马化腾给员工写的信
马化腾是腾讯公司主要创办人之一，董事会主席、执行董事兼首席执行官，全面负责腾讯的策略规划、定位和管理。下面是小编跟大家分享的马化腾给员工写的信，欢迎大家来阅读学习~
马化腾给员工写的信篇1
亲爱的同事：
就在两个小时前，我刚刚离开腾讯公司成立12周年庆典现场。在庆典现场，我更多的是强调感谢，感谢兄弟姐妹们十二年来与公司的相守，感谢危难时刻大家万众一心的坚持。但是此时此刻，重回到自己的办公室，我还有一些思考想要分享给大家。我是一个不善言辞的人，所以选择邮件的方式与大家沟通。
公司成立以来，我们从未遭到如此巨大的安全危机。这段时间，我们一起度过了许多个不眠不休的日日夜夜。当我们回头看这些日日夜夜，也许记住的是劳累、是委屈、是无奈、是深入骨髓的乏力感。但是我想说，再过12年，我们将会对这段日子脱帽致礼。
作为公司领导人，我个人有必要在此刻进行反思，并把这些反思分享给大家。
1.这不是最坏的时刻
也许有人认为，腾讯公司正在经历有史以来最危-险的挑-战。但我想说的是，真正的危机从来不会从外部袭-来。只有当我们漠视用户体验时，才会遇到真正的危机。只有当有一天腾讯丢掉了兢兢业业、勤勤恳恳为用户服务的文化的时候，这才是真正的灾难。
2.也没有最好的时刻
12年来，我最深刻的体会是，腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧，每一个时刻都可能是最危险的时刻。12年来，我们每天都如履-薄冰，始终担心某个疏-漏随时会给我们致命一击，始终担心用户会抛-弃我们。
3.让我们放下愤怒
这段时间来，一种同仇敌忾的情绪在公司内部发-酵，很多人都把360公司认定为敌人。但古往今来的历史告诉我们，被愤怒烧掉的只可能是自己。如果没有360的发难，我们不会有这么多的痛苦，也不会有这么多的反思，因此也就没有今天这么多的感悟。或许未来有一天，当我们走上一个新的高度时，要感谢今天的对手给予我们的磨-砺。
4.让我们保持敬畏
过去，我们总在思考什么是对的。但是现在，我们更多地想一想什么是能被认同的。过去，我们在追求用户价值的同时，也享受奔向成功的速度和激情。但是现在，我们要在文化中更多地植入对公众、对行业、对未来的敬畏。
5.让我们打开未来之门
政-府部门的及时介入，使得几亿QQ用户免受安全困扰。现在是我们结束这场纷争，打开未来之门的时候。此刻我们站在另一个十二年的起点上。这一刻，也是我们抓住时机，完成一次蜕-变的机会。
也许今天我还不能向大家断言会有哪些变化，但我们将尝试在腾讯未来的发展中注入更多开放、分享的元素。我们将会更加积极推动平台开放，关注产业链的和谐，因为腾讯的梦想不是让自己变成最强、最大的公司，而是最受人尊重的公司。让我们一起怀着谦-卑之心，以更好的产品和服务回馈用户，以更开放的心态建设下一个十二年的腾讯!
马化腾
马化腾给员工写的信篇2
各位同事，大家好!
