有关领导科学与艺术论文

领导科学与领导艺术的关系,是现代领导理论中的一个重要问题。下面是小编为大家整理的领导科学与艺术论文，供大家参考。

领导科学与艺术论文范文一：试论领导科学与艺术

考查《财富》所评出的最具影响力的商界领袖，可以发现，感性是领导力中最重要最核心的能力。企业家多元化的个性如泼墨般绚染着企业，决定和塑造着企业的方方面面。

同理心、觉察力和想象力是构成感性领导力最核心的三个要素。

同理心:感性领导力的核心

人的理智运作以语言为媒介，情感则是非语言的。“同理心”(Empathy)源自希腊文empatheia(神人)，原指美学理论家用以形容理解他人主观经验的能力。在情绪共鸣的过程中，同理能让彼此的情感关系迅速达到更深入的和谐，并建立起真正的信任关系。

1、自我同理心——对自我的体恤。在我们身边，有大量在其他人看来功成名就但自己不快乐的人。很多企业家在拥有了当初所盼望的名利之后,却发现不是自己真正想要的东西，于是出现了反复的自恨情结:不快乐、不开心、不舒服、越来越觉得空虚。而这些直接反映在健康上，就会形成各种病症，如高血压、失眠、癌症等等。

所以，感性领导力核心能力的同理心，首先是领导者深刻的自我同理，能够在高度的自信基础上，敢于承认、接受自己的不完美，敢于自我体恤、自我悲悯。当年，美国西南航空的CEO赫布·凯莱赫因为他的怪异行为被周围的人视为疯子，但是赫布一直坚持自己，结果是美国西南航空的快速稳步发展。

2、对他人的同理心——人性化的制度与管理。同理心不同于同情心。同情心是高高在上、居高临下的，它在人际关系中引发的是深层次的分裂，其结果是你上我下的对抗、你输我赢的竞争。而同理则是指将自己放在和对方平等的位置上，对他人的经历感同身受。对于企业领导者而言，既需要同理企业内部客户——员工，也需要同理企业外部客户——市场中的客户、渠道中的伙伴。

在营运过程中，执行力是被企业越来越强调的能力。而执行力的基础正是企业不同级层间的高度同理。在制定制度的过程中，企业管理层需要中基层员工的参与，将传统的单向管理改为参与式的管理，最后才能取得良好的执行效果。

现代企业中，制度必须是人性化的，它必须以尊重、遵从于企业所推崇的价值观和需求排序，同时取得企业人的高度认同，达到“上下同欲”，才能真正起到激励的作用。

3、对市场的同理心——建立情感链接的能力。对市场的同理心使领导人能够对趋势保持高度的敏感，从而在研发、销售、人力资源的开发、管理等企业的各个层面做出系统创新之举。

快速变革的时代，越来越多的情形是以往的管理中所没有遇到过的问题，企业领导者必须具备对市场的高度同理心。唯有和市场高度同理，才能让他们像猎豹一样敏捷，凭籍财务数据所生成的信息在最短的时间内为企业找到更大的发展空间。

觉察力:感性领导力的基础 组织领导者对自我情绪、情感的敏感是其感性领导力的基础。

领导者必须要对自我情绪、情感模式进行深入的觉察。范畴包括外审和内省两个角度。所谓外审就是从外界赋予的头衔、职位、权力上来讲，领导者要回答“我是谁?”，在这个角色位置上，人们希望我做些什么?我的职责、职能角色是什么?它要求我具有什么样的品德和伦理道德?内省就是作为一个人，我具有什么样的个性特质?过往的生活经历是如何影响了我的心智模式、行为模式?我对应生活是反应式还是回应式的?

自我的觉察还包括了对以上两个问题的整合后的自我认知:我内在的一切是否与外在的一切相符合?我内在的自己是否喜欢外在担任的角色?或者我是否可以清楚地区分出哪部分外在的我是内在的我所喜欢的?哪部分是不喜欢、不接受的?我如何对此进行调整?行动计划是怎样的?

