该如何管理好企业
导语：一个好的管理可以使这家公司的生意红红火火，而且氛围也好。越是小企业越难管理，越难经营，资金要靠自己，没有人帮助你，不像大企业只要上面有关系就可以贷款，内部管理如果请人成本太高，请不起，生产量太小利润太低，员工工资少了不干，多了自己不合适，经销商质量太好了公司不合适，质量不好，经销商不卖。怎么有效的管理好企业?
一、先生存后发展
生存与发展企业必须面临的两个问题，追求价值的最大化，是企业永恒的主题，中国有句俗话叫“胜者为王”，对于企业来说不如把它改为“剩者为王”更好，生存与发展二件事中，企业首先首先应当考虑的是生存的问题，只有在确保生存的基础上，才能求得更好的发展，如果生存都出现问题，何来发展。因此企业在分配资源时，含各项资源，包括人、财、物、信息、技术等资源，首先应用来确保企业生存所需要，只有在解决了生存问题的基础上，再来考虑企业的投资与发展，切莫本末倒置，动摇企业的生存根基，“皮之不存，毛将焉附?”。
二、以价值最大化为目标，不以创造品牌或增加影响为主要目标
企业作为一个营利性组织，价值最大化是其追求的永恒主题和永远目标，价值最大化的途径可能很多，每个企业所适用的途径也可能不尽相同，综合起来看都是一个完整的系统，不局限于企业品牌的创造和短期的市场、社会的影响，虽然它们也是价值最大化的手段之一，但决不是全部。纵观我国近年来的市场发展历史，很多企业由于没有充分认清自已的真正目标，片面地追求短期的效益、追求短期的品牌影响力或社会地位，不顾财力限制、不考虑投入产出，无节制地进行品牌宣传、社会影响力的营造，没有摆正目标，使整
个企业昙花一现，很快就被历史所淘汰，这样的例子实在太多，如我们熟知的当年标王秦池酒广告一阵倒下了。
三、不做无承担能力的投资。
大家都知道企业生存与发展的关键是企业管理，但如果细去分析一些破产企业为什么会走到破产的地步，很多企业并不是因为管理不善而失败，更多的破产企业是因为投资的不慎而失败，一些企业或因为追求高额利润，或主要领导者一时的高兴，在没有认真分析企业资源、能力的情况下，随意投资，导至现金流量失衡，盲目投资往往是企业失败的根本原因，有些虽然在投资前作了一些计划，也知道可能会出现投资风险，但缺少防范风险的意识和措施，到关键时候断了炊，束手无策，无力完成项目，最后难以避免失败的命运。投资对每家企业来说都是一件大事，投资可能为企业带来发展机遇，同样投资也可能给企业带来损失，企业投资应当“往坏处着想，向好处努力”，把困难想得多一些，不做无承担能力的投资。
四、随时都要准备缩减成本
作为企业来说能扩大产品、服务的市场价值当然求之不得，但是要扩大自身产品、服务价值的主动权往往是在客户的手里，企业要增加价值可能要付出相当成本，付出成本后，是否一定能取得预期效果还存在着较多不确定因素。企业要取得足的利润，除了扩大产品与服务的价值途径外，还可以通过缩减其成本来实现，缩减成本的主动权永远握在企业自己手中，企业随时都要准备缩减其产品、服务的成本，无论在发展顺境还是逆境时都得时刻注重缩减成本与费用，因此，企业应建立和健全相应的成本降低的管理与激励机制，把企业生存发展的主动权掌握在自已的控制之中。
五、力求做专业，不盲求做全业。
我国企业很容易在织布时，因某一段时间觉得做服装更赚钱而涉足服装业，某一段时间觉得棉花难购又涉足种植业，在某段时觉得做服装不如卖服装来钱容易而涉足零售业，在这样不知不觉中就做出个多元化企业，做出了大而全、小而全的企业，但在种植、织布、服装、零售的整个产业链中，没有一个是你做精、做强的，这样做到不如将其中的一个做精做强，其实企业仅追求大并不一定能抗击市场经济风浪，只有做强才能在市场经济的大海中自由傲游 ，你只要做精做强其中的某一个方面，将某一方面做到世界最强，你有发言权、定价权，还怕没有企业为你服务吗?
