关于海底捞管理的论文
海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，下面是小编为大家整理的关于海底捞管理的论文，希望你们喜欢。
关于海底捞管理的论文篇一
海底捞的心智管理模式创新
摘要： 成立于1994年的四川海底捞餐饮股份有限公司，是一家以经营川味火锅为主，融会各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。经过十八年的发展，公司在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、青岛、杭州等全国13个城市拥有60余家直营店、4个大型现代化物流配送基地和1个原料生产基地。2010年公司营业额近15亿元，拥有员工14000多人(数据来源于海底捞官方网站)。海底捞的高速发展已经成为一个经典的管理学案例，并被各界学者广泛探究。
根据特劳特的战略定位理论，企业品牌的定位已经从第一代的产品定位、第二代的质量定位，进入第三代心智定位时代(特劳特、瑞维金，2002)。世界500强企业都有自己独特的品牌战略，其产品或服务牢牢地占据了客户心智模式，并以此屏蔽竞争对手，这些都体现了企业领导者强烈的定位意识。由此得出，谁能找到改变客户认知的、独一无二的创新点，谁就能够引领企业发展新方向。
海底捞心智管理的打造是由内而外引发的。为了构建企业品牌的定位模式，海底捞创先颠覆性地构建了企业内部员工的心智管理模式，并在实践中数倍地优化了企业外部的品牌形象，巧妙而且迅速地让客户识别了这一餐饮业的新星。获得市场高度认可的海底捞，业绩大跨越提升。正如稻盛和夫高度提炼的：企业业绩=思维方式×热情×能力(稻盛和夫，2009)。其中，思维方式即是心智模式，它有正负方向之分，起着决定性作用。
一、海底捞心智管理模式的实践
1994年，当时还在四川拖拉机厂做电焊工的张勇，利用业余时间，在四川简阳的一条马路边支起了四张桌子，开始了自己的麻辣烫生意。当时的“海底捞”小店的食品还称不上美味，但是没有一点经验的张勇，却凭借着独特的理念、细微周到地服务启发了顾客：我们是专门为您服务的，您的需求就是我的满足。时至今日，这颗服务理念超前、服务项目创新的种子早已长成大树。在市场品牌的传播中，海底捞俨然已经成为心智塑造的代名词，其制造的客户惊喜氛围、流程与产品服务的完美性与创新性，完全颠覆了传统火锅店的经营模式。
研究发现，在企业发展过程中，张勇非常艺术地运用了激励相容和情绪智力的六步逻辑层次理论，建立了优秀的企业内部人文生态环境，构建了最大限度相互支持的企业内部协作体系、员工之间相互鼓励的问责体系，激发了其团队的内在潜能，把员工带进了一个同行业从来没有的全新激励领域。而引领海底捞变革的内在动力，是其心智管理模式的创新。
海底捞成功地实现了老牌餐饮业没有尝试的组合方式，它是由海底捞的领导特质与员工团队特质所共同决定的。
(一)领导力特质
张勇独特的商业领域成长经历使他认识到：要想后来者居上，超越竞争对手，渐进式的发展似乎是行不通的，他的企业必须有独特的价值观，才能引领整个团队有与众不同的信念，并实现跨越式成长，即明确了海底捞公司与众不同的愿景。他的目的就是突破这一产业同质化、大众化的思维模式，并将其贯穿在企业的制度、流程和方法的实践中。
为实践这一信念，张勇亲自兼任海底捞公司人力资源部部长，几大部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部长。他把其独特心智模式渗透在人力资源管理的各个方面，我们可以从招聘、晋升和薪酬几个方面分析张勇独特的管理方式，并分析他是如何巧妙地应用激励相容理论和六步逻辑模型改变员工的愿景。
首先，海底捞招聘服务员的方式以推荐为主，老乡、朋友、亲戚甚至是家人……大家可以和亲戚朋友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。张勇为海底捞的员工打造了如家般的环境，他认为只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。
其次，海底捞有一套独特的授权和晋升机制。张勇一直秉承着疑人不用、用人不疑的原则，使海底捞的员工从管理层到普通员工，都拥有超乎一般餐饮店员工所能得到的权力：30万元以下的开支，店长就可以做主，普通员工都可以决定赠送水果盘，有必要时甚至有权免单。
海底捞的绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的，公司会承诺刚刚进来的员工，只要绩效好，一定会得到提拔，袁华强就是一个典型。1999年底，袁华强来到海底捞，先是刷碗，后是传菜、再后来又做过门迎、服务员、领班、会计，几乎海底捞公司所有的职位他都做过。2007年，袁华强在北京买了一套房子，安了家。时至今日，刚过30岁、只有高中学历的袁华强成了海底捞15家店，还有整个海底捞的运营和市场开拓的负责人。他的经历成了张勇对员工承诺的最佳范例：“我希望利用海底捞这个平台，让兄弟们用双手改变命运。”
最后，从广义薪酬角度讲，海底捞公司给其员工提供行业内史无前例的高薪酬，海底捞的员工的工资水平在行业内属于中端偏上。不仅如此，公司还为员工提供方便且舒适的住宿环境和免费饭菜，每月给管理者和优秀员工的父母寄生活费，为孩子提供免费上学的机会，为直系亲属建立治病基金等等，以上种种都属于人力资源管理中的广义薪酬范围。
从以上三大方面得出，张勇成功地将员工的愿景与企业的愿景完美地统一，使员工将顾客至上的理念植入心中、深入骨髓，由此焕发出会心的微笑，感动着每个前来就餐的顾客。再加上员工创造的细微动作、小项目、特色服务，海底捞的餐饮服务特色被众多的顾客称道和传颂。
(二)员工特质
在海底捞的变革中，一般员工作为组织神经末梢的终端体现者，起着至关重要的作用。海底捞的服务员大多数人来自农村。学历不高，但他们一样渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。海底捞的基层员工有一个共性就是踏实肯干、孝敬父母，都有一个朴实的想法就是从农村到城市、从偏远地方到核心地带;从一般人到事业有成者。劳动改变身份、知识提升价值，张勇已经把这一价值信息通过各种渠道传递给海底捞的员工，使员工拥有这张靓丽的名片，即员工的愿景。
海底捞给员工带来的是心智和价值观的改变，从过去只满足吃饭、穿暖和养家的低档次生活，开始体验到相互尊重和娱乐生活。信念和价值观这种虚而不实的东西，在海底捞公司体现得清清楚楚。从一般规律看，在能力层面，企业大部分员工的潜能都没有发挥出来。据美国企业调查，由于员工潜能没有发挥，全年损失高达500多亿美元。国内还没有准确数据，但规律有通用性，许多企业缺少的恰恰是能调动员工能力的内在激励。
如果我们能够按照上述关键逻辑建立这个引领体系，员工的潜力就可有效地转化为员工的绩效。也正是因为这个规律，使得海底捞的员工具备大大超过同行的能力。由于从上至下各个层面体验和沟通的一致性，员工实现了岗位间、职责间的无缝对接，使得正向的群体激励效应不断放大。
从上面论述看：企业的领导力特质很重要，高层引领激励相容的方向、中层维护逻辑体系、初级发自内心地执行落地细则，这些都是构成有效系统的重要因素。所以我们要说的是，在国际上通用的激励相容理论、企业心智引领逻辑在中国找到了实践的土壤。