创业团队的二三事

一个好的创业团队对新创科技型企业的成功起着举足轻重的作用。小编把整理好的创业团队的二三事分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

创业团队(Entrepreneurial Team)的组成

一般而言，创业团队由四大要素组成:

(1)目标。目标是将人们的努力凝聚起来的重要要素，从本质上来说创业团队的根本目标都在于创造新价值;

(2)人员。任何计划的实施最终还是要落实到人的身上去。人作为知识的载体，所拥有的知识对创业团队的贡献程度将决定企业在市场中的命运;

(3)团队成员的角色分配，即明确各人在新创企业中担任的职务和承担的责任;

(4)创业计划，即制定成员在不同阶段分别要做哪些工作以及怎样做的指导计划。

如何更好的创建自己强大的创业团队?

RachelBlankstein已经创办了两家技术型公司包括正在经营的Comparz，一家用户关于互联网产品应用评论的网站。还有一家econfidant.com被一家大型公司收购。在此，Blankstein分享了他是如何找到一个有活力的团队，和他在这条路上的一些刻骨经验。

1. 每个团队至少有两个重要的角色。一个技术伙伴(或者是科学领域的科学工作者，或者是非科学领域的专业的产品专家)，一个知道如何盈利的策划者。了解本行业如何产生收入，深入了解你的锁定的用户。缺少这两个决定性因素，你的创业机会大大降低。

2. 在团队中有创业经历的人员至关重要。他了解创业过程中那些复杂的创业经历和业务发展，会适时的建立一些如此相关的准备;了解创业中那些复杂问题大致在什么时间出现。拥有这些伙伴能够在创业的道路中少走很多弯路。

3. 最大化的整合创业队伍中的各种才能将会加大成功的几率。一个创业队伍要有技术领队，销售领队，产品策划人员，和市场推广人员。占有这四个重要的角色的创业公司比仅有一两个角色的公司更有效。

4. 招聘时，不要被员工的学历背景所迷惑，创业公司需要一些有过实战经验的职场老手和有过一些创新作品的员工。如果一个人来面试你的首席技术师，而表示他不想敲代码，那他肯定不适合这个初创企业;来自一家大型的产品副总监，如果只是善于管理各个部门，那他也是不合适的。因为你正在寻找一位特别适合本公司并立即能带来效益的人。

5. 如何更好的管理员工的预期，此过程你必定要碰到很多困难。关于如何解决和思考你承诺的在某个时间的融资，高工资和期权。如果草率解决，可能有瓦解你的团队的风险。

6. 员工的综合素质也决定这公司的成功和失败。在招人上下工夫是必要的。不要恐惧丢失一名员工，不要顾忌他们的头衔和和你关系亲密的人。如果他们不合适且工作效率低下，那他们在浪费你的时间，也是在破坏你公司走向成功的道路。

整合创业团队的七个方法

产业并购，对于并购方可能意味着消灭一个竞争对手、开拓一片新的市场或者拥有一项新的技术。但对于被并购方——尤其当被并购方仍是创业企业的时候，则意味着发生了质的变化。

整合本身就是并购中的难题，整合一个创业团队，更是难上加难。因为创业文化与并购方的资本家文化，在根本上有着一些难以交融的地方。

但这并不意味着，盛大与酷6之间的“惨剧”就一定要发生。虽然难度很大，但如果盛大能够掌握方法、按照规律办事，仍然是可以最大限度地减小摩擦、降低成本的。

第一：文化调查。产业并购之前，最重要的问题绝非筹措资金，而是对被并购方进行详尽的文化调查。工人文化与工程师文化绝不相同，蓝领文化与管理者文化也不可一概而论。

工人文化与蓝领文化的特点是可复制性强、自主性差，这是较为容易整合的团队。但工程师文化与管理者文化则不容易被固化在企业平台之上，不可控因素多，并且源于知识分子的特性，又有“要面子”、“善变”、“攀比心”等特点。酷6此次员工拒绝被裁员，很大程度上就在于盛大的做法，让这些软件工程师们“颜面扫地”。

