角色认知培训心得

2017-06-05

加深了对部门总监、部门经理这两个不同管理角色的认知,在角色认知培训中的心得。下面是小编为大家收集整理的角色认知培训心得,欢迎大家阅读。

角色认知培训心得篇1

草长莺飞的三月,正是万物萌发、大地复苏的时节,在这个月的第一天,我就有幸感受到了春天的气息。这一天,我参加了尚层装饰杭州分公司允许安排的《角色认知》培训,讲师陈云青是北京大学、清华大学特聘讲师。历任东方通、汉铭信通、汇众益智人力资源总监,在战略绩效管理、任职资格等人力资源管理体系建设方面有丰富的实战经验。

首先说说自己参加培训的感受吧!能够参加这个培训,首先是感谢杨总,是经过三天的正能量培训之后,身为教导团一员的我能够与教导团的同事一起,在杨总的申请下,有可能参加这次的培训;另外是特别感谢林总,如果没有他的特批,我终究也不可能置身于培训教室中。所以带着满满的感谢与求知若渴的心态,我来到了培训现场。有种久违了的感觉,亲切而又踏实。

其次是培训时坐在我身边的学员,两位学员是在内蒙工作,但为了听这一天的培训,不辞辛劳,坐将近两天的火车来,匆忙听一天的课以后,再坐将近两天的火车回去。这种精神,是我需要再三学习的。身处杭州的我,需要在学习这件事情上更加投入与努力,因为有很多人并没有我们这样得天独厚的条件,他们都能克服那么多困难只为这一天的课程,这样的努力和辛苦,不是一般人能够做到的。我非常敬佩他们!

云青老师的课讲得非常有激情,从管理专业的角度,运用专业的知识分析室内装饰公司的管理知识,寓道理于浅显的实例中,不仅能积极调动场上的气氛,而且充分互动,甚至在关键的实例上字斟酌句地为我们分析,将枯燥的管理方面的道理通过非常易于接受的方式表达出来,易于我们理解,课堂气氛活跃,听课效果非常好。通过这次学习,我明白了管理层并不是只发发命令,更多的可能是默默无闻的付出。最后对这次培训我总结出了一个道理,我们要把公司品牌做起来,就必须要全心全意的为客户服务,做杭州最专业的别墅装修公司。

角色认知培训心得篇2

管理公司组织培训,因天气太热去南昌,起初本意不太想去。后来经几番折腾,来到了南昌,新余公司相对南昌运通总部,感觉就像后娘养的,鸡肋食之无味,弃之可惜。但是出于对自身学习和要求,本人对这次培训还是抱有很大的希望,事实也是认真对待了这一天的培训,于此记录这一天的所感想来留住这份收货。

运通懂事会王懂开场白:我们是服务性员工和管理着,从员工到总经理都是在服务客户,面对同行业的竞争,都是从事同性质的汽车行业,差异在于服务客户,特别强调服务意识的重要性。。只有把服务做的比竞争对手好,客户得到满意,才能取胜。同时我们又属于社会的人,我们离不开社会,周围的人和事都是我们的环境,我们在家庭中同时也扮演一个角色,我们需要看到更远的东西。

我想引用一个典故“短板效应”,只有把木桶的短板补长才可以装下更多的水。我看未必。人都不喜欢在自己不擅长的领域做事,所以对工作提出了三点:首先,专业化:把专业做深、做透彻,把长项做的最优秀。其次,数字化,所有的经营业务情况都会从财务报表体现,把业务量化,只用量化才知道出现的问题解决到了什么程度,努力后带来的变化程度。最后,职业化,我们都是职业经理人,我们都是在一个平台上做事,离开了这个平台我们能做什么呢,所有一定要对自己负责。

热烈的掌声欢送王董事,迎来了本次培训讲师,我之前的总经理,九江区域公司总经理戴江民,突然发现这堂课越来越有意思。戴总是我个人比较敬佩的总经理,但之前没发现他还有讲师这块的天才,事实证明这次培训得到了大部分学员的高度认可。

以下是培训中记录的要点,我个人是比较赞同的,因记录零碎,望海涵,于此以飨大家。

一个部门经理是一个管理者、一个领导。传统的认识是监督、监控和监管下属。其实是要与精力、激情、激励、授权等因素结合在一起才能成为一个领导,优秀的部门经理。精力就是身体健康,全身心投入。激情就是需要家庭的支持,激励就是丰厚的收入,授权就是休息的时候工作电话频繁不是好经理,不是少了你就不行,而且因为你授权不明确,你手下的人都不知道怎么做。

