品类营销有什么价值
品类就是用概念在原有的产品类别中或在它的旁边,开辟一个新的领域,然后命名这个领域,把你开辟的新领域作为一个新品类来经营,把自己的产品作为这个新品类的第一个产品来经营,首先在自己开辟的市场中独占独享。那么品类营销有什么价值?
品类营销的价值:自己开辟的市场首先享用,利润丰厚
这些年,企业要想生存和发展非常不容易,如果生产现有的传统产品参与竞争,困难太大,胜算太低。
(1)是这些产品利润已经很薄;
(2)是大凡已经立得住的品牌在实力、技术、营销管理上都不是等闲之辈,跟这些企业去拼争不是好玩的。
虎口夺食危险,那么创造一种新的产品类别,然后独占独享岂不妙哉? 红牛、 承德露露、椰树牌椰汁等均是如此。他们的市场跟随者至今没有找到分食新品类开拓者市场的良方。保暖内衣不仅厂家赚得盆满钵溢,他们的许多经销商从几十万元起家,一年暴赚一个亿已经不是新闻。二是传播费用降低。
新品类因为新,产品自身已经携带着鲜明、独特、有记忆点、有利益点的营销信息,新,就成为传播的要点和对消费者的吸引点,就好象自己会说话一样。统一鲜橙多上市时用得着教消费者怎么喝吗?完全不用,甚至连喝它有什么好处在其它模仿者到来之前也不用说。
因为鲜橙多开创了一个这样的新品类:既解渴又有营养 果汁水,它不像纯净水那样无味,也不像纯果汁那么浓稠(瞧,果汁多、水分少在这里变成缺点了),更不像“三精”( 糖精、 香精、 色精) 兑的果味饮料水对人体无益。在无味的纯净水和糊嘴的纯果汁之外,给了消费者一个高兴的选择。三全创造了新品类,把水饺、汤圆冻起来卖,三全不用嘱咐顾客说一定要煮熟了再吃。没有一个人把三全冰水饺像吃冰棒一样吃,它给人们带来的方便性不说皆知。
新品类的第一品牌通常能给消费者留下深刻印象。成功的关键在于开创一个新品类,然后把你的品牌烙刻在那个品类上,你就成了这个品类的代表!
(3)是能够做得很大,活得很长。
可口可乐品牌价值是700亿美元。为什么其品牌会达到这么高的价值?如果仅仅与原有产品为伍,是无论如何不行的。当时饮料市场有乐啤露、沙士、姜汁汽水、 橙汁、 柠檬汁和其他调味饮料。可口可乐能发展成一个大品牌,是因为它创建了一个叫做可乐的新品类。
第一品牌能存活很长时间,并且容易保持领导地位。可口可乐118年来一直是可乐第一品牌。通用电器102年来一直是灯泡第一产品。舒洁80年来一直是纸巾第一品牌。健力宝,这个开创了运动健康饮料品类的品牌,即便被张海们“折腾”成现在这样,仍然占据着运动饮料的概念,虽然形象有些老旧,但消费者对它仍有好感。在二三级市场仍然有很大的销量,就是品类的力量。
(4)是具有天然规避竞争的屏障。
第一者创造领导地位。如果你的品牌是品类中的唯一品牌,你的品牌就必定是 领导品牌。当竞争对手加入时,会更强化你是第一的认知。
就产品本身而言,可口可乐只不过是一种容易仿制的糖水,但是在大众心智的可乐阶梯上占据首位并因此代表美国价值,这是你无论把瓶子中的棕色的水做得多么逼真都代替不了的。非常可乐在城市里总也干不过可口可乐,道理就在这里。市场规律已经证明,很难借助品质差异建立起战略,质量是参与市场竞争的起码条件,但甚难形成战略性差异。
当你的品牌是新品类的第一品牌时,它就被普遍认为是原创者、正宗和先锋,并且是最好的。当其他品牌侵犯你的领域时,它们被普遍认为是模仿品。现在,你能再出一种白加黑感冒片吗?就算国家允许,有人相信吗?承德露露长期以来几乎一个产品撑天下,这看似“极不正常的”的现象靠的就是品类的力量,而不是其它营销秘笈。在消费者心中,露露的 杏仁饮料专家形象成熟后,再想扳倒它几乎不可能,顶多是骚扰。
