浅谈it项目管理相关论文

近年来,项目管理在我国社会经济发展中正起着越来越重要的作用,加快项目管理人才培养已成为重要议题。下面是小编为大家整理的it项目管理相关论文，供大家参考。

it项目管理相关论文范文一：IT项目风险控制与管理

摘 要 经济发展和技术进步极大的促进了我国IT产业的扩大，为获得更高的收益，各企业、各领域都加大了IT项目的投入，但是项目所面临的复杂性和不确定性都影响了项目的成功率，因此进行全面控制，增加风险分析和风险管理对IT项目的成功与否显得尤为重要。本文就IT项目中存在的风险特征进行了分析，提出了几种用于进行风险控制和管理的解决方案。

关 键 词 IT项目;风险控制;风险管理

中图分类号：F224 文献标识码：A 文章编号：1671―7597(2013)021-123-01

随着信息技术(IT)的应用范围不断扩大，实现功能越来越丰富，应用IT对企业进行管理得到了广泛的认可和实施。在进行项目管理时，必然伴随着风险，对项目风险进行控制和管理可以有效利用信息技术推动企业发展，增强企业的竞争力。

IT项目风险是指IT项目开发过程中或者项目产品本身所具有的造成损失或者伤害的可能性。这种可能性具有不确定性，其是否出现是在决策者和开发者在进行沟通和选择时决定的。为应对这种风险，决策者或者管理者的行为会直接影响到项目的成败。

1 IT项目中存在的风险特征分析

IT项目的行业特性决定了项目的成功率相对较低，国际范围内，若按时按质对IT项目进行评判，则IT项目的成功率维持在百分之二十左右，若按照可使用情况对IT项目进行评判，成功率可以提高到百分之四十。具体到我国，因为我国的风险控制与管理体系起步较晚，还不够完善和成熟，成功率更低。综合分析IT项目的风险特点，主要分为以下几个方面：

1.1 项目的范围

项目所具有的风险的高低与项目所涉及的范围具有非常大的关联。通常项目所涉及的种类越多，所覆盖的范围越大，则该项目所面临的风险则越多。对于IT项目而言，企业对其所能实现的功能和要求很多，会涉及多个领域，因此在项目进行中常常会超出预期，这就大大提高了项目的风险度。此外，在项目应用中，对功能性和灵活性方面的需求则进一步增加了项目所面临的风险。

1.2 系统的变更

由于市场环境变化非常迅速，故其对项目系统的变更要求也更为突出。通常一个项目的实施过程会经历多次的系统变更，这种变需要保持现有的功能还要对未设计功能进行创造，这种变更要求所带来的风险很有可能导致项目失败。

1.3 需求缺乏稳定性

系统的变更主要体现为灵活性，但是系统的稳定性更应该得到重视。若系统的运行使用过程中总是出现问题或者故障，则很容易导致项目的失败。

1.4 管理的复杂性

一个完整的IT项目需要综合多个领域的内容或者需求，因而在系统设计和创造过程中会出现来自多个领域、具有不同技术背景、工作方式不尽相同的技术人员协调工作。这就使得项目结构和项目管理更加复杂，若得不到充分的重视，很容易阻碍项目的开展，导致项目失败。

1.5 新技术的应用

一个具有创新性的IT项目必然会涉及多种新技术和新思路，但是新技术和新思路的应用很有可能导致项目趋向于无法控制的状态。这主要是技术人员对新技术的掌握和应对相对薄弱，新技术在现有项目中可能无法兼容等引起的。这种新技术的应用为IT项目带来的风险也是非常大的。

2 IT项目的风险控制和管理策略

综合考虑上述风险因素，在IT项目的进行中必须进行风险控制，对可能带来风险的因素进行管理，提高项目成功的机会，减少不必要的损失。这种控制可以分为管理层面和技术层面两个部分。技术层面可以通过加强风险沟通、增强团队建设、制定风险管理流程等方面进行，技术层面则根据项目风险的特点进行控制和管理。