经过公司管理层的集体讨论和酝酿，我们决定对公司的组织架构进行调整，以迎接腾讯未来更大的发展机遇。稍后大家将收到公司的正式发文。这是我们自 2005 年以来又一次公司级的组织架构调整，它体现了公司面对当下和未来数年市场格局变化的思考。
我们希望通过这次调整，更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会，目标包括：强化大社交网络;拥抱全球网游机遇;发力移动互联网;整合网络媒体平台;聚力培育搜索业务;推动电商扬帆远航;并且加强创造新业务能力。同时，我们也聚合技术工程力量，发展核心技术以及运营云平台，更好地支撑未来业务的发展。
各个事业群的具体调整细节，稍后各事业群的负责人会与大家进行针对性的沟通。在此，我们想跟大家分享这次调整背后的思考以及期许：
一、聚焦用户、拥抱趋势
在互联网行业，谁能把握行业趋势，最好地满足用户内在的需求，谁就可以得到用户的垂青，这个是我们行业的生存法则。但是，怎么把握行业趋势、怎么发掘和满足用户真正的需求是一件知易行难的事。
2005年前，互联网行业刚刚起步，业务模式相对单薄。当时，公司看到了社交、网游、网媒、无线等市场机会萌芽已现，果断进行新业务布局，并将公司从按功能模块分工转为 BU 制，以便业务可以更好的发展。可以说，当时的组织变革成为了过去几年我们业务发展的重要助推器，我们也超预期达成了当初的战略目标，得到了用户的认可。
7年后的今天，互联网不但已经从方方面面融入了全球 20 亿人每天的生活，也开始融入各行各业。在这个新的时代里面，用户新需求、新技术、新业务模式层出不穷，市场瞬息万变。与此同时，经过了 7 年的发展，公司的人数也超过了 2 万人，各个业务 BU 虽然也不断与时共进，但由于架构的限制，已经不能完全满足用户层出不穷的新需求了。所以在这个时候，我们必须要聚焦用户、顺势而变，从用户需求的角度，从产业发展的角度重新调整我们的组织架构。
二、打造平台、产业共赢
大家都知道，腾讯的立业之本是我们的 IM 平台。过去的组织结构，都是从这个平台上“长”出来的，都是从这棵“榕树”衍生出来的枝枝叉叉。可是，虽然枝叉变得越来越多并且落地生根，这还只是一颗树。面向未来，我们必须要向互联网更高的境界迈进。我们需要去构建一个生态系统，与合作伙伴一起培育一片森林。以前，我们主要是在公司层面思考，将来要多从产业层面思考。
通过这次架构调整，公司在业务方面对各个业务群的期许是：必须进一步开放思维，要有所为有所不为。一方面，在各个专业领域深耕细作，打造用户平台;但另一方面，也要培育产业链，让合作伙伴更好地找到共赢点。我们的几大 BG 平台必须进一步加大开放力度，提升开放能力。只有这样，我们才能真正做到开放协同、产业共赢。
三、大平台优势、小公司精神
2005年进行组织架构调整的时候，全公司还只有两千多人，七年来经过快速的发展，腾讯的人员规模已经是当年的 7 倍，很多 BU 的规模都大于 2005 年整个公司的规模，并且可预期还有更多的同事会加入。当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业?我们需要从“大”变“小”。
这次调整的基本出发点是按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，在事业群内能充分发挥“小公司”的精神，深刻理解并快速响应用户需求，打造优秀的产品和用户平台，并为同事们提供更好的成长机会;同时，各事业群之间可以共享基础服务平台以及创造对用户有价值的整合服务，力求在“一个腾讯”的大平台下充分发挥整合优势。
希望大家能够通过这次调整，重塑小公司的创业特质，激发激情、快速响应，引领技术和体验的创新，打造让用户惊喜的精品。
最后，我特别强调的是：此次组织架构调整，是公司长期管理提升的一个组成部分，伴随着行业的快速变化和公司的持续发展，后续一定还会有小步快跑式的微调。但无论组织架构如何调整，我们还是要坚守腾讯的愿景和文化。
过去的十四年，我们一起携手，伴随着互联网行业的发展而成长，为亿万用户打造了一站式的在线生活平台;展望未来，互联网行业的发展空间无限，我们应该有更宏大的理想，扎根中国，放眼世界。希望所有同事与我们一起，拥抱变化，拥抱未来，与合作伙伴、互联网同行一道，通过互联网服务让亿万用户的生活更美好!
