工程工作管理办法

2017-06-26

工程工作管理办法

第一，工作流程的概念和作用

工作流程是指为了控制风险、降低成本、提高效率，通过提高企业市场竞争力和顾客满意度达到利润最大化目的的管理。工作流程是协同多种手段、紧密结合实际的管理改进方法。

企业许多管理问题的解决都与工作流程优化相关联，它可以帮助企业合理地设置职能部门、明确部门职责;解决职能部门存在的“职能弱化”、“职能错位”等现象;加强企业对所属的管控和服务等。流程优化和流程管理对于企业提高工作绩效、提升管理水平以及指导信息化建设都具有十分重要的意义。

第二，《工程管理工作流程》的拟订情况

为加强内部控制，完善监督体系，使现行的规章制度、组织机构更加适合企业不断发展的需要，2010 年年初，公司提出了“各单位、各部门以制度化、规范化、流程化、标准化、精细化为准，从利于体现职能特点、发挥管理优势、衔接内外关系出发，拟定岗位职责，设计工作流程，制定管理制度，各岗位都有相应的工作要点、工作流程和执行标准”的工作要求。

第三，《工程管理工作流程》的运行情况

工程管理部一班人深知，流程管理有其自身的科学性和客观要求，流程的设计和文件的制定必须具有实用性、可操作性和有效性，唯有此才能达到解决问题、提高效率的目的。为此，他们通过考察和衡量企业工程管理和项目管理的每个作业和任务，找到薄弱点，建立控制点，对上述文案的文字表述反复推敲，对表格罗列慎重推演。在征得公司同意的基础上，将《工程管理工作流程》、《工程项目工作流程》制成版面，悬挂上墙;同时把装订成册的文本分发到各分公司、各项目部。

《工程管理工作流程》、《工程项目工作流程》是工程管理部全体工作人员对职能管理、现场管理各环节、各岗位、各工序的综合分析、总结创新，在统一内容、统一标准、统一考核、统一奖罚的基础上，形成科学规范的标准化文件体系，从2010年3 月在公司范围内正式执行以来，取得了明显的效果：

一、明晰了职能，提高了效率。

如工程前期领取招标文件、项目策划和管理人员配备、组织投标和中标、签订施工承包合同由经营合同管理部负责;该部门向其他各职能部门提供项目中标通知书、施工合同、工程管理基本信息清单后，工程管理部予以登记建档，核发《项目部工程专用章》，签订质量安全责任书、制定创优工作计划;财务部据此配套发放《项目部财务专用章》，安排专职人员进行财务核算;办公室据此向项目部推荐专业技术人员上岗以及到州、市及外区统筹站办理统筹费返还业务，使得此前因工程项目信息沟通不畅，各部门无从管理或监控无力的现象得到较好的改善。同理，在施工准备、施工过程、竣工验收及备案归档的各个阶段，工程管理部、分公司、项目部的管理重点、职责所在都有较为明确的划分和准确的衔接。

二、减化了流程，方便了办事。

任何一个工程项目，只要工作流程在手，到任何环节，该办啥事、如何去办都一目了然，各单位在项目管理的侧重有所突出，减少了无谓的往返，降低了过程的成本。

三、利用了信息，减轻了压力。

缩短了业务的处理时间，改善了对项目的服务质量，控制了运营的潜在风险，达到人力资源的合理利用。

第四，《工程管理工作流程》的控制重点历年来，在工程项目实施过程中，约定俗成的管理要点主要有：

1. 人力资源管理：

即根据项目的实际需求设立项目经理部内部的职能部门与工作岗位; 对项目的实现目标进行分解，确定工作人员的职责、权限; 制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度等，以此做到目标明确、责任到人，事事有人管、层层有监督。