2.1 加强风险沟通

鉴于项目所面临的潜在风险在充分准备、合理应对时具有一定的可避免性，可以在认识和观念上对项目文化进行转变，加强项目管理人员和项目执行人员的风险沟通，将这种沟通和预防措施所产生的效果作为一种评价指标引入到考核中，提高项目涉及人员的规避风险意识。

2.2 增强团队建设

团结和谐的工作团队可以有效实现风险信息的共享，这种共享可以增强成员间的信任度，降低风险。在增强团队建设方面可以利用项目经理的领导指挥作用，对不同成员所承担的风险责任进行授权，增进彼此之间的交流和信任，减小因沟通不畅所带来的风险。

2.3 制定合理的风险管理流程

按照项目的进行流程可以针对不同阶段或者不同方面制定相应的风险管理流程，以减小风险损失。在项目的初始化阶段，需要对项目目标进行分析，收集相关资源，获得相关的技术和信息支持，制定完善的管理制度。在项目的诊断阶段，则可以对具体的目标进行风险分析，依据风险识别工具或者其他判定手段等对项目进行中所存在的风险进行分析，进而制定相应的基线计划。在项目的评估阶段则可以建立风险评估体系对现有状况进行风险评估，判断风险的显露水平，对极限计划的执行情况进行评估。在项目的行动阶段则按照风险管理策略对现存的、已知的风险提供解决方案，消除这些风险对项目的影响。最后在项目完成时，进入项目学习阶段，该阶段对现有风险控制和管理策略进行总结，纠正和吸收风险管理过程中所得到的经验教训，改进和优化风险控制和管理方案，以便于对下一项目施行更好的风险管理方案。

2.4 项目技术控制

综合分析IT项目中所存在的技术风险因素和特点，在项目进行中应该合理控制项目的范围，着重考虑项目系统的稳定性和工作效率，在保证系统正常运行的前提下增强系统的灵活性。对于较大的IT项目，可以进行模块化处理，在统一的框架和规范的业务接口范围内对项目进行分割。若项目出现变更，则需要针对性的对项目使用方进行培训，以加快变更功能的适用性，减少新功能的不适应性所带来的项目风险。此外，对于新技术的应用，则需要根据实际功能需求、技术兼容性等多方面因素进行确定和测试，保证新技术的应用不会为项目带来风险。

3 总结

IT项目的风险控制和管理是一项复杂的、整体性的工作。充分掌握项目风险的特征，建立完善的风险控制和管理机制可以有效提高项目的成功率。

参考文献

[1]陈建斌，武刚，路梅，方德英，王海.IT项目风险管理关键成功因素实证分析[J].安徽农业科学，2010，38(3).

[2]欧阳明.IT项目中的风险管理研究[J].工会博览・理论研究，2009(5).

[3]李默，王祖和，杨彬.IT项目组合管理研究综述[J].科技管理研究，2010，30(18).

[4]李辉，张爽.IT项目管理者行为风险的四种情形及其应对研究[J].现代制造工程，2008(3).

it项目管理相关论文范文二：企业IT项目管理问题探讨

摘 要：项目是事业的最佳单位，而项目管理是企业管理的依托。对于IT企业来说，高效优质的项目管理是打造核心竞争力、树立科技品牌的保证。本文对IT企业项目管理进行一些简单思考。

关键词：项目管理 风险管理 岗位责任

IT行业的技术更新速度之快导致该行业内的企业竞争是异常激烈的。技术领先是企业生存的关键，那如何让管理能力能与技术并行发展，如何让管理给予技术发展以有效支持，这是现如今各企业都在努力的方向。以下将按IT项目执行过程进行相关论述，最后将对其中重要而又极具挑战的知识领域—项目成本管理和风险管理进行特别概述。