Pony、Martin & 总办全体
2012年 5 月 18 日
马化腾人物简介
1.创业初期
马化腾，1992年毕业于深圳大学计算机专业，虽然年纪不大，马化腾的网龄却非一般人能比。很少有人知道在真正的Internet普及之前，有许多网迷已在慧多网上早早体会到网络的乐趣。而马化腾就是其中之一，初上慧多网他就乐此不疲，半年后自告奋勇地投了5万元在家里搞了四条电话线和8台电脑、承担起慧多网深圳站站长的角色，每天在工作之余忙得不可开交。久而久之，深圳“马站”在慧多网上名声鹊起。
通过网络马化腾结识了相当多的朋友，例如网易的丁磊就是他的老友。“当年一起喝啤酒的时候，我们只是打工仔而已，都还不知道未来。丁磊后来的成功为我带来了启发，只要去做，没有什么事情是不可能的。”
1993年从深大毕业后，马化腾流落在一些中小公司打工，最多只能算作深圳的边缘人。后进入润迅公司，开始做软件工程师，专注于寻呼软件的开发，并一直做到开发部主管的位置上，这段经历使马化腾明确了开发软件的意义就在于实用，而不是写作者的自娱自乐。“许多软件技术人员往往对自己的智力非常自信，写软件只是互相攀比的一种方式，而我已希望自己写出的东西被更多的人应用，也愿意扮演一个将技术推向市场的小角色。”
2.第一桶金
实用软件概念不仅培养了马化腾敏锐的软件市场感觉，也使他从中盈利不菲。“要相信自己写的东西可以卖钱。”马化腾是风靡一时的股霸卡的作者之一，他和朋友合作开发的股霸卡在赛格电子市场一直卖的不错。马化腾还不断为朋友的公司解决软件问题。这使他不仅在圈内小有名气，而且也有了相当的原始积累。
马化腾平静而有耐心，1994年入股市的马化腾将10万元炒到1000万元，为独立创业打下了基础。
“从1998年开始，我就考虑独立创业，却一直没想清楚要做什么，但创业的想法并没有起伏，我知道自己对着迷的事情完全有能力做好。我感觉可以在寻呼与网络两大资源中找到空间。”。一次偶然的机会，马化腾接触了ICQ，一个以色列人开发一种基于INTERNET的即时通信工具，它集寻呼、聊天、电子邮件和文件传输多种功能于一身。当用户将ICQ安装在个人电脑上，它就会嵌入Window系统，成为桌面上的图标，用户每打次打开计算机，它就是一个固定设备。互联网用户可借此知道朋友是否在上网并可进行直接交流。马化腾觉得ICQ这个东西很好，好到什么程度呢?
3.创立腾讯
马化腾认为，好到可以做PC机之间的传呼机，要知道那个时候，手机，是大富豪的标志，要是你能有个BB机，嘿嘿，那也是挺阔的，要泡女朋友肯定没问题。 马化腾觉得ICQ能够在电脑上提供即时信息功能，就是有一个很大的缺点，ICQ版本没有中文的，用起来很不方便 。于是，马化腾就想搞一个中文的ICQ，马上叫上几个朋友成立了一个公司，仿照ICQ ，创造一个中国的ICQ 。三个年轻人看到了用户对中文环境ICQ服务有极大的需求，自主开发了基于INTERNET的网上中文ICQ服务--OICQ，并成为全国在线人数最多的中文ICQ服务商。
马化腾是个崇尚共享、自由精神的人，不会单纯强调“我”的价值，他知道团队的意义。腾讯的几个创始人都曾在深圳电信、网络界有多年的从业经验，几乎是深圳第一批搞互联网的人，这无疑可以在技术和业务层面为腾讯提供很多帮助。“创业不是说着玩的事，腾讯也并非一帆风顺。一开始，我们的服务器都无处托管，创建一家公司可比写软件复杂多了。”马化腾感觉创业初期还是有许多东西可以回味。
