软件业的成功奥秘
软件业是有史以来最有力的财富创造者之一。它称得上是极为成功的一个行业――创造了大量的工作岗位，取得了极为迅还的增长，并且加速了产品周期――然而，失败者也比比皆是。 以下是小编为大家整理的关于软件业的成功奥秘，欢迎阅读!
软件业的成功奥秘1：将洞察转移到其他行业
所有这些管理洞察只局限于软件业么?还是有什么其他行业的高层经历可以从软件业中学到的原则呢?明显地，这些发现对许多行业里的大IT用户部门的CIO来说是中肯的。事实上，这些IT部门有许多就像一个相
当大的软件公司。不过，我们相信这种可转移性能走得更远。全球调查中的美国和欧洲的10个不同国家里来自汽车、银行、保险、零售、商品包装、娱乐、电信、医药和生物技术以及石油业的50名高层经理(大部分是CEO)强调说，软件业为他们树立了一个突出的榜样，有着可以转移到他们自己行业去的教益。因为全球范围内的公司正日益成为知识密集型的企业，它们发现自己面临着与软件业相似的挑战。
“我相信增值的秘密在于活力，不是那种深埋在地下的，而是哪些深埋在我们脑海中的。智慧活力是为软件业增添燃料的力量，而且它使我们成了一个真正有活力的公司。”
“我们是信息的使用者和制造者，而信息是以知识为基础的行业里的原始资源。无疑，软件业是以知识为基础的行业之一。我要说，有许多我们能从他们那儿学习的东西。”
确实，软件业面临的许多挑战对一般的经济组织来说也是关键性的。吸引匮乏人才是个好例子。“我们基本上是个人才库——我们依赖于非常优秀的人。软件公司试图得到最好的人。它们用它们的协作、不鲜明的等级和非正规的交流形式，建立吸引优秀人才的巨大组织。”应对变化是另一个关注。其他的评述注意到了合作活动、快速营销和有效率的团队结构。
这记载了驱动许多软件领导者的基本态度。“关于软件业的一个关键点是它们的经理为明天做安排，而我们大多数是为今天做安排。你知道，我们经常说‘为什么?’而我们软件业的朋友们则说‘为什么不?
软件业的成功奥秘2：在三个分支之间保持恰当的平衡
在三个软件业分支——专业服务、企业解决方案和大众市场产品——中7个主要的管理领域(人员管理、人力资源分配、软件开发、营销、合作、全球化和服务策略)的重要性并不相同。确实，全球调查揭示了根据特定的行业分支，软件领导者应该将其重点放在极其不同的事情上。
(1)专业服务公司：重点是人。这是因为它们牵涉到的不仅有开发软件的人，还有出去推销自己——他们的能耐，他们使项目按时、按预算完成的能力——的人。全球调查显示，专业服务公司的成功，影响最大的是人员管理(接着是人力资源分配、软件开发、营销和合作战略。)。
*人员管理;向员工提供辅助还是使用他们的技能。在人员管理之中，领导者必须在有效地短期使用其员工以及为他们的个人“发展”投资并长期留住他们之间保持平衡。顶尖的公司做到发展并留住最好的人员。他们的手段从股票期权和津贴到创造一个有吸引力的文化。
*人力资源分配：短期前途和长期展望之战。当然，公司不得不确保其员工被分配到创收项目之中。但它们也必须保持平衡，因为需要它们的顶尖高手通过参加会议、写论文和处理其他个人关系来推销公司形象。于是再一次，必须在当前和未来的业绩之间保持平衡。
*软件开发：成为最快的、最好的、还是两者都要?更好的方法、团队结构和流程增加了软件产品的质量，降低了对开发的时间需求，而且甚至降低了成本。但即使有了更好的方法，软件领导者仍必须在一方面缩短上市时间和另一方面提供更多程序特色和最高质量之间保持平衡。
*营销：从个人事务到公共事务。对专业服务领域里的领导者来说，问题是他们是应该更加专注于与顾客建立以个人信用为基础的关系，还是应该为了细分和加速地域扩张而开始建立更强大的公司品牌。越来越明显，软件领导者们正在着眼于利用单独的客户关系建立他们的品牌，并超越前者。
*合作：在另一面的朋友。服务公司同样利用合作者以发展市场——尤其是产品公司合作者。企业解决方案公司特别依赖于这些合作关系。在深度和广度之间的平衡是另一项造诣。