1.明确IT企业项目管理的基本内涵

1.1范围控制

控制是管理行为的一个重要环节，即是对组织运行所遇到的一切问题和与组织战略不符的情况进行克服和调整。

完美的范围控制自然是要对组织可能发生的一切问题进行预测和处理。而IT企业的特殊性就在于其运营的核心是信息产业，而信息化是一个动态的过程，是在整个企业的IT规划的指导下一步步来推进的。因此就需要对项目管理的范围进行界定之后的控制，要定期审核并明确实施情况，对于可能不断涌现出的新要求和心目标，要审慎研究、讨论、对比原来的定义，适当修正范围，增加一些原先未被考虑进来的内容，或删减不符合新工作需求的东西。

1.2用户需求管理

任何企业的经营模式，都是要确立一个用户品牌，因而用户的需要就是企业战略制定的根本法则。一个完整的软件项目的需求管理包括了业务需求、用户需求、功能需求、非功能性需求和需求分析报告等五个内容，其中业务需求来源于业务发展的需要;用户需求来源用户的实际工作的要求;功能需求来源业务部门管理的流程及思路;非功能性需求来源于用户的使用习惯及爱好需求;分析报告是在项目IT分析人员结合前述的内容进行汇总分析及提炼。IT企业所提供的产品是更为直观化、功能化的创意思想，以软件为载体，因此更需要遵循用户需要，因而项目管理理应在这方面执行一致。

1.3沟通管理

沟通是现代企业制度语境下的人文管理内涵亮点，是现代化管理手段之一。而沟通管理往往成为IT企业项目管理的全新增长点。项目管理人员通过沟通来了解业务部门的项目建设需求，分析清楚项目建设中的各种存在的风险并加以控制，同时还可以控制项目建设的利益相关者的预期，从而避免项目负责人在对每一个环节所形成的不切实际的项目效益设想。沟通管理对于IT企业项目管理来说具有一定的信息化示范意义。

当然，IT企业项目管理还包括风险管理和项目文化管理等内容。风险管理对于任何企业，尤其是IT这种新型高端产业的重要意义，必须提到现代企业项目管理的重要日程上。

2.风险管理要贯彻独立的风险意识

2.1普遍存在的外在风险

即IT企业与其他类型企业共同具有的风险，如来自市场、来自同行、来自环境和安全、来自政策等方面的外在的风险。对这种风险的管理，可依照一般风险管理的模式进行，灌注基本的风险意识。

2.2IT企业独特的风险识别

(1)项目进度风险。这种风险是由于错失或延误IT项目产品或服务的市场机会而导致项目失败的可能性。首先，由于IT企业涉及专业技术市场和供应环节，因而项目负责人很容易误读从而造成项目进度估计不准确;其次，过多的本可以避免的业务、运营等外部问题牵扯到项目管理之中，造成了管理障碍;最后，由于资金和物资短缺所造成的项目进度延迟。(2)技术风险。即那些干扰项目达到预期功能或性能目标或期望的不可靠因子，突出表现在：①成熟度不够。②与管理工具选择不当。③目测试不充分或不严谨。④硬件的集成矛盾。这是IT企业项目管理比较集中的风险类型。信息技术、软件开发整体资源掌控能力的不足，成为IT企业风险的最集中所在。

3.IT项目中的成本管理和风险管理

3.1项目成本管理

项目成本往往在IT企业是很容易被忽略的一块，特别在以产品功能开发为主的企业。开发出来的产品无论它的功能多强大，如果违背了利润大于成本的原则，这个产品实则是失败的。成本管理是管理者在满足客户需要的前提下，不断地降低与控制成本的一系列行为。项目成本管理包括项目费用的估算、预算以及成本控制。

预算也是后续项目监控以及风险管理的基础，如在项目监控阶段，项目实际使用费用与费用管理计划发生了偏差，则需要确认发生此偏差的原因，并根据此对问题进行处理或对预算进行调整并提交批准。预算同时也是作为项目绩效的评判依据。项目成本控制应作为项目绩效审核的具体方面，以激励项目组在项目执行过程中对成本进行有效控制。

