以大大节省硬件和软件的投资，但是，已有的非“云”软件怎么办?里面的业务数据怎么办?一些对数据量承载能力要求较高的系统(比如PLM)怎么办?要知道PLM系统每个小时上传和下载的数据是以T计算，基于云的网络如何承载这么大的数据量?但是考虑技术因素也不能过于滞后，比如现阶段还有很多软件的架构非常僵化，一些个性化的需求必须通过修改底层代码才能实现，像这样的系统是难以支撑企业未来的发展的——这也是为何屡屡传出某某企业用一个系统替代了另外一个系统的本质原因。

恰当的愿景、正确的实施、合适的技术，三者结合也仅仅是使信息化项目具备了能够成功实施的前提条件，后面还必须要恰当地认识项目风险，在项目实施过程中提出具体的应对措施。