关于高铁的战略管理论文
格兰仕于1978年成立,当时还是一个小工厂的它主要负责生产羽毛制品和成衣。下面小编给大家分享关于格兰仕战略管理论文，大家快来跟小编一起欣赏吧。
关于格兰仕战略管理论文篇一
浅析格兰仕在国际化经营进程中的战略措施
[摘 要]本文旨在利用波特的国际战略模型分析格兰仕的国际化进程。从而探讨格兰仕在国际化道路上面临的机遇和挑战,并提出合适的建议。
[关键词]一般战略模型 低成本战略 特定的地理优势 研发能力
中国是世界上最大的发展中国家,自二十世纪七十年末开始实施改革开放以来,中国一直保持着GDP9.6%的平均增长速度飞速发展。在未来的十年甚至更远的将来,这种发展速度还将一直持续下去。在这种大背景下,中国的公司正在逐步走向国际化经营以寻求新的发展机遇,但这条路对于中国公司而言并非一路顺风,到目前为止,仅有少数公司获得成功,而格兰仕正是其中之一。
格兰仕于1978年成立,当时还是一个小工厂的它主要负责生产羽毛制品和成衣。直到1992年,格兰仕开始转向微波炉的生产制作,并在短短的六年时间里使其迅速晋升成为中国第一品牌的微波炉产品。格兰仕的成功归功于其自身的专业制造领域和与同行业相比具有竞争力的优势地位,以及还有他们所采取的不同策略。
一、利用波特的一般战略模型探讨格兰仕的国际化之路
一般战略模型被公司普遍用来从以下两个角度获得竞争优势:需求方面和供给方面。该模式即低成本战略、差异化战略和集中战略。格兰仕利用了低成本战略。
1. 低成本战略布局
通过检验格兰仕的发展步伐和它在中国市场面对外国对手的强烈竞争及走向国际化,可以得出一个结论,格兰仕采取了Porter的一般战略模式下的低成本战略略。它通过规模经济获得低成本战略和核实竞争力。
同它第一对手(日本和南韩公司)相比较,格兰仕因其成本低廉有很大的降价空间。一方面,它迅速扩张自身产能以求在普通中国家庭里普及其微波炉产品。这有助于它在生产中赢得规模经济效应;而另一方面,它通过降价和促销已经在增加销售量和市场份额。不断增长的国内市场份额和相对低廉的成本为格兰仕的国际发展奠定了坚实的基础。
2. 低成本战略下的价格战
在西方的经营实践中,价格战被认为是有效管理的失败并会引发一系列恶果。学习了中国大型公司的经营发展后,研究人员发现格兰仕是唯一一个频繁并充分利用低成本战略的公司,并每次都赢得胜利。不同于大多数采取换季一次性促销的降价方式的公司,格兰仕是全年都运用价格战并且大幅度降低价格。研究人员认为价格战有两大特点。
首先,格兰仕有一个清晰的目标就是在价格上彻底毁掉竞争对手公司。例如,它可以定出比对手成本价还低的价格,像如果一个竞争对手的经济效益临界点在80万套的规模上,它可以制定出在125万的规模上的价格并且仍然可以从中获取薄利,但是生产规模小于80万套的目标对手公司没生产出一套产品就会亏损(Zhou, 2005)。在如此强有力的行动下,格兰仕的对手逐渐被淘汰出中国市场。其次,格兰仕频繁大幅降价。大多数公司为了实现利润最大化,在价格战中往往只会将价格降低到略低于竞争对手的水平上,但格兰仕却经常比其他厂家降低30%。这至少在初期会吸引大量新客户。从1995年到2000年,格兰仕在中国引发了五场价格战,巩固了它在本地市场地位并在1998产量和市场上晋升成为全球第一位,格兰仕充分利用了低成本战略的竞争优势,促使它先是在中国国内市场成功打败对手后又进军国际市场。低成本使格兰仕对其竞争对手发动了价格战。
3. 支撑格兰仕低成本战略的关键资源
微波炉的成本主要由原料、零部件、设备折旧和劳动力成本组成。在这些组成部分中,尽管能够通过规模数量采购和讨价还价取得一个相对较低的成本,但也并非格兰仕可以随意操控的。而又因为它的高产量,设备折旧时也会低于同行对手。
但对于劳动力成本来说优势就很明显了。广东流动人口的聚集拥有大量劳动力资源。这促进了格兰仕的早期成功。这个优势不仅来源于工人们,同样也来自于技术人员资源。有数据显示1992年至1994年间,约有30万技术工程学位的专本科毕业生选择到人才市场。再者由于格兰仕同期月工资较其他厂商而言高出一倍(China Year Book, 1995) 毕业生仍然生优先考虑选择格兰仕。但与发达国家劳动力相比,仅为其平均5% 。因此格兰仕被选定为贴牌加工产品的供应商。
二、探讨格兰仕国际化战略的机遇和挑战
1. 格兰仕在国际化经营进程中的机遇
(1)区位优势
对于格兰仕而言,区位优势便在于它立足于中国并生产国际知晓的品牌,尤其是在发达国家。首先利用中国低廉的劳动力成本,这就决定了直接出口成为格兰仕走向国际化的主要模式。其次,中国政府对出口的激励政策。再次,格兰仕采用为发达国家贴牌生产的模式进行国际化使得风险最小化。这为它在广告宣传、市场开发甚至一些巨额的研发投资上都节省了很多成本。