对于如何将寻呼与网络联系起来发展业务马化腾早有自己的想法，但对于是否上马ICQ项目，当时腾讯的股东方的确存在过激烈的争论。“最后，对网络技术发展方向的认同感使大家求同存异，我们开始对ICQ技术倾注偏爱。”
在新兴互联网市场中淘金，是一项艰苦的工作。当时，这家十几个人的小公司的主要业务是为深圳电信、深圳联通和一些寻呼台做项目，QQ只是公司的副产品。整个公司经常为了一个项目倾巢而出，还要时刻避免露出马脚。为了给客户留下很有实力的印象，那时马化腾的名片上从来不印“总经理”的字样，而只带“工程师”的头衔——在深圳，像腾讯这样的公司有上百家，马化腾当时的期望，只是公司能生存下来。
虽然，刚开始，腾讯的日子非常艰难，没有钱来买服务器，而市场上ICQ的中文版OICQ特受欢迎，下载的人特多，但公元2000年，那可是OICQ的冬天，也是腾讯的冬天，第一次网络泡沫席卷了整个中国互联网，腾讯要出手让贤了。
腾讯的高层某人找过中华网。100万转让，可是，中华网高管层都拒绝了。
马化腾几乎是倾其所有，这个时候，QQ不知道自己的赢利点到底在哪里。注册资源是很多，有什么用呢?难道QQ只能向申请QQ号码的用户收取可怜的一点注册费吗?(有一段时间QQ上，申请号码要收费，就是QQ最艰难的见证)。
就在这个时候，有风投公司帮助腾讯在香港上市了，QQ当时是没有现金资本的，如果一定要讲资本的话，那就是许多与你我这样的数量高达7.147亿的QQ用户。
QQ上市后，马化腾的个人身价迅速飚升，值17亿港币!
据可靠消息称现在的腾讯市值33亿美金。
“我们曾险些把开发出的ICQ软件以60万元的价格卖给别人。现在有点庆幸当初没有贸然行事。要在互联网上掘金就不能只看到眼前利益。许多很有才华的网络人才往往没有注意这一点而失去了长远机会。”马化腾经常这样告知同行。
马化腾在模仿间不经意打造了一个庞大的QQ帝国，改变了中国人沟通的方式，手机，电话，EMAIL，还有QQ成了大部分中国人必备的工具，甚至，有许多小弟弟小妹妹们可以不用手机，不用EMAIL，可是万万不能没有QQ，上面有好多好多谈得来的人，有好多好多好玩的游戏!
从前一段时间开始，腾讯开始走多元化战略，已经是中国的第四大门户网站，有了自己的paipai.com，有了QQ幻想，QQ堂。有了自己的搜索引擎soso.com—腾讯不光在线上像网络章鱼一样扩张，在线下更不例外，与可口可乐搞得如火如荼的促销活动就是最好的明证。
4.困难机遇
资金困难
跟其他刚开始创业的互联网公司一样，资金和技术是腾讯最大的问题。“先是缺资金，资金有了软件又跟不上。”1999年2月，腾讯开发出第一个“中国风味”的ICQ，即腾讯“QQ” ，受到用户欢迎，注册人数疯长，很短时间内就增加到几万人。人数增加就要不断扩充服务器，而那时一两千元的服务器托管费对公司都不堪重负。“我们只能到处去蹭人家的服务器用，最开始只是一台普通PC机，放到具有宽带条件的机房里面，然后把程序偷偷放到别人的服务器里面运行。”
“那时候觉得养不起就卖掉吧，”马化腾提起当时情形很庆幸地笑了：“但是在卖QQ时我们碰到了麻烦。我跟许多ICP(内容提供商)谈，他们都要求独家买断。”这让本想靠QQ软件多卖几家公司赚钱的马化腾非常犹豫。最悬的是当时与深圳电信数据局的谈判，对方准备出60万元，马化腾坚持要卖100万元，始终谈不拢，只好告吹。