觉察力的第二个层面是领导者对他人情绪、情感的敏感。

想要真正知道他人在哪里，这首先要求领导人持有开放的态度。开放背后的关键在于强烈的好奇心:领导者是否对他人行为背后的态度、信仰、经历保持敏锐的好奇，并愿意开放地与他人一起进行深入的探讨，在各种可能性之间共同寻求一个多赢的最大化值。众所周知，企业中最大的成本往往就是沟通成本，误会的存在大多是因为彼此认知间的巨大鸿沟。

唯有放下偏见，保持高度好奇心和开放的觉察态度，才能让领导人真正洞察到他人的情绪、情感所在的位置，消除歧见，达成上下一致。

记住将来，想象过去:感性领导力的重点

当商业社会逐步以几何倍数膨胀时，越来越多的从未遇到过的情形出现在企业人面前。这就要求领导者要具有“记住将来，想象过去”的能力。

“记住将来，想象过去”是对传统学习能力、思维方式的挑战。它需要领导者具有前所未有的创新勇气与毅力，要敢于树立目标，寻找新的方向与问题的解决方案。在比尔·盖茨之前，没有人想到在这个世界上，可以每个人拥有一台PC机。比尔·盖茨记住了自己关于将来的愿景，并成功地把这个愿景销售给了自己的团队，于是他成功了。

比尔·盖茨“记住未来，想象过去”的能力正是感性领导力想象力的集中表现。

“记住将来”意味着领导人对企业“共同愿景”的捕捉能力、提炼能力和销售能力。在此之前，愿景也许只是隐藏在企业创始人内心中的火花，它与领导人直觉、创意能力等潜意识层面的能力息息相关。而通过想象力，领导者创造了一种全新的蓝图，并将共同愿景具体成为企业品牌形象、企业制度、企业文化等企业的方方面面。相信，才能让我们内心的想法付诸实际。

领导科学与艺术论文范文二：科学把握领导管理艺术的思考

摘要:正确的领导管理艺术对提高管理能力、增强领导实效发挥重要作用。科学把握领导艺术,要求领导必须走出指挥误区,强化服务意识;走出管理误区,注重抓大放小;走出帮抓基层误区,注重依靠基层抓基层。

关键词:领导管理艺术

领导管理艺术是建立在科学知识和实践经验基础之上,富有创造性、产生高效率的方法技能。现实工作中,一些领导在权力定位、领导方法、抓基层理念上存在误区,缺乏正确的领导管理艺术,导致工作做了不少、精力花了很多,实效却不明显。领导干部必须走出误区,找准权力定位,掌握科学方法,树立抓基层的正确理念,实现领导工作质的飞跃。

一、走出领导指挥误区,强化服务意识

作为领导,权力从哪里来、行使权力干什么必须要有正确定位。有些领导,把自己看成是权力的同义词,以权力作为履行职责的核心支点,把运用权力指挥人、事、物作为实施领导的前提和基础。邓小平同志指出:领导干部要以普通劳动者的面貌出现,要平等待人,要全心全意为人民服务。领导干部一定要在头脑中固化这一思想,增强服务意识,努力成为“服务型”领导。

一是强化服务的思想。作为领导,要从我党领导工作性质和新时期领导工作特点出发,主动强化服务意识。党与人民的关系,每一个干部必须明白,自己是工人阶段和人民的工具,而决不能相反,把工人阶段和人民群众当成自己的工具。从新时期领导工作特点看,领导者作用在减弱,被领导者作用在增强;权力影响在减弱,非权力影响在增强。领导干部要顺应这种变化,以更多的工作去辅导、去协助、去协调,多一些服务,少一些命令,提升领导层次和领导境界。

二是找准服务的方向。领导干部必须明确为谁服务和做哪些服务,找准服务的方向。首先,要坚持为人民群众服务为本。抓住广大群众最关注、最迫切需要解决的问题进行决策,集中全力加以解决。其次,要把为基层服务作为着力点。作为领导,要善于发现基层建设和发展中的矛盾,为基层建设提供人力、财力和政策方面的支持和服务。再次,要努力为下属服务创造良好的领导环境。领导干部要改变高高在上的地位,在工作中为下属提供政策、技术和知识的服务,建立公开、公平、公正的竞争和选拔环境,。

三是提高服务的本领。邓小平同志指出:“实践证明,许多人并非在主观上没有为人民服务的愿望,但是他们仍然把工作做坏了。”这是为什么呢?邓小平同志又指出:“因为他们自以为是先进分子,……遇事不向群众学习,不同群众商量,因而他们出的主意,经常在群众中行不通。”由此可见,领导干部要积极学习现代管理等知识,以广博的眼光、厚重的理论、专业化的知识来提升服务质量。