(2)管理优势
微波炉产品在中国的白色家电行业里并不算是一个传统产品。格兰仕高层管理者早在1992年便将其作为经营多角化的分支进入到这个巨大的市场,并逐渐转移成重点主打产品。如此选择让格兰仕减少了同本地供应商之间的竞争,专注于应对它的主要对手(如日本和南韩公司)。
2. 格兰仕发展进程中面临的挑战
(1)低成本战略有可能失灵
波特(1980)曾说过低成本允许一个公司以最低风险的价格售卖标准相近的产品给广大客户群。对于格兰仕而言,以下因素使得特定地域的成本优势日趋减小,使得低成本战略实施受到阻拦。首先中国劳动力成本的提高使得成本上升。现在其最低成本同二十世纪九十年代早期相比已经翻了一倍。这将对格兰仕依靠成本所获取的利润产生负面影响。目前,中国已有许多企业因为劳动成本的提高而关闭,并迁移到成本更低的国家如柬埔寨和越南。再次人民币升值使得成本上涨。中国目前正在遭受来自其主要贸易伙伴―美国的货币升值压力。人民币在过去四年时间里已经上升了10%。对于同样的出口价格,进入账户的人民将会减少。因为格兰仕是用人民币进行结算的,其升值对格兰仕的竞争力无疑是个威胁。
(2)低下的研发能力使得产品无法步入高端市场
研发投入和能力是满足日益增长的客户需求的关键点。由于研发的资金投入少使得企业没有革新的能力,均是以仿造为主 (Zhang, 2007)。格兰仕2007年的研发投入还不到它销售收入的1%(Zhu, 2007)。这同发达国家企业年均5%甚至一些领先公司超过10%的研发投入形成鲜明对比。低下的研发投资会限制格兰仕生产制造高附加值、拥有专利知识产权的产品,这对它进入国际市场的高端区是一个不小的障碍。
(3)品牌知名度的缺乏和价值链中的不利地位
目前,格兰仕是世上最大的微波产品生产厂家,但仍将利用西方知名品牌如伊莱克斯来进行贴牌加工的生产方式作为走向国际化的主要途径。如此一来,它只能从中获取微薄的增加值,而大多数被那些西方名牌所带走
三、格兰仕如何应对在国际化进程中的挑战
根据前文分析,在国际形势日趋变化,格兰仕依旧选择低成本战略下的价格战去获取市场利润,打击其他的竞争者,可能以不再适宜。正如文中分析成本的价格在提升,低低成本战略的资源丧失,从而依靠低成本的经济规模效应随之递减,促销之内的价格战就不可能获胜。
格兰仕力求在国际化道路中立于不败之地,就必须改变以往的战略。本文建议格兰仕在海外市场对当地一些口碑好的品牌进行合并和收购,以此来扩展规模和实力。再次,改变贴牌生产模式创立自主品牌。从贴牌加工生产转向自有品牌建立。这将有助于提高格兰仕品牌的认知度,增加价值链上的回报。要有自主品牌格兰仕就必须增加研发资金。
四、在本文的研究中出现了一些局限
首先,本文仅着重关注了格兰仕的主打产品:微波炉。而它现已延伸至其他分支进行多样化生产经营如冰箱、洗衣机等。这些产品均未考虑在本文范围内。。
其次,其他白色家电巨头如美的和海尔现在也已经开始生产微波炉。而像格兰仕,同样也在出口贴牌加工产品,这些现象对格兰仕所产生的影响及格兰仕的应对决策也并未包含在内。再次,格兰仕的出口在世界市场上占有很大的份额,尤其是在发达国家。但是现在发达国家正在遭受经济危机,显然这会影响到白色家电市场。这又将会如何影响格兰仕,格兰仕又该怎么做以便减轻消极因素同样也超出了本文的范畴。
参考文献:
[1]China year Book (1995), China National Statistic Publishing Press
[2]Dunning, J.H. (1981) The Eclectic Theory of the TNC, Allen & Unwin, London.
[3]Porter, M. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, New York
[4]Zhang, Q (2007) ‘There is a long way to go for self innovation for Chinese Enterprises: Jiang Zhenghua’, China Science Times, Date 28.05.2008
[5]Zhou, L (2005), “The competition situation of domestic appliances in Northern China”, Beijing Youth Daily, 02.07.2005
[6]Zhu, D (2007), An Analysis of surging Chinese Export Manufacturers, China Economic Press