企业如何制定高管的任期

在现代企业制度下,高管作为企业经营管理的权力中心,已经成为了提高企业核心竞争力的关键。高管任期,作为高管的人口统计学特征之一,对企业健康发展更发挥着显著的影响作用。那么企业如何制定高管的任期?

1. 君主型：追求永恒的传奇

最佳例证：鲁伯特·默多克与弗雷德·史密斯，在他们之前还有几位类似的历史人物，比如西方石油公司的阿曼德·哈默尔和波士顿咨询集团创始人布鲁斯·亨德森

他们通常都是才华横溢的远见者，他们相信自己是公司真正不可或缺的那个人。威廉姆·布莱克经营Chock full o’Nuts咖啡店60年，最后两年都是躺在医院的病床上指挥，当时他已经83岁。君主型的高管都在苦苦追求永恒的传奇，他们在意这个职位所带来的英雄形象。他们希望这个世界因为有了他们而变得不同，但他们有时会被自己的空想蒙蔽双眼。

如果出现了有威胁的继任者，他们往往会在董事会尚未意识到发生了什么的时候，就被消灭掉了。这进一步加深了董事会对君主型高管的依赖。雷曼兄弟公司的理查德·福尔德便属于这种情况。他们的退位往往伴随着极具戏剧化的场景——要么死在办公室，要么成为宫廷政变的受害者。波士顿咨询集团的创始人布鲁斯·亨德森在负责一个客户项目的时候，公司合伙人发动了叛乱，甚至没有在办公室给他留下一张办公桌。幸运的是，在曾经富有远见的救世主迈克尔·艾斯纳扼杀明日之星罗伯特·伊戈尔之前，沃尔特·迪士尼的董事会就采取了行动。伊戈尔是艾斯纳延续其20年任期的巨大威胁。伊戈尔将迪士尼带到了新的历史高度，进一步增强了该公司的战略资产，并将业务扩展到中国，10年间创造了312%的股东收益(或每年12%)。

2. 将军型：会留有回旋余地

最佳例证：史蒂夫·乔布斯，迈克尔·戴尔，玛莎·斯图尔特和霍华德·舒尔茨

就像巴顿、麦克阿瑟、蒙哥马利、戴高乐等二战时期那些著名的将军一样，这些高管在危机中力挽狂澜，带领公司实现复兴，使公司绽放出比他们第一轮任期更耀眼的光芒。通常，他们具有在公司推行重大变革的威信。正如迈克尔·戴尔所强调的那样，他们会留有回旋余地，以“显示这是一家公司，而不是一个宗教。”

将军型高管所面临的挑战是夸大危机感，并以此为借口重新掌权。国际电话电报公司的哈利·格雷、CBS的威廉·巴莱和泛美航空公司的胡安·特里普都属于这种情况。对此，公司董事会必须确认，危机是真实存在的。

3. 大使型：最为睿智的导师

最佳例证：英特尔的安迪·格罗夫与克雷格·贝瑞特，高露洁的鲁宾·马克，麦肯锡创始人马文·鲍尔，谷歌的埃里克·施密特，微软的比尔·盖茨

这些高管通常与公司内部培养的门徒有着融洽的关系。他们可以作为年长睿智的政治家和导师，可以担任跨行业代言人、政府特使和全球外交官。时代华纳的杰夫·贝克斯与前任理查德·帕森斯顺利完成了权力交接，在担任高管的6年内，他创造了388%的股东回报(或每年28%)。

这类领导人所面临的挑战是，在继任者正在努力学会独立的时候，不要因昔日下属的表现不符合预期，或者受到他们自己尚未完成的职业目标的驱使，而去干预和破坏他们的决策。自从艾伦·库尔曼接管了杜邦公司以来，他已经创造了263%的股东回报(每年23%)。

4. 州长型：任期短效率高

最佳例证：eBay及惠普高管梅格·惠特曼;3M及波音高管吉姆·麦克纳尼;施乐公司高管任期结束后担任救助儿童基金会主席的安妮·穆尔卡西;硅谷图形公司和网景公司高管吉姆·克拉克;永健公司和我的CFO

这些领导者的任期通常比较短，但效率极高。他们通常会在公共服务、初创公司或转型期公司寻找新的机会。吉姆·麦克纳尼在3M公司担任四年高管之后，前往丑闻缠身的波音担任领导人。在他担任高管的10年间，这家公司重新恢复了全球领先地位，并为股东创造了228%的回报(每年12%)。

在这类领导者执掌的公司，董事会需要确保他们不会太快追求新的机会而改变方向，或者为了建立短期信誉而减价拍卖公司资产。

对于高管任期的问题，没有一个简单的答案。领导者不论任期长短，公司都可以有出色表现。公司的董事会成员必须客观评估公司的战略环境、企业文化、高管的领导风格等因素，以确定合适的离职方式和任职时间。如果有什么自动的配方可以使用，我们也就不需要董事会的独立判断了。