软件卖不掉，但用户增长却很快，运营QQ所需的投入越来越大，马化腾只好四处去筹钱。找银行，银行说没听说过凭“注册用户数量”可以办抵押贷款的;与国内投资商谈，对方关心的大多是腾讯有多少台电脑和其他固定资产。1999年下半年，从美国到中国，互联网开始“发烧”，受昔日老网友丁磊海外融资的启发，马化腾拿着改了6个版本、20多页的商业计划书开始寻找国外风险投资，最后碰到了IDG和盈科数码。“他们给了QQ400万美元，分别占公司20%的股份。QQ发展到1万用户时，这笔钱还没用完。”
有了这笔资金，公司买了20万兆的IBM服务器。“当时放在桌上，心里别提有多美了。”马化腾回忆当时情景，还喜不自禁。马化腾介绍说，互联网行业是一个有高知识密集的特点、有高附加值和有高产业带动能力。不仅如此，这个行业还具有低能耗、低环境污染，“两低”的特点。可以说，互联网的服务行业不仅是高端服务行业，更是环保、绿色的服务行业。
在发言中，马化腾认为互联网产业非常新，而且变化非常快，历史也非常短。马化腾相信中国互联网的本土企业能够崛起最主要的原因是本土的创新，本土公司能够充分的理解中国用户的特点和发展方式，开发出真正适合中国网民的应用和服务，这是最根本的因素，未来国际巨头也可以做得很好，比如google可以招很多非常好的人才，但是也一样要本地化。未来我们可以看到越来越多的高端服务业要走向开放、进入资本市场，那么在企业管理机制方面，还包括人才的吸引、激励体制方面，如果不做改革的话，是没有办法和国际的、更加专业的服务型的公司去竞争。
官司缠身
初期发展过程中，腾讯经过一个很重要的赔偿官司：在1999-2000年左右，仿照ICQ开发的OICQ抢了很多ICQ的用户群，尤其是中国大陆用户，后来ICQ公司通过法律途径，最终判定腾讯败诉，停止使用OICQ这个名称，并归还OICQ域名给ICQ公司，同时赔偿了一定金额的费用，自此腾讯便使用了QQ这个名称。
QQ 考验
qq.com的流量到了门户第一，不过广告销售还是老四，不仅远落后于搜狐，也弱于网易。流量并不等于收入，也不代表品牌。qq.com要做的事情，比纯粹的拉流量要难。qq.com的一个骄傲，就是初期并没有像当初三大门户那样“烧钱”，没花什么市场费用。因为qq早就有了现成的用户。专门为qq.com就在央视、路牌砸了一轮硬广告，后来在腾讯历史上破天荒的搞了一次“大河之旅”大型主题活动，马化腾亲临现场造势。每一次都是几百万的市场费用。为了打品牌，也为了使qq.com树立起独立于QQ的市场形象。用马化腾的话说，就是摸索到一定程度，就必须快速推进。
“新浪流量第二，不过它才是公认的第一大门户，广告商认它。”孙忠怀很坦白：“相对于陈彤，我的差距不小。”新浪们七八年积累下来的精耕细作的能力，是现在qq.com亟须提升的。而精耕细作不是机械的“复制+粘贴”，需要不断引进“特别有感觉的人”。以前一个频道主编管五六个人，现在要管几十人。形势变了，要求变了。所以，“过去是人才，现在未见得就是了。”孙忠怀说，这种质疑，也包括自己在内。
以前，考核qq.com就只是流量和排名。现在，考核指标里流量占一半，销售占一半。以前，没有独立的对门户业务的成本和收入的考评，现在引入ERP系统，考核甚至细化到了小组。再加上平衡积分卡和360度考评这些工具，孙忠怀的责任范围甚至要顾及到对其它部门的支持，以及长期成长等等。 其实，对孙忠怀的考验，也就是对其他所有业务线主管的考验。
