“倒金字塔”管理法:让一线员工颠覆你对“权力”的认知

2017-06-22

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文章开篇先给大家讲个故事:

有个美国商人叫佩提,这一天他接到通知要乘飞机从斯德哥尔摩到巴黎参加地区会议。我们知道阿兰德机场是斯德哥尔摩也就是瑞典的国际机场,阿兰德机场距离斯德哥尔摩市70公里,当佩提先生到达机场后,一摸口袋,脸变了颜色,发现没带飞机票。

那我们知道世界上各个国家的航空公司规定都是一样的,没有机票是不能够办理登机手续的。正在这个时候SAS公司的一位小姐款款走来说“Can I help you?”(我可以帮您吗?),佩提显得很不耐烦说你帮不了,可是小姐还是笑眯眯的说,您说出来或许我能帮助你。佩提说我没带飞机票,没想到小姐说:“您没带飞机票呀,这事很好办,您先告诉我机票在哪?”他说在XX饭店411号房间,小姐给了他一张纸条,让他拿着先去办登机手续,剩下的事情由她来处理。佩提先生到了登机的地方很顺利就办好了,拿到了登机卡,过了安检,到了候机厅。

当飞机还有十分钟就要起飞的时候,刚才那位小姐把他的机票交给了他,佩提先生一看果然是自己落在饭店的机票。那么小姐是怎么把机票拿到的呢?她拨通了饭店的电话后是这样说的:“请问是XX饭店吧,请你们到411号房间看看是否有一张写着佩提先生名字的飞机票?如果有的话,请你们用最快的速度用专车送往阿兰德机场,一切费用由SAS公司支付。”

是什么力量使她这样做呢?就是“倒金字塔”管理法,因为他把权力充分的赋予了一线工作人员。

倒金字塔管理法(Pyramid Upside Down)最早由瑞典的北欧航空公司(SAS)总裁杨·卡尔松提出。卡尔松在应对公司发展危机时,提出这种新的管理方法,也有人称之为倒三角管理法。

卡尔松认为,“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人;人人都希望被作为个体来对待;给予一些人以承担责任的自由,可以释放出隐藏在他们体内的能量;任何不了解情况的人是不能承担责任的;反之,任何了解情况的人是不能回避责任的。”他把员工和最高领导者在企业架构中的地位进行了交换,将员工置于架构的最上层。

在传统的企业组织结构中, 大多数企业的结构都是“正三角”,看起来就像一个金字塔——基层员工位于塔底,中层员工位于中间,而高层则位于塔尖。作为企业人,我们对此并不陌生,甚至还饱受这种层级制带来的痛苦:组织僵化、适应能力差、缺乏创新、员工缺乏决策权,等等。

这类型的企业驱动机制是自上而下的,驱动力主要来自高层领导。正所谓“领导推一推,下面就动一动”。这种机制过度依赖领导的个人能力,领导一旦在战略方向上发生错误,对组织的伤害将是致命的。

倒金字塔管理法本质就是赋予员工权利,让其在面对客户和为客户服务时,主动有效地根据客户需求做出服务回应。“倒金字塔”管理法的总的含义是“给予一些人以承担责任的自由,可以释放出隐藏在他们体内的能量。”

从“正三角”到“倒三角”,仅有一字之差,但两种组织类型和衍生出来的管理模式却截然不同。对此,海尔张瑞敏深有体会:“传统‘正三角’结构可以使组织很稳定,但是缺少活力。‘倒三角’不稳定,静态的‘倒三角’立不住,就像陀螺,必须转动起来才能不倒,而且要不停地转......”

海尔也采取了“倒三角”组织结构,它让这家传统的家电企业变得日益开放。颠覆传统是痛苦的,但是,“倒三角”也给海尔带来了丰厚的回报。从2007年到2012年,海尔的年度利润复合增长率达到38%,是收入增幅的两倍多。现金周转天数达到负的十天,而同行企业通常在三十天左右。

为何“倒三角”组织有这么大的威力?首先,海尔“倒三角”将顾客置于首位,并建立了顾客驱动机制,从而大大缩短了与顾客的距离。张瑞敏将“与顾客零距离”作为组织变革的首要目标。他说:“用户个性化需求是碎片化的,就像一面五彩缤纷的马赛克墙,因此,企业也不能是单色的,必须和马赛克墙对应起来。”

其次,通过建立契约机制,促进了内部协同的零距离。最后,海尔通过“人单酬”机制和“官兵互选”机制,重构了价值分配体系和权力体系,并重塑了人与组织的关系,从而释放了每一个人的活力。海尔集团前总裁杨绵绵表示:“让人接受管理是最难的,没有被动的管理才是最好的管理。海尔变革的目的就是让每个人自主管理、自我驱动、自我运转。”通过近七年的探索,海尔反转了传统的组织结构,成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国公司。

回过头来看看海底捞员工服务的一些案例,也体现对“倒三角”管理模式的应用。

比如网传的一次一位顾客在海底捞吃完饭后赶火车,着急打不到出租车时,海底捞的店长用自己的车将他送到了火车站。又如看到怀孕的顾客,服务员会送上柔软的靠枕,有小孩的时候会送上小礼物,有顾客反映在海底捞想将吃剩的西瓜打包,服务员笑言切片的西瓜不能打包,过一会却端上了整个西瓜。

这些案例都显示,现场的这些服务是不可能通过固有的制度和规定来明确的,而是服务员根据当时顾客的需求自己决策进行服务的。海底捞虽没有明确规定这些细节服务,但是却规定了如何主动去服务顾客,并赋予了一定的现场处置权力。

“倒三角”组织无疑颠覆了传统的企业组织架构。我们无法完全复制海尔人的“倒三角”管理哲学和SAS公司对一线员工权力的赋予能力。可以说和传统的“正三角”组织相比,“倒三角”组织也会给企业组织带来一些预想不到的管理挑战。如果不能加以识别和应对,在颠覆组织结构的同时,企业也有可能会把自己“颠覆”掉。

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