3.2项目风险管理

风险是指一个事项未来发生具有不确定性并给实现目标带来负面影响的可能。项目风险管理的目标是为了识别风险来源，定义风险参数，对风险进行分类，确定发生的可能性、严重程度，确定优先级，采取措施减小风险，并对风险进行追踪管理。IT项目风险管理活动包括风险管理策划及风险跟踪和解决两个部分。

项目负责人在制定项目计划时需要充分考虑项目实施过程中存在的风险和可能出现的问题，根据来源对风险进行分类，填写《潜在风险选择列表》，对确定已经识别出来的各类风险发生可能性、严重程度来制定解决方案，明确责任人，确定处理优先级，填写《风险和问题追踪表》。

风险跟踪和解决重点在于对识别的风险进行追踪管理。所有已经解决的风险和没有解决的风险都列入表中，并注明状态;对《风险和问题追踪表》进行维护，实时更新，并作为项目周报告的一部分向上级管理人员报告。

项目管理是一个与普通商业管理不同并且具有一定挑战的任务，那就是项目通常需要很高程度的跨功能、跨组织之间的合作———事实上，比常规的商业活动需要的多得多，而常规的商业活动常常是足够确定的，由一个小组人就能够管理。项目的跨功能、跨组织特性提出了特殊的组织挑战。

4.关于IT项目管理的绩效考核

绩效与考核是标榜一种管理模式为组织创造了多少有形与无形的价值，即是对一种管理模式有用性和效率的量化体现，从而确定对这种模式的去留、增减、修订改进的整体战略态度。一个项目管理的优劣好坏，必须要进行专业独立的绩效考核才能够得以视觉化和数字化。

IT项目管理的特殊性在于，它不仅向客户提供产品，更重要的是根据客户的要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作。项目管理绩效考核的难度在于，项目是动态的，以投产为成功目标，而项目一旦失败，失去的则是宝贵的商机和市场份额。因此，确立动态的IT项目考核机制是这一类企业绩效管理与考核目标的关键所在。首先，要确立一个总体全景式的评价体系，包括多项指标，确立一个基准分，给每一个IT项目管理人员进行总体评分，同时确定合格分数线。然后就是根据在具体项目的管理过程中每一个项目经理的表现进行专业性、综合性和具体化的评分，包括工作质量、工作数量、工作精确度、文档编写能力、完成任务的及时性、主动性、工作热情、学习其他新的方法和产品的能力、判断决定获取帮助的能力、获取客户信任的能、同事的合作情况、和非同事的合作情况、和主管合作能力、合作意愿和灵活性、抗压工作能力、问题解决能力、书写能力、领导能力、分析能力、目标明确性、理解工作目标、理解基础和过程、管理能力、所需最小管理、出勤、准时。

最后就是实施开放式的评估，将项目经理的自我预期和发展规划也列入考核之中，从而对应了IT项目管理的动态性。

5.总结

对于IT项目期来说，如何进行风险分析、管理，是应该重视的一个问题，如何开展这项工作，对于IT项目的实施具有重要意义。目前对于IT项目的风险控制，大多数公司都在非正式地和表面地进行，但还缺乏重视，不能花更多的资源，但可以这样说：花在标识、分析、管理风险上的时间可以从多个方面得到回报，可以使项目进展过程更加平稳，提高跟踪和控制项目的能力，有这些周密计划可以使整个公司和项目组获得更大的信心，以保证项目的顺利完成。总之,当企业在IT建设中碰到各类问题的时候,不能仅仅从单个问题出发来解决问题,而是需要从全局的角度来考虑问题的根源,进而找到合适企业IT建设的发展之路。

参考文献：

[1]万先进.BT项目风险分析[J].重庆交通学院学报,2005,(05)

[2]侯永春、王润.计算机网络技术与项目管理[J].江苏建筑,2003,(03)

[3]孙次锁.铁路IT项目管理探讨[J].铁路计算机应用,2003,(07)

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