休闲游戏能快速做到名副其实的第一，是因为这是一个既缺乏技术含金量、又不需要太多质量管理的业务。而门户不一样，大型网游也不一样。用户有了，但新闻的质量能不能超过新浪、网游的质量能不能超过网易都是未知，并且需要极长的时间去证明。再到后来，电子商务和搜索，都是需要长时间积累的东西。腾讯都需要一个由粗放式圈地到精耕细作的上升过程。“任何新业务，都要做到即使完全没有QQ靠山也不比别人差”。
与此配合，有相应的结构调整。原来不同业务的渠道、以及财务工作都放在公司平台上，分享资源、降低成本、有协同效应。不过却为每一个部门留下了借口，比如资源分配可能不公等等。现在，渠道分开、每个部门里都派入类似“小CFO”似的财务管控人员，每个系统都像一个自成一体的公司。“当有问题的时候，要能够容易地找到是哪一块的问题，是产品、研发，还是业务、渠道?总要找一个屁股打板子。”马化腾说：“一个一个比，总能找出来，找出来了，就能保证执行到位。”
马化腾说，未来五年，腾讯最大的挑战就是 执行力。市场怎么样，大家都看得见，但不一定都拿得住。通过完整的指标体系和组织结构保证压力的传导。通过严格考核和末尾淘汰制留住好的人才。而所有这些，能把腾讯造成一个不依赖个人精英、而是依靠体制化动力的成熟机器。不依赖孙忠怀，也不依赖马化腾。
5.行业情况
过去五年中，王雷雷、丁磊、马化腾、还有杨元庆都尝试过同一件事情。不过最后只有一个人成功了。
他们都想在门户格局中取得一席之地，将流量领先的新浪和搜狐取而代之。Tom在线沿袭李嘉诚旗下Tom集团做大媒体集团的思路，王雷雷在2002年大举投入、发狠要进“门户前三”。倍感Tom紧逼压力的网易也一直没有放弃赶超新浪搜狐的努力，为此，丁磊先后用了四任总编辑。腾讯几乎在同时推出qq.com。马化腾说得很明白：“我们会进入门户前三，前三中有一家会是新浪，另一家我不知道是谁。”而比这还早三年，联想和AOL成立合资公司，为把fm365.com烧成“中国AOL”准备了1亿美金。
他们可都是中国互联网甚至IT界最厉害的角色。
马化腾做门户所用的人，也是丁磊和王雷雷用过的人。孙忠怀，在来腾讯担任网站部总经理之前，就分别任Tom在线和网易的内容总监。这个人三番受命构建大门户，最终在马化腾旗下成就夙愿。孙忠怀说，丁磊是个天才。既对未来抱有“精准的预见”，也能坚决执行，直到“把每一个细节都抠透”为止。而王雷雷“激情澎湃”，这个大学时候的体育尖子工作到后半夜，累了就去跑步，再回来工作，到凌晨5点回家睡觉，早上10点又到公司。
相对来说，马化腾是另一类人物，从不发脾气，为人儒雅，但每一步都有计划。当年一起创业的几个伙伴至今都还在腾讯抱团发展，团队之稳定，互联网少见。腾讯有集体管理的传统，亲情、朋友之间的关系多过于上下级、铁的纪律这些东西。女员工喜欢叫老板“小马哥”，男员工多叫他英文名Pony，是小马驹的意思。如果放回三国乱世，孙忠怀比喻马化腾为“诸葛亮”，为人谦恭，但“坐在办公室就能胸怀天下”。
截止2010年，腾讯市值接近400亿美元，2010年第三季营收过8000万美元。皆为中国互联网之最。
6.管理创始
当年相邀四位伙伴共同创业，由马化腾出主要的启动资金。有人想加钱、占更大的股份，马化腾说不行，“根