二、走出领导管理误区,注重抓大放小

现实工作中,有些领导在管理中不分主次、包打天下,看似是事必躬亲的好作风,实际收效却不明显。唯物辩证法告诉我们,主要矛盾和次要矛盾对事物发展的影响作用是不同的,解决矛盾,关键是从各种矛盾中找准并抓住主要矛盾和矛盾的主要方面,通过解决主要矛盾和矛盾的主要方面,带动和促进次要矛盾和矛盾次要方面的解决。

一是具备明辨大小事的能力。所谓“大事”,就是上级组织和广大群众密切关注的、决定人心向背的、急切需要解决的热点、难点、焦点问题。所谓“小事”,是指那些对单位建设重点和发展方向影响不大的事。提高明辨大小事的能力,必须准确把握本单位建设重点和发展方向,抓准那些“牵一发而动全身”的大事,找准那些对全局影响最大、最有决定意义的关键环节,抓准那些影响本单位建设发展的各种制约因素,实施重点突破、重点解决。

二是科学分配抓大小事的精力。作为领导,必须把主要精力放在抓大事上,做到公开公平公正,努力使人民群众心服口服。充分发挥各级机关和业务部门职能作用,做到一级抓一级,逐级抓落实。要多些开明之举,不要越俎代庖、包办代替,把宝贵的时间和精力花在那些琐碎的事情上。这样,既可减轻领导本人的工作负担,还可提高单位的工作效率,真正实现忙而不乱。

三是注意把握大小事演变的规律。辩证唯物主义认为,大与小,相互依存,大离不开小,小积累成大,大事和小事是相互联系、密不可分的。如果只顾大事,只讲大道理,不重视解决基层的具体现实问题,以大代小,必然导致工作“挂空档”,起不到应有的作用。有些小事随着时间、地点和条件的变化,也会变为大事,因此,领导者必须善于小中见大,既要抓准重点难点问题,又能要精雕细刻,做到不见成效不撒手。

三、走出帮抓基层误区,坚持依靠基层抓基层

组织领导机关干部下基层调查研究、选调干部到基层代职、组织工作组到一线服务等,确实给基层工作带来了一定帮助。但与此同时,一些基层单位抱怨上面头绪太多,下级处于应接不暇状态,造成忙乱。出现这一情况,关键是少数领导干部在思想上存在“抓基层就是下基层”的误区,把过程当结果,把包揽当具体。领导干部要走出认识误区,摆正角色定位,注重发挥基层能动性,提高基层能力。

一是避免“一竿子插到底”,注重层次领导。层级管理、职能明晰是现代管理学的重要理论。实践证明,一级抓一级,一级指导一级,这是抓基层的一个重要方法。上级领导在实际工作中,要坚持层次领导,各级干各级的事,发挥各自的职能作用,哪一级该干的工作就放手让哪一级干,该哪一级的权力就让哪一级充分行使。

二是减少“保姆式”服务,注重宏观指导。领导干部要克服“抓得越具体服务越到位”的思维定势,在宏观指导上下功夫,正确处理“统起来”和“放下去”的关系,要注意帮而不代,带而不包。部署工作时,既要看到单项业务工作的特殊性,又要看到与其他工作的联系,把各项工作摆到适当位置,该占位的要占位,该配合的要配合。实际落实中,要随机协调,帮助基层解决困难,优化方案。检查评比中,严格确定评比时机、数量,合理确定评比的方式或方法,严格控制在阶段性工作中另立项目。

三是改善“亲临式”工作方法,注重解决问题。基层组织领导功能的发挥,需要一个宽松的领导环境。领导干部,不能把下基层作为抓基层的唯一工作方法,而应把通过“下基层”来“抓基层”的“亲临式”工作方法与综合分析、总结经验、完善制度、检查评比等多种工作方法结合起来,把工作着眼点和重心放到解决实际问题、引导科学发展的实效上,把基层服务定位在思想上给予引导、工作上给予指导、生活上提供方便、财力物力上给予倾斜等方面。

参考文献:

[1]陈建民.《领导就是服务――邓小平领导艺术的宗旨》.载《湖北社会科学》,1999年第7期.

[2]于士峰.《论领导艺术的本质》.载《领导科学》,2004年第3期.

[3]鲁道锋.《论如何提高领导机关抓基层的科学性》.载《科学咨询(决策管理)》,2009年第9期.

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