第二：保留创始人。早在这出闹剧上演几个月前，酷6的创始人李善友就因为与陈天桥意见不合而离开，这是盛大的一大败笔。对于创业团队，创始人的存在，意味着创业梦想的存在，留住创始人，是保证变革顺利进行的必要条件。对于并购方，自下而上的裁员远比自上而下的清洗风险要小得多。

第三：提前培训。对于执行裁员的人员，一定要进行专业的培训，让其从心理学、社会学等多方面了解裁员工作的执行，熟练掌握裁员谈判的技巧，毕竟裁员谈判是一个与人沟通的过程。这个过程中，参与人员一定要避免出现并购主导者的身影，以免引起被裁员创业团队的逆反心理。

第四：1对1原则。无论是裁员决定的下达，还是补偿措施的协商，一定要坚持1对1原则，对每一个被裁员工都做好充分地沟通工作。这样既证明了企业对于员工的尊重，同时也可以保证补偿措施不一致时的保密工作。

第五：专业公司操刀。专业的人力资源顾问公司可以最大程度地降低企业的裁员成本。他们能够提供详尽的裁员解决方案，甚至能够为被裁员工提供新的工作岗位，这就为企业解决了后顾之忧。

第六：与政府沟通。我国法律有明确规定，超过20人以上的裁员，需要提前30天到有关劳动部门进行报备。并且劳动与社会保障部门，会帮助企业准备各种突发情况的预案，所以与政府部门保持有效沟通，可以让整合工作事半功倍。反观盛大此次裁员第二天，才向劳动局报备，则为时已晚。

第七：安抚宣传。对于留下的员工，要有足够的安抚措施，人是感情动物，创业团队的分崩离析，容易让人产生兔死狐悲的情绪，所以安抚与宣传，可以保证保留团队的稳定性。

如何与创业团队谈融资失败原因

很多VC都会说，他们之所以挑中一家公司，实际是看中了公司的创业团队。他们在说这句话时并没有撒谎。但是，他们从来没有谈起过，实际他们在淘汰一家公司时，也是因为创业团队。

在成为VC之前，我自己曾经就是一名早期创业者。所以，我知道，在做项目和公司愿景展示之前，我们需要花多少时间和精力准备;我也知道，一家早期的创业公司就像创始人自己的孩子一样。所以我很清楚，当你竭尽全力想要获取VC的青睐但是到头来又空忙一场，而且他们又不给你明确的回复，不告诉你他们在想什么，不告诉你为什么拒绝你的团队，是怎样一种憋屈的感受。

所以，在我自己做了VC之后，我下决心要改变这一现状。我会回复所有向我做推销的人，而且假如我最后淘汰了他们，我也会给出清晰简要的原因。虽然不能给他们投钱，但是我会提出通过其他方式来帮助他们。而且，我不是在嘴上说说，我心里真的是这么想的。

也差不多在这个过程中，我发现VC在挑选创业项目时的黄金定律——他们基本上看的就是创业团队。每次看完一个团队的项目展示，我们就会抽点时间马上讨论。大部分的讨论都是关于团队的，然后我们也会讨论一下产品和市场。但其实，我们讨论的内容无非是，我们喜不喜欢这个创始人，可能比你想象的还要细微：

你有没有看到他在回答这个问题时，在椅子上坐立不安的样子?

你看到了没有，他在讨论这个特定话题的时候特别模糊，好像还有很多问题摇摆不定?

他好像有点激动，整个融资过程肯定让他有些心力憔悴。

他好像有些绝望，他肯定是对整个业务失去信心了。

然后，我们下了决定，不准备在这个团队上投钱，接下来就是要告诉这些创始人我们把他们淘汰了。

这时候就会有一个两难境地：假如是因为团队问题淘汰了一家公司，你要怎么跟创始人提这件事?

我是说，你难道没有注意到，大部分瞄准早期创业公司的VC都讲到了创业团队的重要性，但是他们从来也没有明说，实际他们淘汰一家公司，也是因为这个原因。你没发现这里面有什么不对劲吗?