就此讲讲如何授权。一、授权的内容:哪些需要授权,哪些不需要授权,又哪些必须授权。二、明确被授权人:该人工作如何,能力如何。三授权工作沟通:明确事项,“2000元以内折扣你做主”,不应该“你自己看着办”。四、授权跟踪,当你回来后,你要对授权事项进行了解,查看经营 ,对不足的地方要对被授权人人提出。其实工作中经常遇到这样的一个现象“这个事情只有他会”例如,大大小小的培训会议投影仪都是IT员接好,突然IT一天请假,居然大家都不会接投影仪。所以针对重要岗位,设A,B备用,当A不在,B可以顶上。

一个部门经理该具备哪些关键素质呢?第一,良好的工作沟通能力。相处有上级、平级、下级。和上级汇报工作问题时,一定要挑重点讲,语言精练。“好吧,你说了这么多,你说重点,到底什么事?”“我现在没时间”当出现这种情况一定记录在笔记本上,忙完后再答复,因为你的下属在等待。如果你忘记了你的下属会很失望,会认为你都不在乎。第二、明确工作目标。确保下属了解他们必须能完成的工作,根据下属的工作能力,下达与之匹配的工作任务。服务经理做保姆,帮助下属做工作,忽视自己的本职工作和一些决策性上的前瞻性的东西。

一段关于销售经理和总理的对话。销售经理:“老戴,这个月车不好卖啊,凯越再让三千吧”“为什么啊,还让多卖一台又亏三千,不让,不让,出去出去”谈判缺少材料,为什么降价,是周边价格压的低,客流下降,能否车辆让价,增值产品补回2000,也就是亏一千,这样总经理很高兴。“我让三千你能卖多少台”“50多台”“我现在让4000你能卖多少?

”发展到谈话高潮

第三,管理时间和监督工作。让自己在有限的时间内做自己最想最需要做的事情。不要什么事情都去做,经理部是保姆。第四,协调团队,没有优秀的个人,只有优秀的团队。一人拔尖,仅仅是优秀团队的基础。第五,人际关系,自己做的事要得到上级的认可,部门间协调做事都跟自己的为人和人际关系部可缺失。插入短评,公司部分员工人际关系相当的差,太过于争强好胜,而且小鸡肚肠,这类人如果不改变是没有办法在服务行业生存,必将淘汰。

结了婚的男人和结婚前进门第一件事分别是什么?角色的转变又是如何进行的,戴老师来了一个现场互动,询问了几个学员。“本人未婚”一场哈哈笑声,“回家抱孩子”。随着职务的提升,角色也要发生相应的转变。就经验来讲,一般半年左右就能转变过来。千万不可做自己下属的保姆,失去了公司岗位的意义。

从专才到通才。作为专业人员、技术人员、要求对自己的专业精通,而作为一名管理者,不仅懂技术还要懂管理懂沟通,从专才转变一个通才,只有在自己的专业做的足够深,才有时间转变通才。

人都善于在自己善于的领域做事,从依靠个人到依靠团队。员工做好自己的工作就可以了,而部门经理必须带领团队、协调团队、依靠团队来完成整体工作。只有带领大家来完成任务,收入才能提高。

从技术到管理。作为管理着很容易忽视沟通团队,应该技术业务和沟通团队两方面各占50%的时间。要依靠团队来想办法解决问题。

话说到现在行政和前台岗位收到的包裹越来越多,5年前谁也没想到今天的电子商务会如此发达,近次于美国,但是48岁的马云决定退休,成为阿里巴巴的懂事,把自己的事业交给职业经理人打理。这些都基于5年前的战略好,前瞻性工作好。发展到规模时,企业该发生变化时果断转型,分离出天猫、淘宝、专门送货物流、金融小金额贷款。避免了像柯达,诺基亚跟不上时代的惨局。又如苹果,在苹果四代这款手机,用户给予了极高的评价,APP应用。但是当出现第五代时,销量急剧下滑,因为发现没有什么改进,远远低于客户期望值,正在这时三星的几部主打手机切入,切入点极好,销量猛冲冠军。前两年去一线城市和香港人手一部苹果,现在人手一部三星。再看《中国合伙人》里的新东方创办人,更是有团队的激情。

能力金字塔,团队在最上,个人能力最下,人际关系在中间。个人人力只是一个团体的基础,人际关系至关重要。

部门经理十大要求:1、解决问题的能力。2、实现目标的能力。3、交际能力。4、信任团队。5、控制压力。6、勇于创新。7、了解自我。8、渴望成功。9、谈判技巧。10、自信。

部门经理是一个决策者。决策时一个非常重要的事情,关乎公司的生存发展。如何决策呢?1、列出所有遇到的问题。2、了解事实收集资料。3、找出问题的症结。4、列出解决问题的所有可能。5从正反两方面核实可行性质。6选择方案。

经理人如何与上级相处?1、尊重上司,学会服从。2、理解与顺应企业文化。3、学会展示自己(做好的工作要汇报)。4遵守基本的做事流程。5、了解你上司的类型学会更有效的沟通。