六、在产业链选择上不一定做利润最高的，永远应做自己特长的
每一个产业都有自身的产业链，在每类产品产业链中不同的区域可能其增加值不同，产业链增值中存在着微笑曲线，一般来说科研、服务是这个微笑曲线的高端，元件制造、销售是这个产业链微笑曲线的中段，组装是这个产业链微笑曲线的低端，每家企业都希望自已企业能处在产业链增加值较大区域，但应看到不是每家企业都有做高端的条件，企业应根据自身的特点，选择做自已特长的东西，把自己的特长做出来就好，不应脱离自身条件去盲目追求自身能力限制的所谓产业链高端。如在彩电业的产业链中，设计与生产屏和芯片、电视修理增值较多，电器元件、电视销售增值次之，组装电视机增值最少，企业该做那一段，应好好评估一下自身条件，选择自己最有特长的去做。
七、时刻注意企业的现金流。
读过《破产法》的人都知道，《破产法》定义企业破产的一个重要条件是“不能按期支付到期债务”，《法》中就没有提到企业有无财务利润这回事。到期债务需要现金来支付，而不是所谓的财务利润或其他，因此企业应加强对现金流的管理，现金流的重要性丝毫不逊于企业利润，企业在追求利润的同时，应时刻注重对企业现金流的管理，将现金流管理放到利润管理同样的高度
八、善于调动人的积极性。
人们说企业竟争根本是人才的竟争，那人才竟争的根本是什么?根据生物学广泛的统计信息，人的智商其实相差无几，真正的超智商和低智商人都不多，95%以上的人的智商都在同一水平，经过企业的左挑右选，低智商人想要进入企业难度就更大。既然人的智商都差不多，为何会出现管理好的企业团队与管理差的团队呢，或者说同一个企业换个人来管理，结果差异巨大呢?根本上就出在人的积极性上，企业应当善于调动人员的积极性、主动性，只要人的积极性调动起来了，人人都有工作激情，绝大部分困难都是可以克服的，包括先进技术应用、先进工具应用、创新发明、高质量完成工作任务这些都不在话下了，人的积极性和主动性才是企业竟争的根本之所在。
九、不要指望一口吃成一个大胖子。
长期以来我们都在宣传船大可抗风浪，企业都想做大做强，这本是无可厚非。然而做大做强需一点一点积聚才行，企业发展是要序顺前进，路要一步一步地走，只有在前面工作做好后，才能进行下一步，有个别企业能力超强，能一次跳几步，其实在跳几步之前他已积聚了足够能量，胖子不是一口吃出来的，它必须经过一定积聚，有些是积聚了丰厚资金，有些是积聚超强的整合管理能力，有些是市场渠道广，有些是有独特的技术等等，不管是什么，总是有一个过程，并有一定的特长，而且这些特长不是一蹴而就的，是一点一点积累起来的，没有积累到一定的程度，要想飞跃发展，难。 十、重视创新、鼓励创新
无论你的企业是在成熟产业还是在飞速发展新型产业，创新永远是企业发展的加速器。这里所说的创新并不一定是要有发明、创造，任何有利于企业改善产品品质、降低成本费用、提高劳动生产率、改善管理效率的都是创新，员工有很多小的改进与改造，如果没有去及时发现并予以肯定，不但不能及时得到推广，可能还会错伤改造人员的积极性，企业应当建立员工创新的管理制度，建立鼓励创新的激励机制，及时发现并肯定那些有创新员工，并予以适当奖励，最终形成企业的一种创新文化。