企业不要高估领导力

2017-03-17

领导力是企业核心的竞争力。在众多事关企业生死存亡的因素中,领导力因素占据主导地位,起着决定性作用:领导者能力的高低直接关乎着企业能做多大、能走多远。但是企业不要高估领导力。

当下领导力是一个极为热门的话题,笔者也写过不少领导力的文字。领导力当然是重要的,但是远不像想象的那么重要。为什么不可高估领导力的力量,将其神话化?管理大师明茨伯格这样说到:“对领导层顶礼膜拜,那无异于把社会的共同努力转变为一种个人功绩。尽管有大量说辞宣扬领导者增加群众的自主权,但领导力强调的仍然是个人贡献:每当我们提升领导力时,我们无疑贬低了他人,如下属的努力。团体精神作为组织内部团结协作的重要因素,也受到了轻视。”高估领导力的恶果简单而言,就是高抬自己,贬低他人,害人害己。

高抬自己,就会陷入个人魅力的陷井,认为自己天赋异禀,高于常人。这样的领导者缺少反思,缺少自知,不但很难获得领导力的精进,还会变得狂妄自大,进而导致一系列问题:不尊重事实,一意孤行,导致重大问题决策失误;好大喜功,在缺少内部支撑的情况下,大肆扩大规模或进入其他业务领域等等。

吉姆?柯林斯在回答了企业何以基业长青、何以从优秀走向卓越的问题后,提出了巨人何以倒下的问题。给出了巨人倒下的五个阶段,第一个阶段就是领导者陷入狂妄自大。问题严重之如此。

高估领导力的另一个恶果是不尊重员工,贬低员工。这个时代的特征是新思想、新创意、独特的能力分布在世界的各个脚落,对于这一点,只要有点上网经历的就可以感受到。

生活在这个时代的领导者最大的悲哀是:你的员工充满智慧,你却不懂得利用;世界充满免费的智慧,你却视而不见。懂得这个道理才叫领导力。这两年流行起来的理念“众包”,就是通过领导力汇聚智慧。如果对人持有贬低的态度,那么何来“众包”。

高抬自己,贬低员工,导致三种普遍的管理误区:

一是物化员工。物化的表现是企业极力的细化分工、设计流程、调整结构,工作内容、技能和结果能标准化的一定标准化,把员工装进组织结构的格子里,而且格子越小越好,把员工固定在流程的某环节上,而且环节越精细越好,这不就是拿员工当物吗?这样一来,员工是控制住了,但是员工的思想、创意、能力却被扼杀了。员工变成了木偶,还有什么创造力解决客户跑出来的问题。

二是洗脑运动。领导者的高傲自大,让其认为世界的唯一真理就掌握在他的手里。所以,员工就必须追随他,按照他的意愿行事。先是利益激励,花钱又不持续,给多少钱员工都会习惯为理所当然的,实在不给力。那就要精神激励,极具野心的做法就是要重新塑造员工的认知,让员工放弃定义现实的权力,这就很容易变成一种洗脑的方式。

三是个人表演。高估自己,又低估他人,战略制定就会演变为领导者个人聪明才智的表演,他们高高在上的座在办公室里,要么对着信息和数据分析推理,要么充满激情与想象力的指点江山。

随后是一系列的命令、控制、实施。如果这样可以成功,那么凭借中国人的聪明,完全没有必要从计划经济转向市场经济了。就像明茨伯格说的那样,“人们不可能总是聪明到可以提前把所有事情想清楚,对于这一点,聪明的战略家应该很明白。”

比尔·戈尔曾是杜邦公司的一位工程师,他看到了聚四氟乙烯的潜在价值,但是杜邦公司却不重视。于是戈尔和妻子创建了一家公司,这就是戈尔公司——全球领先的研发、生产和应用膨体聚四氟乙烯以及相关氟材料技术的高科技跨国公司,在全球有45家工厂。自其创立的五十余年来,一直保持稳定的收益增长,无一年亏损。但是,这样一家优秀的公司是有机会成为杜邦公司的一部分的。

同样的故事发生在IBM。1972年,正是IBM大型主机风行的时代。而当时所谓的应用软件市场,例如企业用的财务管理软件,才刚在起步阶段。虽然IBM销售出超大型计算机时会“附赠”这种软件,但通常研发应用软件是客户自己的工作。每位客户都得重新设计相同的软件,花费重金聘请计算机顾问。因此,每次为企业的编程开发都是一次庞大的重复劳动。

IBM德国分公司的五位软件工程师建议IBM为大企业项目编写现成的软件供企业自由选用,但IBM拒绝了这项建议而执意采用定制软件。于是,五人决定离开IBM自己创业,开发标准软件。他们成立的这家公司就是当今世界最大的企业应用软件供应商SAP。

办公室里的才智表演除了满足领导者的英雄主义情调,还有其他价值吗?办公室里是创造不出战略的。战略永远内生于动态的市场中,所以最有机会创造战略的人是那些接近市场的人,是那些与顾客互动的人。领导者一样需要投身市场中,与市场共舞,与员工共舞,这才有机会创造出新战略或识别出已形成的战略模式。

所以,企业需要的不是豪气冲天、魅力四射的领导者,需要的是一种明茨伯格所说的沉静管理——“沉静管理不是在商务舱里喝香槟,而是卷起袖子找问题。它不是向组织空降圣旨,而是来自基层,绝不离开基层。它在基层发挥作用,那正是战略形成的知识之所在。这种管理与公司日常工作融为一体,使所有深深扎根于基层的人都可以去发展那种令人振奋的主动性。这样,那些与员工接触的管理者可以支持这种主动性,并激励战略演化的进程。”

你是否也高估了领导力?你是否警惕过领导力?不妨时常思考一下明茨伯格的这段话:

“每次使用‘领导’一词时,我们都会想起:一个领导人,其他人都是随从,两者界线分明。这是我们想要的世界吗?一个绝大多数成员都是随从者的世界?这会让我们的组织机构和社会变得更好吗?”

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