汇报工作几点注意事项:1、寻找合适的时机。总经理刚从南昌回来因亏损挨批,你来敲门说“车卖不动,凯越能不能放3000”,“放什么放,出去出去”显然没有找准时机。2、做好充分的准备。“为什么卖不动就要放价?”多问几个为什么就被问蒙了。3言简意赅,表达准确。“你说了这么多,你到有什么事?”4、仔细聆听领导的意见,做好笔记,千万不要领导交代的事情。这一点很容易忽视。下次碰到戴总,“前几天交代你的那件事办的怎么样了”。“什么事啊?”我想没有比这样更惭愧的事情了!5、改进执行。

再来看看员工群体。每个公司都有这样的员工的员工心态:生产型,过得安逸,有这么多钱够花。发家型,学东西,在奋斗,钱多少不是关键。发财型,不给钱不做。年龄分布: 27岁以前,学习心态,理想主义,生存积累。27-35岁,急需用钱的年龄,赚钱的欲望。35岁后,求稳的心态,钱积累起来。

一个企业不可缺少的八种人。1、实干家,实干,缺乏灵活创新。2、推进者,风风火火容易得罪人。3、外交家,敏感,擅长沟通欠实干。4、智多星,创新点子多,缺乏耐心。5监督者,挑毛病,保守。6、完美主义,易受挫折。7协调者,人缘好,组织性好。8、凝聚者,可能与你分庭抗礼。

如何与下属建立好良好的关系?1、当好下属的表率,自己在下属面前是个榜样,这样才能让人服你,否则“你都做不到凭什么要求我“。2、敢于替下属承担责任,授权不授责,但不是所有的责任都由自己来承担,“你找我们经理去”感觉这事和自己无关。3、正确对待下属的抱怨,寻找抱怨的根源,“你是觉得收入与付出不平衡还是什么原因”。4、对下属多赞扬鼓励,千万不要吝啬自己的赞扬,赞扬是一件很容易的事,一定要说出来。5、批评要注意场合和方式,某某业务尖子,不要以为一件小事当众批个十几分钟,看时间和场合。

那该怎么批评你的下属呢?如果不批评,这件事就这么过去,下属肯定会认为这件事就这么过去了,将来你肯定抗更大的责任。第一、以真诚的赞美做开头。“小王啊,你上个月业绩拍名第一,完成的很出色,希望你再接再厉”。“戴总,这是我应该做的”。第二、尊重客观现实。“但是你上个月让价太具有让客户诱惑,几乎没什么毛利”3、不伤自尊和自信。千万不可冒出“你卖什么嘛,你送车了,没毛利滚蛋”4、友好结束批评。“车卖的多,走个量,附营做每台做一点就赶上去了”5选择适当的场所,自己的办公室,而且保证不把谈话讲给另外的人听。

工作中发生矛盾和冲突我们该怎么处理?第一,记住目标是寻找解决方法,而不是指责某一个人,就事说事。第二,不要用解雇来威胁人。“做不好,我让你走人”,你有本事你就让他走人。第三,区别事实和假设。“如果我这么办,你那样办,大家该怎么办?”问题现在事实是已经发生,假设不再有意义,反而加剧矛盾。第四,坚持客观的太度。

我们该如何确定目标?是不是目标定的越高越具有挑战意义?我看未必。SMART:确定目标---如何评价进展结果---如何被所有成员接受---是否可以实现---要花多长时间来实现。

分组讨论:你们管理下属员工遇到的问题,你们是怎么解决的,不少于7个?

问题一:涂帅,九江雪佛兰服务经理。客户对喷漆后里面抹灰不平整,有沙子眼不满,引起客户对满意度投诉。油漆工“我喷出来就是这样的了,要不我再帮你喷一次”,“我放这喷漆好几天了,让我再等几天肯定等不了”“那没办法,你找我们经理去”。这次投诉其实是由于油漆工做事不小心造成的客户投诉。油漆工也意思到了错误,可就是没有服务意思观念。

第二天,服务经理自己亲自去给该车抹灰,油漆工来喷漆,让油漆工自己搞的很不好意思。这样油漆工以后工作就更仔细了。

问题二:一家4S店就一个钣金组。钣金组挑业务做,难做的推拉,放到后面做,客户等待时间过长造成投诉。事实上尤其到了年底事故车多的时候,钣金组有意思控制维修进度,造成交车时间延长。