2. 项目进度管理：

即由项目工作分解结构图、项目各项工作持续时间估计、工作责任分配矩阵等组成的项目进度计划。项目进度状况的检查每月一次，并对进度执行情况进行详细说明。

在实施流程管理过程中，工程管理部还不断地推陈出新，既将部门职能人员的定点日常管理与公司每月一次的综合检查有效结合，又将在现场的项目综合分析形成图文并茂的《工程项目评述专栏》，还将单一的专业技能劳动竞赛演化为专项工程质量、安全文明施工检查评比竞赛活动，无一不在确保工程项目达到以下控制重点：

一，施工现场标准化，力争使现场的厂容厂貌、设备设施、标志标示等符合要求，达到人与物、施工与环境的和谐统一，营造文明、清洁、安全、环保、健康的现场施工环境。

二，队伍建设标准化，力争做到按规定设置作业队岗位并配齐人员，建立台账，明确岗位职责;制定明确的质量管理目标并上墙公布，建立安全生产责任制并严格奖罚等。通过规范对组织建设、制度建设、安全质量管理等管理秩序和行为控制，使施工现场管理基本在预定的轨道内运行。

三，过程控制标准化，首先是抓好源头控制，通过完善制度、加强培训、教育引导等手段，强化现场管理和作业人员的标准化意识，使标准化成为参与每个人的自觉行为;二是抓好行为过程控制，对正在进行的管理和生产活动按照标准化要求进行指导和监督，加强组织领导，加大考核力度，保证现场管理和生产过程不出现偏差;三是建立持续改进机制，通过定期检查制度，及时发现问题，提出相应的纠正和改进措施，确保标准不走样;对反复出现的问题，专题研究解决的办法和措施，形成执行—检查—改进—提高的闭环式管理，促进工程管理水平的不断提高。

第五，《工程管理工作流程》的改善措施企业对流程的认识和流程管理的水平通常会经历不同的发展阶段：

(1) 没有流程，靠制度和规定约束;

(2) 有粗略的流程，但不确定、没有标准化;

(3) 有清晰的、标准化的流程体系，但不优化;

(4) 有局部优化的流程体系，但没有整体优化;

(5) 有公司工程管理目前处于第二阶段。流程优化应当从聚焦管理问题开始，到流程优化方案的形成，最终到流程优化方案的实施和执行。公司工程管理流程优化工作应遵循以下逻辑：

1. 抓项目管理，必须选好项目经理、配好项目班子。

项目经理是是项目管理的第一责任人，除必须具备的社会交往和资金筹备能力外，还要懂技术、善经营、会管理，能真正把质量、安全、文明施工放在首位，努力抓好综合管理，肩负起公司“创名牌、拓市场、育人才、增效益”的责任。对于不能自觉服从

公司管理，项目管理问题多、隐患大，拖欠工资频繁、社会信誉差的项目经理要严格限制和逐步规范，形成优胜劣汰、动态管理机制。

2. 抓质量管理，必须实行全过程、全公司和全员的“三全”管理。

覆盖工程质量形成全过程的公司质量管理体系要有效运行，公司和项目部是关键所在。为此，必须切实提高各级一把手的质量意识，发挥好副总工程师和分公司主任工程师、项目部技术负责人的重要作用，形成分工明确、责任清楚的执行机制。预防为主，运用科学手段对各工序进行质量控制;分析影响质量的主、次因素，采取有效措施消除质量事故。

3. 抓安全管理，必须实行目标管理和安全预控。

要把安全总目标层层分解，定出每一个分部、分项工程的安全目标。然后针对每个分项工程的技术要求和施工的难易程度，确定安全管理和监控重点，做到人人目标明确、职责清楚。多采取逐个工程按开工、主体、装修阶段召开专题工作安排或例行工作会议，必须结合现场检查，将存在的问题逐项查摆出来，现场商定整改的办法和方案，并记录在案，以便跟踪核查落实。

结束语

总之，工程管理形成于施工项目，每个施工项目管理的总和，代表公司整体管理水平。企业内的一切流程都应以企业目标为依据，平衡企业各方资源，实现企业总体绩效。在此，寄希望公司借助持续流程优化为企业赢得更加持久的竞争优势。

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