据我对你能力的判断，你不适合拿更多的股份”。因为未来的潜力要和应有的股份匹配，不匹配就要出问题。什么问题?拿大股的不干事，干事的股份又少，矛盾就会发生。
不过，虽然主要资金由马所出，他却自愿把所占的股份降到一半以下，47.5%。“要他们的总和比我多一点点，不要形成一种垄断、独裁的局面。”而同时，他自己又一定要出主要的资金，占大股。“如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候肯定出问题，同样完蛋”。
马化腾有个朋友，跟两个人合伙开了家公司。不过三个人都很强势，意见不和，下面的人不知道听谁的。最后收场很难看。当年创立腾讯之初，他就和四个伙伴约定清楚：各展所长、各管一摊：技术、业务、行政、和信息部门。因为都是多年同学，彼此特长都知根知底。
如此设计，使创始团队能在维持张力的同时保持和谐。没有人能够独断，保证了意见不和、讨论、甚至互相泼冷水的空间，但彼此多年同学，不好意思一不和就撕破脸不认人;被逼着去说明别人，就需要提炼、把问题想得更清楚。彼此定位不同，就从不同的角度来判断，保证认识全面;最后马化腾有一大股，该做决定的时候还是有一锤定音的能量。
这就是马化腾，一开始就在为今后可能的陷阱筹谋。到今天，五位伙伴都留在腾讯，不离不弃。
2006年2月，有麦肯锡和高盛背景的空降兵刘炽平从马化腾手中接过总裁的位置。“总裁就是作为CEO的继承人，我们是这样培养的。”34岁的马化腾说出这句话的时候，不仅表明已开始为自己培养接班人，也意味着，当年与马化腾携手创业的四位伙伴将听这位外来的空降兵所号令。
刘炽平早在2003年扶助腾讯上市的时候就跟马化腾相熟，对腾讯情况“十分了解”。直至2005年初马化腾把刘引入腾讯做首席战略投资官，观察了一整年，知其“懂的东西很细、问问题的技巧到位、得到多方认可”。之后，才给其总裁一职，并且还只主要负责市场和销售，可谓步步筹谋。比如同样是任命总裁，陈天桥就是一声令下，唐骏一步到位，之前两个人只有数面之交。在中国互联网里，常常拿陈天桥来反衬马化腾。一个“疾如风，侵略如火”，一个“徐如林，不动如山”。
到2005年的时候，还基本是几个创始人各管一块，但腾讯的业务变得多样化也更专业化，不可能靠一个人掌管。马化腾对伙伴们讲，一定要培养出下一层接班人。“我们的责任是更多的支持接班人去做，更多在跨部门之间协调，更多的决策，具体的事情都是交给他们去做。”现在，公司有两个CTO，一个创始人张志东，另一个是从微软空降的熊明华。9人的核心高管团队里有4人为外部空降。
“没办法”，马化腾说。“因为有些专业知识，无论怎么补课，就是到不了那个级别。指望你的提高去迎合公司发展的风险太大，所以一定要请人来替换你的功能。”比如CFO曾振国，比如行政总裁网大为，要搞资本运作、要跟国际大公司合作就是要靠空降兵们积累很多年的专业知识能力。
现在，市场和销售交给刘炽平，各条具体业务线交给各高层，马化腾最大的功夫下在跟踪前沿。每天晚上马化腾都泡在网上，各大门户的科技频道，donews、techweb、chinalab这些国内的IT社区都去看看;以及国外的新兴的服务，有意思的产品，要下载下来用一下;新上市的网络游戏，也要进去玩一玩。
作为CEO，在腾讯内部，马化腾也被叫做“首席体验官”。一个新产品出来，他会首先以一个普通网民的身份第一次去感受，哪里不方便，哪个按键用起来别扭，哪里颜色刺眼，要对很多细节提出建议。用户界面和人机交互的设计，也是他兴趣所在。
