企业管理经典案例

2017-06-23

导语:如何将管理理论与管理实践有机地结合起来,是管理学面临的根本问题。案例分析,则以其自身所包含的理论与实践的双重色彩,成为管理学摆脱自身两难境地、突破学科发展瓶颈的利器。尤其它在实现本土化管理方面的特殊功用,对于广大发展中国家来说,意义尤为重大。

企业管理经典案例

【欲取先予】

●典出:《道德经》第36章:“将欲去之,必固举之;将欲夺之,必固予之。”后两句的意思就是:想要夺取它,必须暂时给予它。

●案例

正选案例:蒙牛号召“向伊利学习”

1998年底,原伊利副总牛根生出走伊利,创办蒙牛。对中国乳业来说,伊利就是一所“黄埔军校”。伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物,伊利依托“公司连基地,基地连农户”的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地“拿来”,并且做得更到位、更彻底。牛根生还别出心裁地在产品包装盒上印上“为民族工业争气,向伊利学习”的口号,蒙牛的第一块广告牌也非常“乖巧”地写着“做内蒙古第二品牌”。

正因为这种学习中竞争的模式,伊利和蒙牛的发展速度都非常惊人。尤其是蒙牛,创造了中国企业史无前例的成长速度,由名不见经传飙升到现在的前五之列,而牛根生充满玄机的“伊利和蒙牛迟早要走在一起”的言语,给伊利一个什么样的信号呢?

备选案例:万科卖身华润

2000年,由于原大股东深特发遭遇资金障碍,及在发展战略上深感受制,万科创始人、董事长、精神领袖王石力主把万科卖给华润,同时拥有华远、万科的“华润置地”立即变成中国第一房地产巨头。王石的董事长自然做不成了,包括华润人都不理解王石的这种举动,但是,事情的发展证明了王石的远见:万科的发展显然也更加游刃有余了。

●未来启示:

蒙牛的做法是恰到好处地运用了营销学上的“比附效应”;万科的做法则是规避风险的武功新解。随着“国进民退”进程的加快,可以预见越来越多的经理人会成为创业者,另辟一方事业空间。事实上,对于“小狗”企业来说,要生存无非两条路,一是造势,一是借势。

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【不入虎穴焉得虎子】

●典出:《后汉书·班超传》记载,班超率36随从出使西域南道,在鄯善国受到热情接待。但由于匈奴使者从中作梗,鄯善王有意疏远汉使。班超见势急,激励众人说:不入虎穴,焉得虎子,惟有出其不意,攻杀匈奴使者,才能转危为安。当夜大风,班超一行夜袭匈奴使者营帐,斩杀来使,迫使鄯善王归附汉朝。

●案例

正选案例:海尔美国设厂

张瑞敏之所以选择到美国设厂,为的就是四个字:“先难后易”。虽然2002年海尔的国际化进程一度被包括美国《商业周刊》在内的诸多国内外媒介诟病,但是,2002年底,在“中国企业家年会”上,张瑞敏反向思维提出了这样一个问题:谁都说我们走出国门会有危险,但有谁能够告诉我不走出国门又有多少风险?

而据海尔自己披露,自1998年以来,海尔在美国的销售年均增长率达115%,市场份额也在不断扩大,海尔的公寓冰箱及小型冰箱已占美国30%以上份额,海尔冷柜已占12%的份额,海尔酒柜已占50%以上的份额。

备选案例:万向集团收购美国UAI公司

2000年,浙江万向集团收购了汽车零部件制造商UAI21%的股权,成为第一大股东。而这宗交易强制性规定,UAI每年必须向万向购买2500万美元的产品(制动器)。而因为UAI从万向采购产品的成本比以前自己的生产成本低30-40%,所以会促使UAI进一步扩大销量,这样万向以后每年拿到的定单就不止2500万美元了。这是万向集团首创的反向OEM模式。

●未来启示

对中国企业走出海外需要提醒的是:

①不要放纵时机,老盼着自己实力再强些、规模再大些才可以出去。这种思想极其错误,因为再大再强也强大不过人家百年老店的一只胳臂,而且列阵而战,打对攻,打消耗战,决非我们应有思路。

②不要做表面文章。除了战略的“应做”部分,还要细致考察战术上的“能做”部分。像科龙1997年在神户投资11亿日元设立日本科龙,试图打造技术前哨,但是以日本人对技术输出的保守性,日本科龙沦为鸡肋可想而知。

③最危险的地方往往最安全。中国企业进军海外的履历往往就是一个现代版的“小马过河”:河水不像外国牛趟水的那么浅,也绝不像淹死松鼠的那么深。

企业管理经典案例

【撒豆成兵】

●典出:《封神演义》写闻仲与姜尚大战岐山,由于商朝军队得到申公豹一帮道友相助,西周军队渐渐不支。关键时刻,姜尚得到燃灯古佛相助,撒豆成兵,反败为胜。

●案例

正选案例:TCL“渠道为王”

上个世纪90年代中期,当长虹与康佳争雄时,却是韬光养晦的老三TCL真正抓住了夹缝中的机会。是时,以长虹为代表的彩电企业,大多采用大户代理制,逐渐导致终端失控,在此情况下,TCL提倡速度制胜,TCL运用的战术并不复杂。就是广泛建立销售网点,先铺渠道,后上产品。城乡联动,层层布线,一张大蜘蛛网就这样织起了。在“网络为王”思想的最高峰,TCL的一线销售人员达14000人之众,一线财务人员也有1400人之多,靠着这些“豆子”,TCL迅速跃升为行业内数一数二的品牌。

备选案例:红桃K红遍中国乡村

鼎盛时期,红桃K在全国2000多个县每县设有100名员工建制。数万名员工走向广阔的农村天地,见人发报纸,见墙刷墙标,使红桃K的业绩发生核裂变式的飞跃,成为保健品市场老大。

●未来启示:

TCL和红桃K的意图非常简单,渠道即血管,抢在别人前面把血运送到需求者的眼前,就是胜利。但是,不得不强调,并非所有的企业都适合拷贝这套“渠道为王”的战术,包括TCL自身也无法长期沿袭同一种成功模式,不仅用彩电网络销售家用电脑遭到市场排斥,就连用彩电网络销售彩电都困难重重:当利润变得微薄,网络维护的成本恰恰导致了网络最大程度的堵塞原因。这需要其他跃跃欲试的企业作出清醒的商业判断。

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