领导地位的认知制造出一种强烈感觉,即,你的品牌肯定是最好的,对竞争对手的认知就差很多。第二层品牌为了扩大销量,常常被迫降价,这是无奈。结果,领导品牌总是拥有主导性份额,获得最丰厚的利润,具有最多的话语权。康师傅在是在大陆第一个建立方便面品类第一品牌的,在台湾原比它大得多的统一,在大陆一直超越不了康师傅,就是这个规律在起作用。
品类营销的价值:品类时代来临
1972年,里斯和特劳特提出了营销史上著名的定位观念,并一直在寻找和定义“营销和品牌创建中的关键力量和法则”。2004年,里斯与劳拉· 里斯推出了打造品牌的定义之作《品牌之源》,揭示了商业界竞争规律与自然界竞争规律的共通之处。而品类,正是商业界的物种,是隐藏在品牌背后的关键力量,从此宣告人们对营销的认识从品牌进入到品类时代。
品类时代的营销,注重和强调品牌是代表品类的名字或者符号这一实质,强调以品类导向来发展品牌和营销,以主导一个品类为品牌发展的目标。创建一个全新的品类,是创建品牌的有效方法之一。
品类营销的价值:品类观念的受益者
从形象或者体量的角度看,格力似乎远不如海尔,但是从 品牌竞争力的角度看,海尔远远不如 格力,格力甚至可以说是目前中国家电业最有前途的品牌。格力为什么能够如此强大?很多人把注意力放在了格力独特的渠道模式上。确实,格力的渠道模式很特别,但这不是格力品牌强大的关键。是什么让格力敢于向渠道巨头国美叫板?当然是品牌竞争力。格力为什么能够具有强大的竞争力?因为格力专注于空调品类。
格力也许是世界上唯一只生产空调的家电企业。2006年,在国内 空调市场萎缩的情况下,格力的销售增长为20%,国内市场占有率达接近30%。格力品牌已经逐渐锁定于空调品类。检验品牌竞争力的重要指标之一就是利润,在家电行业集体疲软的情况下,格力是利润率最高的家电企业,2006年利润超过 8亿元,2007年保持50%的增长率。只要格力的聚焦战略不改变,格力将有机会成为全球空调行业的代表,成为真正的世界级品牌。
喜之郎的成功看起来有运气的成分。实际上,喜之郎是第一个在消费者心智中建立果冻品类认知的品牌。在喜之郎之前,果冻市场已经有很多区域性品牌,但都没有进入消费者心智。于是,喜之郎依靠一个好的名字以及大规模广告传播,抢先占据了果冻这个品类,一度拥有60%以上的市场份额。今天,喜之郎面临巨大挑战,这个挑战并非品牌的原因,而是果冻这个品类出现了萎缩。
品类营销的价值:痛失品类创建良机
遵循了品类规律和法则成功创建品牌者不少,因对品类无知而痛失良机者更多,青岛原生就是其中典型的例子。从技术上看,青岛原生有机会开创一个新品类,因为在保持啤酒鲜活度和口感工艺方面,它比纯生更进一步,可以保持啤酒的原味,但是,随后的营销活动彻底扼杀了这个原本很有希望的产品:
首先,在品类的命名上出了问题,原生这个名字只是对纯生的模仿,而不是一个新品类,不足以和纯生拉开距离;
其次,整个营销活动聚焦于品牌宣传而非品类的建立,传播方向出现重大偏差,邀请原生态舞蹈家杨丽萍作为代言人,口号是“原生态,活啤酒”,原生变成了原生态,新品类的特征进一步消失;采用了副品牌而非独立品牌策略,则注定了青岛原生的失败。
柒牌、太子龙、云烟印象、东风龙卡等一批品牌都错过了借助品类创新建立强大品牌的机会,而 珠江啤酒、 九牧王等品牌则因为破坏了品牌的品类特征葬送了主导品类的机会。