为什么会这样?我决定自己来冒冒风险。我告诉了一些创始人，我之所以不想给他们投钱，问题就出在他们身上。我也告诉了其他一部分创始人，问题是出在他们的联合创始人身上。还有些时候，我会直接撒谎说，是因为你们的整个增长动力(traction)不够。然后，就会发生以下几种情况：

1)假如问题是出在CEO/创始人身上

当我告诉那些人他们并不具备创办一家成功公司的素质时，整个谈话通常都会充斥着一些火药味。实际我在跟他们反馈这些信息时，我觉得我的动机善意得不能再善意。我知道，现在很多人看到了诸如扎克伯格这样的人，然后就开始觉得，自己也可以在没有经验，任何年纪都开始创业。然后，我也看到了另一面，有些人年过半百，也要创办一家基于移动端，本地化，社交化的创业公司，但是，他们却没有能力推出一款引人注目的社交产品。假如这部分人面对的市场很大，公司有一定的增长动力，整个产品的前景也有一些希望时，但同时，大家又觉得这个创始人没有能力将公司从beta阶段领向下一个阶段，或者欠缺领导力，或者不具备招聘优秀人才的能力时，整个问题也就变得更加困难更加复杂了。这个时候，我给那些人的反馈就不是“你这个人很蠢，我们实在没办法在你身上投钱。”我更多时候会采取一个不同的策略：

“要让VC给你投钱，对你来说难度不小。因为你之前没有成功案例，而且(再给个不相关的理由)。”(这只是一个警告)。

“我觉得，在你单干之前，你应该先在一家创业公司或者孵化器学得一点经验。”(对那些还处于超早期的创业者来说，这是我发自肺腑的一个建议)。

“我觉得整个执行团队缺乏融资最基本的技能，而你应该先整体上提升整个融资团队。”(对那些在创业过程中已经取得了实打实的进展，但是团队中有些人确实需要克服一些弱点时，这是我能给出的最好的建议。

但是不幸的是，这些对话实际并不好玩，有的时候会变味甚至变得争锋相对。所以，我已经不再这么做。因为不值得，也没有人从这类对话中胜出。

2)当问题出在联合创始人/执行人员身上时

这时候情况通常都会变得相当有趣：我碰到过以下两种情况。有些创始人会非常感谢我这样跟他们说。我觉得这些创始人之前就开始在质疑联合创始人了，而我的反馈进一步证实了他们心中的疑虑，也有可能会将公司指向更正确的道路。此外，我真诚的反馈也进一步加强了我跟这些创始人随后的关系，因为我希望在12个月后的他们的下一次融资中再看到他们。

而在另一些情况下，整个谈话会变得异常丑陋，也终结了我跟这些创始人建立长期关系的可能性。

3)当我撒谎的时候。听好，很多VC都会这么做。不过，这实际更像是在隐藏一些细节，而不是赤裸裸的欺骗。或者也可以说，他们可能也不想要撒谎，所以他们选择不回应。所以，假如你在向VC做项目展示但被拒绝，但是你得到的答案对你来说统统说不通——那么很有可能真正的问题就是出在团队上面。“我们就是要看到你们更加强大的增长动力。”这个理由可以说是VC惯常使用的非常安全的答复，因为没有人能够就此反驳。所以，最后就有这样一个尴尬，一方面，我并不想撒谎，但是另一方面，备用的解决方案也不见得那么好。

所以，问题是，到底有没有解决方案?

我认为解决方案还是有的，但是需要大家按照下面说的去执行：

更多更加直接的反馈。“你对我个人是否还有其他反馈?”

更多双向反馈。VC也应该从创业者那边获得反馈。如果你要向我做项目推销或者你知道我，那麻烦你也给我一些反馈!

审视自我。自我辩护是很容易，但是试着不要这么做。

以上就是小编为大家提供的创业团队的二三事，希望能对大家有所帮助