供电企业的运营分析

2017-03-17

供电企业应当按照法律、行政法规和规章的规定,向用户提供质量合格、价格合理、行为规范的供电服务,并接受电力监管机构的监管。” 目前国家电网是我国最大的供电企业。还有西南电网,华南电网等子公司。下面小编给大家带来供电企业的运营分析。

一、目前供电企业运营分析中存在的问题

尽管经济活动分析会议能按期召开,但是对于领导提议问题的整改情况不能有效追踪监控。运营业绩与职工收入关联度不够紧密,不利于增强员工的运营意识、效益意识;从业务到价值的指标分解和责任传导路径尚不清晰,不利于激发各级单位、各业务环节形成工作合力。

二、供电企业运营分析的目标

围绕“三集五大”体系建设深度磨合的工作要求,以开展管理提升工程为载体,以问题整改落实为主线,推动运营分析由汇总记录型向分析管理型转变;以同业对标为导向,实现运营决策支持能力显著提升;强化专业化分析,切实增强各业务板块的盈利能力;优化资源配置,建立覆盖全业务的财务风险预警体系;加快计划管理从分散粗放向集约精益、从条块分割向全面统筹、从敞口管理向闭环管理转变,不断增强计划的调控力、执行力和精益化水平。实现四个百分百:即运营分析报送质量百分百,经济活动风险防控百分百,问题发现及时率百分百,问题整改完成率百分百。

三、供电企业运营分析的主要做法

(一)变革引领,运营分析专业化管理

1.强化专业培训。提高部门专工从业资格门槛,发挥优秀人才专业分析的辐射作用。培训内容上,基于对岗位能力标准的培训需求分析,设计每一专业培训课程,科学安排岗位知识、电网生产、企业管理、综合技能等培训内容;培训方式上采用在岗培训、内部导师、外部教练、轮岗学习、管理模拟等多种不同的体验式学习方法,提高部门专工参与培训的积极性。

2.开展“三亮”活动。以“三亮”活动规范工作程序,一是亮标准,实现与省市公司标准制度的无缝对接,做到事前分析有章可循、事中控制有人负责、事后处罚有据可查,从而提高工作质量和效率;二是亮差距,找准短板,亮出与标杆单位、省市公司的差距,有针对性的制订提升措施;三是亮承诺,分层签订承诺书,明确专业管理责任,公示承诺内容,以醒目的警示作用推动工作持续发展。

3.建立“三评”机制。一是部门互评,即部门之间互相点评,以局部视角针对专业性问题提出合理化建议;二是领导点评,即公司领导对分析报告做点评,以全局性视角对总体进行协调推进;三是专家审评,即适时邀请行业专家进驻公司现场切脉,以行业的视角挖掘根源、优化流李鹏国网山东莱西市供电公司青岛莱西266600程、固化成果、快速提升。

(二)甄别风险,打造财务风险预警链

建立起通过对报表、帐套的分析,借助财务数据和ERP平台,对企业的运营全过程进行监控,揭示财务风险的机制。财务预警涵盖了电费管理、资金管理、物资管理等各个方面,通过建立数据模型,全方位多层次的跟踪研判公司运营指标、盈利能力等指标。出现警情后,限时排除警源,建立起纵向集约、横向融合、重点集中的业务管理新模式。一是推动业务整合,建立预警蓝图框架。完善业务体系,推行专业化预警,配套推进营销、物资、基建、人资等业务应用横向集约管理,结合同业对标体系建立一体化指标框架,作为预警蓝图。二是重塑业务流程,保证预警绩效。打破部门界限,以价值管理为核心,以ERP管理为平台,从前端业务到财务终端进行整体预警,并强化流程控制,保证预警信息及时传递。三是强化重点资源集中预警。以财务资产部为主体,根据各级专业部门的分段预警结果,对公司整体运行预警。四是设定预警界限,明确排警督办时间。警情分为无警、轻警、中警、重警四种类型,公司根据不同的警报层级传递相关部门处理,在排警时限内给予解决,并纳入公司业绩考核范畴。

(三)锁定目标,打造精准的指标数据链

将运营分析与同业对标提升有机结合,锁定建设“一强三优”现代公司的目标,建立数据联动机制,以数据量化效益,形成指标链与业务链互动增长的格局。

1.公司以管理工作目标化和运营指标系统化为依托,通过层层签订目标责任状等有效手段,将资产运营指标细化到部门、班组和员工。深入挖掘影响指标的关键业务动因,将利润、EVA、资产负债率等综合性指标细化分解为业务指标,层层传导管理责任,推动指标有效落实。

2.将经济指标划分为弱势指标、优势指标、潜力指标三类,设置指标预警边际值,修订考核奖惩办法,强化对经济活动过程预警,提升整体管理水平,营造学先进、找差距、创一流的良好氛围。

3.公司为每项专业选树最优标杆,采用“请进来”、“走出去”的办法,积极向标杆学习。通过认真对照标杆,分析查找主观和客观方面存在的问题和薄弱环节,制定提升措施,明确整改期限。

(四)三位一体,打造全过程计划追踪链

1.建立全面计划管理机制。公司建立全面计划管理制度,理顺计划管理链条,强化计划环节控制,发挥计划龙头作用,将所有收支和项目纳入预算管理,杜绝计划外项目和预算外支出。落实“三节约”要求,严格控制各类成本开支,会议费用压减20%以上。对干什么、谁来干、何时干、怎样干、如何考核等提出了详细的要求,有效地把各部门、各流程和每个人的工作全面组织起来,打造运营目标上下“一盘棋”的管理网络。

2.建立综合计划预警机制。公司建立起综合计划预警机制,全面推进综合计划指标的过程管控,进一步规范和提高综合计划管理水平,确保各项计划安排可控、在控、能控。该机制根据各类专业管理的要求,以年度计划安排为基准,对照指标完成进度的合理范围进行评价,通过对偏差幅度较大的部门提出预警,督促相关部门及时采取措施,努力解决计划执行中“重安排、轻跟踪、弱评价”的现象,确保年度计划安排顺利实现。

3.建立基于价值链的预算管理机制。坚持突出价值思维和效益导向,树立“无预算坚决不允许付款,有预算也要尽可能节约”的观念,以成本控制为基础,以现金流控制为核心,按照“年计划、月平衡、周预算”原则,实施资金集中调度,特别是加强了大修、技改等大额资金支出管理,压缩办公费用支出,使资金使用真正做到“张弛有度”。通过定期召开运营分析会议加强对预算执行情况的监控、分析与考核,及时发现问题,督促整改落实。

(五)落实为重,打造问题整改落实执行链

1.强化目标管理,明确责任。对于运营分析中发现的问题。一是确定工作重点,进行任务分解,明确责任领导、细化到责任人、规定完成时限。二是建立销号制度,切实做到整改一项、结束一项、报告一项,力求项项有落实、见成效、出成果、可考核。三是对未完成整改的问题采取重点辅导、专家会审、月度考核等措施,确保整改到位。

2.公司按照“定人、定责、定时”要求,明确整改责任,强化协同督导。强化问题追责制度的执行,建立健全各单位问题档案库,对于存在违规违纪、问题屡查屡犯、工作态度不端正的单位,在部门负责人业绩考核中进行扣分。公司建立了“菜单”管理坐标图,横向为责任单位,纵向为工作得分,根据整改情况,及时更新图表,进行公示,使每个单位都能够及时了解本单位得分情况和本序列的位次,形成“分析—问题—改进—反馈”闭环管理机制。

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