涂帅,你慢慢做可以,我再招聘一个中工,单独开一组,让你们竞争,看你不做事还有收入没,这样就解决了“早做晚做反正都是我赚的”这样的心态。

问题三:城西别克业务量非常大,事故定损员有两个,一个是主管,一个是组员。但是经常遇到事故车没人定损,忙不过来。上面的人忙死,下面的人闲的蛋疼。

涂帅,把你们两捆绑起来考核,让你们互相监督。“捆绑考核”这一次还是第一次听说,事实这样确实是可行的。

讨论中,大家对南昌雪佛兰的万元户称赞不绝,一个业务接待月收入过万。最新推出的会员套餐卡。城西雪佛兰服务经理把个业务接待召集开会“我跟你算,你们每个人每天5个任务,完成你们每个月除工资外有额外的三四千收入,但是没完成一天少一单扣0.5绩效”定的这个目标不是所有的人都能完成“也只有业务尖子才能完成”这样就起到了有奖有罚的激励,同时树立榜样。

问题四:九江别克店,杨红勇,配件经理。业务接待看到索赔的客户都不愿意去接,造成挑客户的现象。都希望接大保养客户。解决原理“你不想接,我就不让你接”每天各业务接待接车台数名,最后一名第二天不能接车,在前台做引导员。所有大家都抢着去接客人。我不禁发出提问“每天总有最后一名”,“是啊,这样每天都有一个引导员”。事实证明,这样的想法确实是很有有用,我在想,车间拒单,也否可以同样的方法来解决呢?

问题五:景德镇,如何管理90后员工。

问题六:江西华孚汽车销售经理。员工购车优惠,员工范围是否扩展扩展到政府机关员工。

本人对这次培训给予极高的评价,我最大的收获就是见多识广,所有今后的工作中更多的应该跳出自己的小圈子。下午7点多简单吃完晚饭坐车返回新余公司。

角色认知培训心得篇3

“首先,尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一,且身为管理者,要做好表率、身体力行,而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员,坚决清理出队伍;其次,根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格,知人善任、奖罚分明,帮助团队成员找到自己的职业成就感;再次,转换学习理念,抛弃填鸭式、理论化的教育方式,努力营造学习型的组织和氛围,为团队成员制定个性化、持续化的学习与成长方案,帮助团队成员提升在职场的竞争力;最后,做好人文关怀与沟通,对团队成员的好成绩及时做出肯定和鼓舞,对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀,让团队成员心稳、心安。”

本文不仅谈及对私董会的认识,还结合课程内容对部门存在的问题、管理思路进行透彻分析,在谈及“‘知行合一’问题是培训能否达到效果的关键”这一观点时,见解独到,分析精辟!

我以前也参加过类似的课程,比如《从专业到管理》、《情境领导力》等等,坦白说,都是理论偏多,学习效果有限且持续性一般。但这次“雄鹰项目”的《管理者角色认知》课程,一改以往的教学方式,在少量的理论授课基础上,重点引入私董会教学,让学员在关怀式的辩论、交锋中,突破自我瓶颈、参悟管理精髓,让我收获颇丰。

上午的教学中,主要是对各个职业发展阶段的管理者角色(包括领导技能、时间管理、工作理念等)作了较全面、清晰的阐述,重点是一线经理这个层级。于我而言,感悟最深的有两方面。首先,加深了对部门总监、部门经理这两个不同管理角色的认知,一方面有利于明晰自身角色和定位,一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解决工作问题;其次,在部门经理这个层面,知人善任、教练辅导这两块,自己有较多痛点,如何有效甄别团队成员的优劣势,如何把他们放在最合适的位置上或分配最合适的任务,如何根据每个人不同的成长阶段予以不同的管理行为,如何带领、辅导团队成员快速成长等等。

下午是本次重头戏,我本人也是期盼良久。选题、提问、澄清、解析、建议、心得,简单六步,却让我们一个个学员深陷其中、不能自拔,尤其是最终抽到的题目和大家阐述的问题、建议,于我而言,都历历在目。一方面,我们站在旁观者的角度,去深度感知及剖析问题,提出我们的看法和建议,另一方面,我们也将自己模拟在被提问者的情境下,去体悟自己的应对方式及不足之处。就“如何提高团队积极性”这个问题而言,我觉得作为一线管理者,可以考虑从以下几个方面去着手。首先,尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一,且身为管理者,要做好表率、身体力行,而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员,坚决清理出队伍;其次,根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格,知人善任、奖罚分明,帮助团队成员找到自己的职业成就感;再次,转换学习理念,抛弃填鸭式、理论化的教育方式,努力营造学习型的组织和氛围,为团队成员制定个性化、持续化的学习与成长方案,帮助团队成员提升在职场的竞争力;最后,做好人文关怀与沟通,对团队成员的好的成绩及时做出肯定和鼓舞,对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀,让团队成员心稳、心安。

最后,引申出一个新的问题,我们这群学员,通过这次课程,进一步认知了自己身为管理者的角色和定位,但是知是知,行是行,如果知行不能合一,也许我们的认知也就只是停留在当天的课程而已,所以后续更应该不断的将所学付诸于我们的管理实践中,以不断印证及总结优化,最终形成真正适合自己的管理风格。

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