(2)企业解决方案公司：绝对必要的合作活动。最大的企业解决方案公司的成功最清楚地显示成功不单单是在软件业中取得的。从SAP到ORACLE，市场领导者通过许多合作活动来获得增长。这包括将其总解决方案的高至80%的价值留给其合作者，以及在客户关系中使它们成为平等的盟友。它意味着将它们纳入从研发的全过程到软件辅助和维护等一切事务。全球调查中，合作活动使企业解决方案公司面临的最关键管理事宜，接着是其服务战略、营销、人员管理和软件开发。(在后三个领域里保持平衡的挑战和专业服务公司相似，于是不在这里再描述了。
*合作活动：维持中心地位对不断扩大的市场规模。在合作活动中，领导者们必须在放弃合适的权利和收入给合作者们，同时又为自己保留一部分之间找到平衡点。而且更为根本的是，它们必须决定是同少数合作者建立更深度的关系(这会限制它们的市场规模)，还是同许多合作者分享一个更大的市场(同时暗中提供辅助支持以保证质量)。
*服务战略：进入服务业还是只与产品在一起?企业解决方案公司需要改制和辅助服务，而问题是，谁应该帮助客户完成解决方案?再一次，领导者们面临着一个平衡行动，是增长其收入，但冒着由于同时进入产品和服务领域而引起的组织中心的丧失，还是将服务部分交给专门的专业服务公司。大多数成功的企业解决方案公司提供大量的服务。但那些公司并非没有在内部严格区别两个行业，以应对它们之间的巨大差异。
(3)大众市场软件公司：营销者第一。软件公司必须使自己成长为更好的效率高、影响大的营销专家。它们必须常常超越传统营销集约型的消费品公司的技巧。特别是在制造业，那儿只有最领先的市场竞争者才能获胜，优异的营销是通往顶层的道路。在大众市场产品领域，现在公司不得不具有真正的营销精神——从举止让人印象深刻的公关活动，到大肆宣传价格计划，再到实施产品调拨——以说服数以百万计的客户购买。
在大众市场软件公司里排在对优良营销的需求之后的，是对优良的合作活动、全球化、人员管理和软件开发的需求。这里只详细讨论营销和全球化，因为其他3个领域已在本章中进行了讨论。
*营销：在投资巨大时保证利润的挑战。但在营销上投资过多，因而排斥其他必需的事务，已经使许多公司失败了。在利润率和营销费用之间保持平衡是对产品公司领导者的一个挑战。胜利者已经找到了应对这些挑战的途径——比方说，通过使第三方为其公司进行“免费公关”，这样就不需要自己花费大量的金钱了。
*全球化：速度对成本和焦点。制造业的领导者们必需决定多快实现国际化。这个决定不是在几年收入稳定之后才需要，而是从开始开展业务时就要做出——确切地说是在第一年或第二年。毕竟，市场领导地位的竞赛，不是在本地，而是全球性的。但是，全球化是很昂贵的，要求巨大的营销和销售努力。如果财务业绩因此而恶化，快速全球化就失去了它的目的。于是，软件领导者们再一次要在速度和利润率之间保持平衡。
*正确的素质。任务可能看起来让人气馁：在管理领域之间和之内发现多个平衡——在各个不同行业分支中不同并随时要求变化的平衡。随着因特网的普及，行业分支间的边界已经模糊不清了：那些过去明显的软件产品提供者已经突然成了万维网上的服务商。结果，管理优先级变得更不清晰、更可以改变。
解决找到正确的管理优先级和平衡这个困境的任务——尽管有各种障碍——是个主要的挑战。这需要一种特别的宝贵财富——从CEO开始的顶尖人才。没有他们，从合作活动和营销的各种成功战略既不会被开发出来，也不会被贯彻。《财富》杂志最近评述道，硅谷的顶尖人才被“广泛认为是决定一家公司沉浮的第一号因素”。高层人士必须不仅要在不确定性、速度和人才匮乏之上生存，还要在它们之上发展。而且他们的追随者必须使其领导者们(有时不切实际地乐观的)雄心得到实现。
高层领导者们和他们的追随者们一起必须做到“驾驭公牛”，这就是软件业。
结语：软件业成功的基本奥秘就是掌握一个十分困难的平衡行为：发现在诸如合作关系和员工激励管理领域之间恰当的行动组合;发现每个领域互相之间相对的正确管理层次;对软件领导者来说，什么是更值得关注的，比方说，是合作关系还是良好的软件开发过程?是人员管理还是营销?确立恰当的优先级是决定性的。