7.领导特点
在中国互联网有一个广为流传的“定律”解释腾讯的成功：有庞大的QQ用户做支撑，腾讯扩张新业务几乎是撒
豆成兵，做什么成什么。用王雷雷的话说，“那么大的活跃用户群，插根扁担都开花”。
“拥有庞大用户群的平台多了，像游戏、邮箱、门户。为什么扩张成功的却很少?”马化腾对这种颇有市场的说法有点不屑。上亿QQ用户对产品推广确是优势，但也可能是陷阱。无论游戏还是新闻，如果做的不好就推送出去，等于骚扰用户，留下很恶劣的印象。这把双刃剑起作用的前提是，自己的产品质量要过硬。
腾讯早期曾经做过邮箱。当时觉得简单，没花费什么精力，就两三个人做，“搭起架子就推出去了”。结果注册使用的人很多，但来的快、走的也快，几乎没有用户留下来。另外看到当时做邮箱竞争太激烈，烧钱很多，却没有盈利模式。所以邮箱业务被叫停，“等晚一点、我们的利润能够支撑邮箱存储成本的时候，再来做。”到2005年觉得时机成熟了，腾讯通过收购Foxmail得到了成熟的邮件技术，再次迈入这个市场。
这次教训包含腾讯每一步扩张的两个精华：第一，产品要过硬。第二，讲究进入的时机，做事的方法。
很多东西看起来热闹，做起来很复杂。以网游为例，马化腾说，很多人都想做，但不是你想做就能做。一个虚拟的世界里，几万人同时互动，存在无限种可能。比如服务器技术，怎么保证速度，怎么做到顺畅，怎么承载那么多人，需要很多研究、积累。当时马化腾把做研发最强的团队投入进去，就为了打好一个基础。
还要先做容易见到效果的事情。跟大型网游比，棋牌游戏已经多年稳定的运行历史。那就先做棋牌类，胜算更大。做门户，选择频道也先娱乐入手，八卦的社会新闻多一点，先服务于年轻人。等有了经验之后才开始介入科技、财经等频道，为主流的商业读者服务。
任何一个新业务的开展，以为请个高人来就可以搞定，这不现实。“你自己一定要有了解”，需要“不断充电”。在拍板行动之前，马化腾要想清楚几个事情：比如是否做搜索，哪些是技术的问题，哪些非技术的问题;有哪些是可以用合作解决的;还是哪些是必须自己投入的;商业模型是否成型，收费还是不收费。比如是否做电子商务，看eBay和淘宝怎么赚钱，在未来5年还是不是一个很重要的市场;做这个服务对我的社区是不是很重要，有生意往来对既有的朋友关系是不是有帮助。
而一旦决定做了，大到框架怎么搭、小到具体如何实施都放手给选定的人。
开拓新业务的领军人基本都用“自己人”，从技术人才里挑选;除了qq. com是请孙忠怀空降，因为做门户技术含量不高，跟腾讯以前的业务也不太搭界。这样做不是没有原因。刚尝试网络游戏的时候是代理韩国游戏，以业务运作而不是技术研发为重，当时从外面挖运营的人才来做，但忠诚度不高，最后全部走光了。
会遇到些困难。这些人做研发出身，但业务和推广不在行，逼迫他提高也不现实，往往是拔苗助长。所以只能是先把产品做好，让业务自身滚动成长，市场推广暂时搁置。在内部挑选，很可能选出来的人在业界比较算不得最好的人才，所以要在团队上做些补偿，尤其是进入到需要强力市场推广的阶段。要让他去找很强的副手，内部找不到，就去外面挖。每个中层干部都一定要培养副手，这是硬性的“备份机制”。
“你一定要培养，否则我认为你有问题”，在这点上，马化腾显出少见的强硬。“忍你半年可以，但一年你还这样;那我就帮你配了，你不答应也得答应。”